組織的文化建設(shè)

組織的文化建設(shè)很多地方都在講組織文化的建設(shè)，不僅企業(yè)，大到一個(gè)國家、民族，小到一個(gè)球隊(duì)、班級、學(xué)校、工作團(tuán)隊(duì)，組織文化對組織的良性運(yùn)轉(zhuǎn)所起到的作用已經(jīng)越來越被人們所認(rèn)同，包括制度在內(nèi)的一些硬性的元素，也一定要在一定的文化氛圍下才會(huì)起作用。在著手建設(shè)組織文化之前，有必要先了解組織文化本身的必然要遵循的特性：首先文化要有思想性，即有品位、境界，要有魂，否則不具備高位的指導(dǎo)性。其次文化要有可見性，即有實(shí)實(shí)在在的東西，要有有形物，否則難以被組織成員所把握，易流于空洞的形式。再次文化要有多樣性，這樣才能為更多的成員所認(rèn)同，以引發(fā)群眾性。如果企業(yè)文化已被絕大部分人認(rèn)同并沒有促進(jìn)企業(yè)良性的運(yùn)轉(zhuǎn)證文化定位是錯(cuò)的，即價(jià)值觀、企業(yè)理念不適合產(chǎn)業(yè)需要，有悖于企業(yè)目標(biāo)。好的文化有共通的地方（即共性），如：團(tuán)結(jié)、積極進(jìn)取、文明、良性競爭、務(wù)實(shí)等。在大多數(shù)時(shí)候，很多企業(yè)的文化在定位上來說應(yīng)該算是不錯(cuò)的，但在文化理念的貫徹執(zhí)行上卻是極不徹底的，企業(yè)文化并沒有被絕大部分成員所認(rèn)同、或認(rèn)知。這一方面有公司高層重視程度的因素，一方面也緣于不知道該如何去具體構(gòu)建和推進(jìn)企業(yè)文化。除去文化的識(shí)別、要素提煉、定位等前期工作不說，但就文化后期建設(shè)而言，重點(diǎn)應(yīng)加強(qiáng)文化規(guī)范、文化灌輸、文化誘導(dǎo)等工作。落實(shí)到具體的行為上，組織文化的建設(shè)至少應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：首先應(yīng)構(gòu)建組織的共同詞匯，有些時(shí)候也稱作“共同語言”或“共同概念”。從大方面說，一個(gè)國家或民族，之所以談得上有自己的獨(dú)特文化，它一定是有自己的獨(dú)特語言的。不僅如此，作為民族文化，總是會(huì)有些關(guān)鍵詞匯的。比如中國的“仁”、“孝”、“中庸”，比如美國的“自由”、“平等”、“民主”，這些關(guān)鍵詞匯表述了一個(gè)文化的主流一個(gè)民族的民眾對于些關(guān)鍵詞匯有著一定程度上的共同理解和接受度。對于一個(gè)組織，也應(yīng)該有一些共同的詞匯，以使組織內(nèi)部人員在認(rèn)同感、默契、獨(dú)特性等角度構(gòu)筑起某種語境，而這對于文化氛圍的構(gòu)建非常重要。這樣的詞匯可以是比較通用的，但一個(gè)組織對它們有比較特殊的解讀；也可以是比較獨(dú)特、外人一般無法直接理解的。比如“完善自我、出類拔萃”是比較常見的詞匯，但某家企業(yè)對它有自身的解讀，而且將這種解讀通過不斷的培訓(xùn)，灌輸給了員工，使員工在一定程度上（且不管是否完全接受或能在行為上做到）對其產(chǎn)生了直觀地共同理解。有一個(gè)班級，在構(gòu)建班級文化時(shí)產(chǎn)生了一個(gè)詞：“看見大海?！边@個(gè)詞源于一個(gè)故事，（故事內(nèi)容略去）。最終表達(dá)的意思是“追尋一種有境界的人生”或“提升自己的思想境界”，所以有時(shí)會(huì)聽到學(xué)生這樣對話：“你看，你這樣是看不見大海的?！被颉斑@能使我看見大海?！本滞馊俗匀粫?huì)摸不清頭腦，因?yàn)檫@是該班級特有的詞匯，這種適度的排他性從另一方面增強(qiáng)了同學(xué)們的歸屬感和對班級文化的認(rèn)同感。在這些關(guān)鍵性的詞匯之外，組織應(yīng)該還有成員間比較獨(dú)特的習(xí)慣性用語，比如確認(rèn)、流程、概念、溝通、反饋、創(chuàng)造、跟蹤、推進(jìn)、關(guān)注、細(xì)化等等組織成員經(jīng)常喜歡使什么樣的詞匯際上也反射出一個(gè)組織的文化特色，而一定的文化氛圍，也在潛移默化中使成員共同習(xí)慣于使用某些詞匯。有些企業(yè)已經(jīng)有了寫在紙上的所謂“文化體系”，或貼在墻上的標(biāo)志性語言，但這些詞缺乏解讀，更遑論培訓(xùn)了。很多時(shí)候管理高層也沒有對這些詞達(dá)成一定的共識(shí)，又

如何以此作為處理事情的原則和行為的指導(dǎo)？如何奢求用這些表象的文字概念去構(gòu)建涵蓋所有員工的企業(yè)文化環(huán)境？他們面臨的是兩個(gè)選擇，一是認(rèn)同這些詞匯，認(rèn)真地進(jìn)行解讀和培訓(xùn)，不斷進(jìn)行宣傳；一是認(rèn)為這些詞匯其實(shí)不適用于本公司，干脆另外尋找或創(chuàng)造出新的關(guān)鍵詞匯，構(gòu)建員工的共同語言。其次要有組織自己的英雄人物文化背景下的典型人物隨相應(yīng)的故事。所謂文化，一定是有自身的價(jià)值觀取向的，有時(shí)價(jià)值觀直接影響到組織的處事原則。而這些價(jià)值觀不能是空洞的說教，一定要有相應(yīng)的故事及伴隨的典型、或英雄人物把它具體化。相應(yīng)的文化指向應(yīng)有對應(yīng)的典型人物和故事。這里的“英雄人物”指的是將組織的價(jià)值取向淋漓盡致表現(xiàn)出來的人。中華民族文化悠久，之所以傳承了下來，與世代不斷涌現(xiàn)和被傳誦的、直指文化價(jià)值觀的英雄人物及事跡有關(guān)。美國的開國元?jiǎng)兹A盛頓在建國后沒有追求權(quán)力，而是將權(quán)杖交給了國會(huì)，這對于美國的“平等”、“自由”文化的傳承也是起著極大的標(biāo)版作用的。回到企業(yè)，比如某個(gè)組織講求“敬業(yè)”，那應(yīng)該有極度敬業(yè)的人物作為標(biāo)版；提倡“銳意進(jìn)取、追求成功”，那一定會(huì)出現(xiàn)銷售英雄，或是從基層崗位奇跡般做到高層的典型人物；強(qiáng)調(diào)“勇”字，那就應(yīng)該積極尋找這樣的典型事例，樹立起勇于承擔(dān)責(zé)任、勇于迎接挑戰(zhàn)的“英雄”。而發(fā)生在他們身上的故事，是被組織內(nèi)人員所口口相傳的。有些時(shí)候不一定每一個(gè)文化元素都能恰好找到這樣一個(gè)典型也“造出一個(gè)或借用歷史、傳說中的相關(guān)人或事。總之，文化的東西如果沒有被具體感知，就總是容易流于空洞，難以被組織成員所理解和接受。組織還應(yīng)該將一些活動(dòng)轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)化和傳統(tǒng)密不可分去的東西只有被人們傳承下來才叫文化。有時(shí)傳統(tǒng)固化成了儀式，而儀式也可以沉淀一種文化。比如日本文化中有“珍惜糧食、感謝勞動(dòng)者”的要素，他們將其固化成了飯前飯后的合掌禱念儀式，中國的春節(jié)文化也有守歲的儀式，作為球隊(duì)的文化組成，一支球隊(duì)也可能有自己獨(dú)特的入場儀式。有些注重服務(wù)的企業(yè)，每天早上員工要朗誦服務(wù)宣言；有些注重精神修養(yǎng)或團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)，有舉行升旗儀式的傳統(tǒng)。儀式本身并不等同于文化，但文化要依賴好的儀式才得以傳承。有些文化建設(shè)做得好的組織，會(huì)有意識(shí)設(shè)定自己的傳統(tǒng)節(jié)日或紀(jì)念日，這可能是組織成立日，或是為紀(jì)念某件極具意義的事件。有些組織或許曾有過一些很不錯(cuò)的組織的良性發(fā)展有益的活動(dòng)是作為傳統(tǒng)有意識(shí)地傳承了下來？作為傳承的方式，是否有意識(shí)轉(zhuǎn)化為儀式把它固化了下來？組織有時(shí)也需要有意識(shí)地制造集體的輿論造氛圍論和氛圍更多的時(shí)候需要靠主動(dòng)爭取才能獲取。可考慮采用宣傳欄、論壇、工作日志等工具，不斷宣揚(yáng)對實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值觀有益的人物事件、行為習(xí)慣、方式方法等。文化如果不能為大多數(shù)人所接受，那它就只能是永遠(yuǎn)寫在紙上。比如某企業(yè)講求工作的嚴(yán)謹(jǐn)，如果遇到確實(shí)在工作中很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩贿M(jìn)行宣揚(yáng)，遇到?jīng)]有嚴(yán)謹(jǐn)處事的而沒及時(shí)進(jìn)行批評指正，那“嚴(yán)謹(jǐn)”就不可能真正成為員工的共同工作習(xí)慣，即便有恪守“嚴(yán)謹(jǐn)”原則的，也只是因?yàn)樽裱约旱穆殬I(yè)素養(yǎng)，而和企業(yè)文化本身無關(guān)了。組織或許不時(shí)有體現(xiàn)企業(yè)文化價(jià)值的事件發(fā)生，但如果不把它通過輿論放大到一百倍，形成一個(gè)有利于文化成長的氛圍，那這個(gè)事件也馬上會(huì)被時(shí)間所湮沒。而在處事原則上，各人各有不同，如果不制造一種輿論氛圍，那些本來遵循企業(yè)文化的原則處事的人就可能受到壓制，最終糾偏或放棄自己的原則，而溶入組織可能存在的某種不健康的亞文化中去。最后組需要制訂相應(yīng)的制度行為規(guī)范化大多數(shù)時(shí)候需要引導(dǎo)但有時(shí)適當(dāng)?shù)膹?qiáng)迫也是必要的，這些就需要用制度和行為規(guī)范明確下來。比如某企業(yè)對員工定下

的行為規(guī)范之一是：早上上班見到同事一定要問候“早上好”，下班時(shí)要道別“我先走了”，對方要回應(yīng)“辛苦了”，以此來強(qiáng)化講求禮貌和文明的文化氛圍，提倡員工間保持融洽的工作關(guān)系。另有一企業(yè)規(guī)定，在工作區(qū)，凡是迎面遇到來參觀、拜訪的客戶，作為員工必須側(cè)身讓客戶先行，這也是在強(qiáng)化該企業(yè)“顧客第一”的文化傳統(tǒng)。大部分組織（尤其是企業(yè)）都制定了一些規(guī)章制度，但同時(shí)也有必要設(shè)定一些符合組織文化特點(diǎn)的行為規(guī)范。作為企業(yè)，可以建設(shè)企業(yè)文化，而在企業(yè)內(nèi)部，作為一個(gè)部門，也同樣可建設(shè)適合本部門的、甚至本工作團(tuán)隊(duì)的組織文化，（應(yīng)該注意，內(nèi)部組織的文化在大方向上不能偏離企業(yè)文化的基本指向）。比如生產(chǎn)、品保部門的組織文化就可能與市場、渠道部門的文化有一些差異，而技術(shù)研發(fā)部門也可能需要一些自己獨(dú)特的文化價(jià)值取向。組織的成長需要養(yǎng)分而最深層養(yǎng)分就是組織的價(jià)值觀精神完的組織文化不可能在一天兩天就形成，必須對它不斷進(jìn)行調(diào)整、規(guī)范和整合。對于這些，更重要的是在以上各個(gè)方面著手，從一個(gè)個(gè)日常細(xì)節(jié)著手，如同灌溉、養(yǎng)護(hù)樹木一樣呵護(hù)組織文化的成長?？醋闱?qū)W習(xí)管理團(tuán)隊(duì)(發(fā)表日期年月06日)共團(tuán)隊(duì)有三種第種是棒球隊(duì)“在團(tuán)隊(duì)中打第二種是足球隊(duì)隊(duì)“作為團(tuán)隊(duì)”踢球；第三種是網(wǎng)球雙打，更加靈活，要求也更嚴(yán)。學(xué)習(xí)管理團(tuán)隊(duì)，光看足球肯定不行。LanLiu提筆之時(shí)，空氣中都是足球的味道，來自伊比利亞半島上正在演出歐洲杯的草坪。不知道會(huì)有多少人像我一樣舉看足球低頭思管理英國皇家人力資源協(xié)會(huì)的會(huì)員們也許會(huì)。因?yàn)樵搮f(xié)會(huì)在去年的年會(huì)上特意請來了英格蘭國家隊(duì)主教練、瑞典人埃里克森，給這些人力資源經(jīng)理上了題怎樣讓你的團(tuán)隊(duì)出色發(fā)揮一課?？松瑘霁I(xiàn)藝的，是出場費(fèi)10萬元的管理大師吉姆·柯林斯。低調(diào)的埃里克森說：管理足球隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)。第一，要有優(yōu)秀的球員。第二，尊重人。第三，行事要簡單。當(dāng)然，這位著名教練也說了些引用起來更響亮的話。比如："如果團(tuán)隊(duì)中有個(gè)壞小子而你不采取行動(dòng)的話，不出三五天就有兩個(gè)壞小子了。"被問到怎么處理績效不好的球員，他說"足球中這很容易。你不派他上場就是了"埃里克森說的當(dāng)然是真理，從柯林斯那里可以得到印證。埃里克森說的第一點(diǎn)，和柯林斯在演講中說"人不是你最重要資產(chǎn)正確的人才是"簡是異口同聲但雄所見略同的，也不過是老生常談而已。要從足球?qū)W管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該去請不踢足球的管理大師彼得拉克杜拉克的見識(shí)深刻而且實(shí)用得多出建失敗的一個(gè)主要原因是經(jīng)理人認(rèn)為只有一種類型的團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)，團(tuán)隊(duì)有三種類型。第一種是棒球隊(duì)，隊(duì)員"在團(tuán)隊(duì)中"打球，而非"作為團(tuán)隊(duì)"球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。美國汽車廠商以前設(shè)計(jì)新車型的團(tuán)隊(duì)就是如此：設(shè)計(jì)師埋頭設(shè)計(jì)然后把結(jié)果交開發(fā)工程師發(fā)工程師埋頭開發(fā)然把結(jié)果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產(chǎn)出來，然后交