科學(xué)實施指標分解,讓企業(yè)戰(zhàn)略落地

科學(xué)實施指標分解，讓企業(yè)戰(zhàn)略安全落地文/羅朝松在理論家和實踐者的努力下，績效管理理念、技術(shù)取得了長足的發(fā)展，如今已從過去單純的考核發(fā)展到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理。這一戰(zhàn)略績效管理要求企業(yè)圍繞戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績效管理制度，牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動始終以戰(zhàn)略為中心來展開，并通過績效管理的計劃、實施、評估、反饋環(huán)節(jié)，確保企業(yè)的戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略績效管理思想已為眾多企業(yè)所認可，許多企業(yè)也在按照這樣的指導(dǎo)思想開展績效管理工作，但現(xiàn)實往往不如憧憬那般美好，績效管理在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中的作用遠沒有預(yù)想中的那么完美。當然，這與績效策略的選擇、績效制度的設(shè)計及運行過程中控制都有關(guān)系，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略目標分解不到位，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略漂浮在空中，無法落地?？冃Ч芾砟芊裼行е纹髽I(yè)戰(zhàn)略，指標分解的準確性是關(guān)鍵。只有構(gòu)建完善的指標體系，才能戰(zhàn)略目標進行準確的分解，從而實現(xiàn)“千斤重擔人人挑”。但指標的確立和分解，遠比說要困難，需要掌握一定的技術(shù)。當前常用的指標分解方法主要有魚骨圖、工作流程分析法、客戶關(guān)系分析法等。但這些分析方法大多建立在管理基礎(chǔ)較好、相關(guān)技術(shù)掌握比較熟練的基礎(chǔ)上，目前大部分中小企業(yè)尚不具備這樣的條件。筆者在幫助企業(yè)導(dǎo)入績效管理體系過程中發(fā)現(xiàn)，通過采取上下結(jié)合的方式進行指標分解一一即以部門、崗位職責為基礎(chǔ)，公司指標按照部門職責模塊進行劃分，能夠提高指標的準確性。該方法具體操作步驟如下：第一步、明確各部門及崗位職責部門及崗位職責是企業(yè)組織體系的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的業(yè)務(wù)工作以及之間的比例和關(guān)系，也是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解依據(jù)。在進行部門職責梳理的時候，首先畫出公司的業(yè)務(wù)流程，按照相近、相似的職能劃分到一起的原則，檢察各項職能劃分情況，確保沒有交叉、冗余、缺失、割裂、分散、錯誤、弱化等情況。在進行崗位職責梳理時，采用職責匹配表，確保部門職責有效地分解到各崗位。職責分類職責內(nèi)容崗位職責匹配會員管理制定并組織實施會員兌獎方案會員服務(wù)專員起草兌獎方案，經(jīng)審批后組織實施兌獎方案部門經(jīng)理組織討論、修訂會員兌獎方案分管副總審批兌獎方案開通會員短信平臺，加強會員與公司的互動會員服務(wù)專員聯(lián)系外部機構(gòu)開通短信平臺，擬定會員短信內(nèi)容部門經(jīng)理審核合同，審核短信內(nèi)容分析、整理會員購藥情況，將會員資料進行分類會員服務(wù)專員進行統(tǒng)計、分析，根據(jù)分析結(jié)果對會員資料進行分類第二步、確定公司級指標公司年度目標是企業(yè)績效指標分解的龍頭。公司級指標主要集中于公司運營效率和發(fā)展能力，考慮到目前大部分中小企業(yè)尚處于發(fā)展期，在重點關(guān)注經(jīng)濟指標（利潤額或投資回報率）的同時，對結(jié)構(gòu)調(diào)整性指標也應(yīng)適當關(guān)注，比如員工結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)、門店布局等。既要實現(xiàn)公司當年經(jīng)濟效益，又要引導(dǎo)公司走向健康與成長。在確定指標過程中，可運用關(guān)鍵成功因素法（見表2）。表2公司級指標劃分關(guān)鍵成功因素分類序號公司級指標指標定義業(yè)務(wù)拓展1新增門店計劃完成率實際開店數(shù)/計劃開店數(shù)X100%2坪效增長率（當年坪效-上年坪效）/上年坪效X100%零售業(yè)務(wù)管理1銷售額當年實際銷售額2毛利率（銷售額-銷售成本）/銷售額X100%3費銷比營業(yè)費用/銷售額X100%4人均利潤利潤/（年初人數(shù)+年末人數(shù)/2X100%物流系統(tǒng)1庫存周轉(zhuǎn)率銷售成本/平均庫存X100%2重點品類商品滿足率1-缺貨種類/重點品類X100%第三步、將公司的指標分解到部門實際上，部門職責一旦明確，每項職責對應(yīng)的考核指標也就相應(yīng)明確了，在確定職責對應(yīng)的指標時，通常首先根據(jù)相對的重要性確定各項職責的權(quán)重，然后確定職責的產(chǎn)出，之后根據(jù)顧客對產(chǎn)出主要關(guān)注方面（時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本）

來確定指標項（見表3）。表3部門職責與指標對應(yīng)表部門名稱部門職責權(quán)重產(chǎn)出客戶客戶需求指標門店管理部門店經(jīng)營指導(dǎo)20%策略、辦法門店店長幫助提升業(yè)績銷售額增長率、毛利率門店標準化建設(shè)10%標準化手冊領(lǐng)導(dǎo)、各店長門店規(guī)范可行、有效新開門店規(guī)范性藥店知名度會員服務(wù)管理20%會員服務(wù)措施顧客提升服務(wù)水平和服務(wù)范圍會員增長率、會員發(fā)生率、會員貢獻率促銷活動策劃、組織實施10%活動實施效果門店店長活動促銷日銷售額增長率、毛利率社區(qū)宣傳活動策劃、組織10%活動實施效果門店店長吸引客流客流增加量顧客服務(wù)管理20%顧客意見落實情況門店店長提升顧客滿意度顧客重復(fù)購買率、顧客投訴率門店服務(wù)10%門店滿意度門店店長提高員工積極性人效提升率根據(jù)職責提煉出的指標數(shù)量相對較多，而且各項指標之間可能存在重合，需要對列出指標進行進一步篩選，可以考慮和之前的職責進行相關(guān)性比較，也可以和公司的指標進行相關(guān)性比較，從而按照重要度大小確定最終指標。其中高度相關(guān)用“?！北硎荆嚓P(guān)系數(shù)為4；比較相關(guān)用“口”表示，相關(guān)系數(shù)為2；一般相關(guān)用“△”表示，相關(guān)系數(shù)為1。重要度=Z7（相關(guān)系數(shù)X權(quán)重），最后根據(jù)重要度高低確定部門的核心指標（見表4）。表4部門指標確定司指標部門指標f一_權(quán)重新增門店計劃完成率坪效增長率銷售額毛利率費銷比人均利潤庫存周轉(zhuǎn)率商品滿足率重要度銷售額增長率20%O△1.0毛利率20%O□1.2新開門店規(guī)范性10%O△0.4會員增長率20%□0.4會員發(fā)生率20%□0.4會員貢獻率20%□△0.6促銷日銷售額增長率10%O0.4促銷日毛利率10%O□0.6客流增加量10%OO0.8顧客重復(fù)購買率20%□0.4顧客投訴率20%△0.2人效提升率10%O0.4門店年度指標不宜過多，一般控制在五個以內(nèi)，按照重要度大小依次排序，門店管理部的指標為：毛利率、銷售額、客流增加量、促銷日毛利率、會員貢獻率。第四步、將部門指標分解到個人在確定崗位指標和部門指標的關(guān)系時，需考慮崗位職責與部門職責的關(guān)系。（一） 如果該部門職責模塊相關(guān)性較強，各模塊隸屬于一個完整流程，各崗位職責可按照流程的環(huán)節(jié)或者按照流程所涉及的對象類別進行劃分，比如采購部可按照采購的流程環(huán)節(jié)將崗位劃分為計劃、采購、接貨，也可以按照采購得類別劃分為中藥采購、非藥品采購。如果崗位是按流程環(huán)節(jié)劃分，則部門指標多為結(jié)果性指標，而崗位指標為階段性結(jié)果指標；如果按照涉及對象類別進行劃分，則崗位部分指標與部門相關(guān)指標相同，其它指標則根據(jù)崗位職責進行提煉。（二） 如果部門涉及的職責模塊較多，各模塊之間相關(guān)關(guān)系不是很大且屬于并行的，但是每一塊又都不能單獨構(gòu)成一個崗位。