崔恒-管理者綜合管理技能提升-學員版

MTP

（ManagementTrainingProgram）

管理者綜合管理技能提升

崔恒崔恒微軟（中國）有限公司，產(chǎn)品市場經(jīng)理兩屆微軟（中國）有限公司金牌講師美國高通公司，項目培訓總監(jiān)獲得英國Hertfordshire大學MBA用友集團高級營銷顧問海信電器高級營銷顧問央視“絕對挑戰(zhàn)”專家組成員清華大學、國家行政學院總裁班客座教授課程內(nèi)容第一部分管理者的角色認知思維與思維轉(zhuǎn)換管理者角色定位第二部分管理者的工作管理目標與計劃管理工作委派與授權(quán)第三部分打造高績效團隊發(fā)掘團隊角色優(yōu)勢團隊發(fā)展與應(yīng)對策略員工成長與領(lǐng)導風格員工溝通與有效輔導第一部分

管理者的角色認知思維與思維轉(zhuǎn)換思維誤區(qū)－慣性思維用過去的思維解決現(xiàn)在的問題管理者的思維誤區(qū)甩手掌柜親力親為思維定義思維是什么？不是實際的事物是對事物的詮釋或理論行為與態(tài)度的根本專業(yè)人員的思維與行為特質(zhì)分析思維的優(yōu)點專注于技術(shù)發(fā)展對產(chǎn)品和技術(shù)精通思維縝密邏輯性強強調(diào)原則不隨意承諾注重安全、穩(wěn)定可能存在的問題對人性缺乏了解命令下達傾向于簡單直接重視技術(shù)影響力而非人際影響力缺乏團隊管理的手段對同級溝通手段過于簡單與上級溝通不夠遇到問題傾向依靠自身力量解決，而非團隊允許過去的影響（情緒、感受、或環(huán)境）來控制他們的回應(yīng)（反應(yīng)）消極被動行為刺激慣性思維反應(yīng)主動積極的人會用最適宜的行為來選擇，他們智慧地運用刺激及回應(yīng)（反應(yīng)）的空間、擴展了選擇的自由。主動積極行為主動性思維刺激回應(yīng)（反應(yīng)）角色目標心理成長的三個層次（依賴-獨立-互利）依賴：圍繞“你”這個思維—（幼年的經(jīng)歷）需要你照顧我，事情若有差錯，我便怪罪你，你要對我的成敗負責。（靠別人來完成愿望）獨立：著眼于“我”的思維—我可以獨立自主對自己負責，我可以自由選擇。（靠自己打天下）互利：從“我們”的思維出發(fā)—我們可以自主、合作、統(tǒng)合綜效，共同開創(chuàng)偉大的前程。（群策群力達到成功）

思維與行為思維決定行為，行為促成行為每天我們都要面臨無數(shù)個選擇瞬間，我們的行為是可以選擇的領(lǐng)導者的行為可以幫助下屬成長，也可以妨礙團隊發(fā)展轉(zhuǎn)換自己的思維是關(guān)鍵管理者角色定位請思考什么是管理？管理是與他人合作，并與他人一起完成任務(wù)的過程管理者的角色是什么？管理者應(yīng)該將自己定位在什么位置上？管理者應(yīng)該用什么樣的思路去思考工作？管理動作VS技術(shù)動作確定目標鼓勵意愿培訓技能輔導糾偏激勵贊賞輔佐上司協(xié)調(diào)同事發(fā)現(xiàn)問題分析原因?qū)Σ邤M定方案評估實施計劃跟進追蹤效果確認管理者的核心內(nèi)容完成任務(wù)個人提升團隊建設(shè)體會：許多管理者是因為業(yè)務(wù)技術(shù)好而被提拔或者招聘來的這些技術(shù)性的干部最大的特點是上手能力強因此也產(chǎn)生了一個嚴重的挑戰(zhàn)：心理定位和行為定位我是誰？我該做什么？我該怎么做？彼德定律的現(xiàn)象三個基本問題我是誰？我該做什么？我該怎么做？我們的感受忙盲茫讓我們仔細地思考一下：我們有沒有找個時間，坐下來想一想我們自己的角色，定位，職責，生活。。。在生活中，我們是誰？在工作中，我們又是誰？體會:當我們習慣性地看待日常工作和生活中的事物時,要不斷地提醒自己:我應(yīng)不應(yīng)該轉(zhuǎn)換個角度看問題研究管理的技巧和我們的管理工作,就應(yīng)該經(jīng)常轉(zhuǎn)換一下思維角度這樣,我們的頭腦才能保持良好的清醒狀態(tài)管理者的選擇：忙碌是一種選擇無序的工作也是一種選擇心態(tài)是一種選擇方法也是一種選擇選擇是我們每天必須面對的挑戰(zhàn)選擇也是看一個管理者能力和修養(yǎng)水平的標識管理者的行為從角色出發(fā)角色與職責：屁股坐在哪里思考與決策：大腦用在哪里管理與目標：眼光盯在哪里問題與創(chuàng)新：手腳用在哪里快速準確地做事得到效率，做該做的事得到效果用更高的速度做更多的事替代不了做該做的事管理的效果與效率什么是管理？管理是與他人合作，并與他人一起完成任務(wù)的過程第二部分

管理者的工作管理目標與計劃管理目標的意義讓我們不再迷茫讓我們清楚自己的追求讓我們有自己的努力方向目標VS現(xiàn)狀

期望值

實際情況

差距

實現(xiàn)目標就是縮小“期望值”與“實際情況”間的差距

爬山理論從理論上而言，每一個人都能登上一定高度的事業(yè)山峰。但事實上，登上頂峰的人是少數(shù)。問題在于沒有一個清楚正確的目標和沒有堅持努力而動搖。成功條件有一個清楚正確的目標——有所為有所不為；堅定不移地圍繞著目標開展工作——排除萬難，抑制誘惑。我們是發(fā)現(xiàn)而不是發(fā)明自己的人生使命

每個人的生命只有一次，所以必須對自己的生命負責，找到生命的意義和價值，這就要徹底檢討自己真正的理想，人生的終極目標。設(shè)定目標的基本原則以人生基本原則為目標確定自己的努力方向整理自己的價值觀確定自己的角色和追求點達成使命的重要角色（范例）丈夫---我要成為妻子一生中最重要的人，我們同甘共苦，攜手前行父親---我要幫助子女體驗樂趣無窮的人生兒子---我不忘父母養(yǎng)育之恩，讓他們經(jīng)常能夠感受到我的關(guān)愛團隊激勵者---我要不斷激發(fā)團隊的優(yōu)異表現(xiàn)學者---我要每天不斷學習，求取新知舉例為了實現(xiàn)企業(yè)今年進軍行業(yè)前三甲的戰(zhàn)略，基于去年六月數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上（25萬），制定本年六月份單店銷量目標30萬（不含稅），兩個人共同完成，以出貨數(shù)據(jù)為準，其中，新品出貨達到5萬，促銷裝出貨達到10萬，季節(jié)性產(chǎn)品出貨10萬，還有5萬是團購，本月關(guān)帳日28日，所以要在28天內(nèi)出貨30萬，由店長負責檢查評估。傳統(tǒng)目標設(shè)定方法企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

多元化公司愿景公司戰(zhàn)略目標業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標的意義、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃職能部門策略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負責業(yè)務(wù)層管理者負責職能部門管理者負責工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負責目標管理的產(chǎn)生德魯克在20世紀50年代中期首先在《管理實踐》一書中提出目標管理思想。他強調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。目標管理通過激勵機制，使職工發(fā)現(xiàn)工作的樂趣和自身的價值，在工作中自我發(fā)展、自我控制，在享受成就感的同時保證企業(yè)的高效率。目標管理把以工作為中心、以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來。制定目標時會犯的三方面錯誤錯誤一：銷量是唯一的目標錯誤二：制定指標年年刮浮夸風錯誤三：目標決策成了老板的一言堂利潤運作成本銷售Financial財務(wù)客戶滿意Customer客戶流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學習和創(chuàng)新平衡記分卡不同緯度間的聯(lián)系指標的制定方法和步驟第一，評估市場環(huán)境第二，參考往年數(shù)據(jù)第三，基層人員調(diào)研第四，分解年度目標第五，配套實施方案目標設(shè)定檢查工具－－SMARTs：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時間人們在制定工作目標或者任務(wù)目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現(xiàn)。目標管理體系目標需要符合SMART原則讓目標成為團隊激勵因素結(jié)果評估同時兼顧過程評估個人評估與團隊評估并重目標管理體系存在的目的是為了提升整體績效目標與計劃管理工具WBS分解法甘特圖年度計劃表1、【wbs】任務(wù)分解法wbs：任務(wù)分解法（workbreakdownstructure）如何進行wbs分解：目標→任務(wù)→工作→活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止。目標管理法的目標體系亨利.甘特表明:強調(diào):

20世紀提出的圖表系統(tǒng)法,后以他的名字來命名的管理圖表,它被認為是管理工作上的一次革命,社會歷史學家視為－－－－

20世紀最重要的社會發(fā)明工作計劃中各“事件”之間在時間上的相互關(guān)系時間和成本在計劃和控制中的重要性2、甘特圖ABCDE任務(wù)一月二月三月四月五月六月七月Ⅰ甘特圖ABCDE任務(wù)一月二月三月四月五月六月七月213457986Ⅱ.帶有分項目的甘特圖ABCDE任務(wù)261345798一月二月三月四月五月六月七月Ⅲ.帶有分項目和分項目網(wǎng)絡(luò)的甘特圖甘特圖NO任務(wù)名稱持續(xù)時間擔當人員1測量階段40天a進行培訓4天胡偉b完成測量系統(tǒng)分析3天張兵c收集數(shù)據(jù)30天李小兵等d分析過程現(xiàn)狀3天李小兵2分析階段9天李小兵等a圖示數(shù)據(jù)2天李小兵等102030102030102030九月十月十一月d制訂改進計劃3天a實驗設(shè)計1天項目組成員王剛等b進行試驗15天小組成員3改善階段16天4控制階段長期a操作程序標準化3天李林b統(tǒng)計過程控制長期生產(chǎn)線人員b分析數(shù)據(jù)2天李小兵等c確認關(guān)鍵的X’s2天項目組成員3、年度重要事件規(guī)劃表列出一張年度規(guī)劃表，應(yīng)該包括以下各類：確立年度目標；描述為了實現(xiàn)目標需要做的重要事件；描述重要事件的實現(xiàn)期限和途徑；將最佳途徑轉(zhuǎn)化成月/周的目標；目的：明確工作目標，清晰目標排序，時間期限壓力。年度規(guī)劃的重點!我希望在這一年過去以后得到什么？!除此以外，這一年中還有哪些事情需要我花費時間？!我必須做哪些事情？!這些事情必須在什么時候完成？!這一年中有哪幾個關(guān)鍵的任務(wù)？!我將怎樣根據(jù)這些關(guān)鍵任務(wù)分配安排時間？!預(yù)計有哪些事情會干擾今年計劃的執(zhí)行？（如搬家、生小孩。）!今年的哪一段時期的時間最充裕、壓力最?。课覝蕚湓鯓映浞掷眠@段時間？!今年的哪一段時期的時間最緊張、壓力最大？你準備怎樣應(yīng)對？工作委派與授權(quán)中層委派工作的特點更多地受到上級的控制和影響經(jīng)常受到財權(quán)、人事權(quán)的控制以及其它部門的影響比高層的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強經(jīng)常要面對下屬的“反授權(quán)”容易出現(xiàn)的問題：做事之前沒有排列和估量別人的要求不會拒絕極端掌控一切，不懂得授權(quán)的藝術(shù)沒有搞清自己的角色，總是做自己喜歡和擅長的事，但忘記了自己該做的事浪費自己也浪費別人的時間把緊急不重要的事情全都當作必須要做的事情忙碌之余不能保持清醒的頭腦過于看重眼前的細節(jié)，忽略總體把握事情的進程過于看重大的輪廓，忽略細節(jié)的準確和簡潔正確地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正確的事做正確的事得到效果我的理想與我的現(xiàn)實：為什么做不到？主動VS應(yīng)對主動性工作與目標有關(guān)產(chǎn)生成就感提升自我價值應(yīng)對性工作與運營維護有關(guān)忙于應(yīng)付、疲憊維持現(xiàn)狀主動VS應(yīng)對主動性工作不可委派提升自我價值應(yīng)對性工作委派新員工（幫助其成長）委派老員工（減輕自己工作量）主動VS應(yīng)對主動性工作要出彩應(yīng)對性工作不出錯時間管理要點要管理好別人先管理好自己搞清楚自己的角色和工作目標分清主動性（目標）和應(yīng)對性工作（瑣碎）積極主動的工作通常是重要的，應(yīng)對性的工作通常是不重要的設(shè)立有限次序，分清緊急的和重要的工作一切為了工作目標時間管理要點緊急不重要的不能花費太多時間緊急又重要要優(yōu)先處理，并給足時間；給主動性、積極性與目標相關(guān)的事情大量的時間緊急的事情首先進行分類（如何處理？誰來處理？何時處理？）重要的事情花費大量的時間來處理重要的事情優(yōu)先處理通過時間管理工具（OA，公共日歷），告知大家你何時不方便會面下班之前檢查當天的工作，并安排第二天的工作內(nèi)容做好長期工作安排授權(quán)管理要點經(jīng)理必須放棄一些自己喜歡做的工作克服喪失控制的恐懼感（經(jīng)理就是要承擔部分下屬的責任，并且分享下屬的成績）經(jīng)理沒有必要親自做一些小事，應(yīng)該做一些跟組織目標相關(guān)的大事授權(quán)是分清哪些任務(wù)可以授權(quán)挑選合適的人手去做估計每個人學習和適應(yīng)需要多少時間授權(quán)管理要點不能把新任務(wù)授權(quán)給新的員工教他們，為他們制定培訓計劃這樣他們才能了解他們需要承擔的工作責任授權(quán)不等于棄權(quán)提供建議關(guān)鍵點處把關(guān)管理好自己的時間，管理好下屬的時間經(jīng)理人才能做對組織發(fā)展更重要的戰(zhàn)略決策學會從容從容是一種行事的習慣: 遇事不慌從容是一種節(jié)奏: 有張有弛從容是一種自信: 平常心從容是一種技巧: 做事的步驟第三部分

打造高績效團隊發(fā)掘團隊角色優(yōu)勢團隊是什么？由一定數(shù)量的有互補技能、愿意為了共同的目標而相互承擔責任的人們組成的群體。組織角色與團隊角色組織角色團隊角色描述職位說明書互相認知產(chǎn)生方式任命、聘任自覺、自愿、自然

強制性組織強制，履行職位職責成員之間的自覺約束和規(guī)范，充分合適的角色地位依組織中指揮鏈而定平等實現(xiàn)方式工作內(nèi)容同質(zhì)化目標一致的前提下，工作內(nèi)容的差異化

力量往往來自差異性,而非相似之處。

團隊合作不同人格的缺點完美主義猶豫不決行動力差拖拉過于嚴肅對人缺少同情心功利心過強缺乏目標感浪費時間遷就被動虎頭蛇尾沖動自我管理能力差廢話太多命令商量任務(wù)人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊不同人格的優(yōu)點喜歡思考周密細致表現(xiàn)穩(wěn)定冷靜計劃能力強有恒心目標感強自信自律意志強執(zhí)行力強果斷對人敏感富有同情心有耐心性格溫和善于傾聽可被依靠能活躍氣氛能激勵人善于表現(xiàn)有創(chuàng)造力擅長辭令命令商量任務(wù)人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊人格MATRIX命令商量任務(wù)人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊喜歡思考周密細致表現(xiàn)穩(wěn)定拘謹猶豫追求完美行動力差感情不太外露野心勃勃自信喜歡指揮他人有緊迫感給人壓力意志強活潑喜歡表現(xiàn)善于自我推銷喜歡有趣的事物外向任性對人敏感富有同情心有耐心注重他人感受性格溫和順從人格MATRIX細節(jié)過程結(jié)果效率關(guān)系忠誠創(chuàng)新刺激命令商量任務(wù)人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊不同人格適合的工作細致性工作檢查類工作研究型工作計劃型工作緊急事件有壓力的工作需要自我決策與激勵的工作協(xié)調(diào)型工作支撐型工作創(chuàng)新型工作表現(xiàn)性工作組織型工作命令商量任務(wù)人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊激勵不同的下屬工作給出清晰的具有邏輯性的任務(wù)分配理由傾聽和欣賞對方的思路鼓勵對方行動鼓勵其成為該領(lǐng)域?qū)＜乙荒暌淮慰冃嬲劷o予清晰、實質(zhì)性承諾直接下達命令充分授權(quán)、給予資源給予較高目標給予明確的目標說明執(zhí)行步驟分配支持協(xié)調(diào)性工作給予表現(xiàn)的機會表達該任務(wù)只有其能完成表達其他人對其非常關(guān)注用夸獎替代批評命令商量任務(wù)人老虎貓頭鷹孔雀無尾熊團隊角色的啟示啟示一：每一種角色都很重要啟示二：一個人不可能完美，但團隊可以啟示三：團隊中的每一個角色都是優(yōu)點缺點共存的，團隊領(lǐng)導要善于用人之長，容人之短啟示四：尊重團隊角色差異啟示五：合作能彌補能力不足團隊發(fā)展與應(yīng)對策略團隊發(fā)展的5個階段成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期的行為特征·對公司未來的發(fā)展具有很高的期望。·每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切、那么投入。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經(jīng)過培訓，他們的工作能力很低。團隊發(fā)展的第一階段：成立期成立期對策－－樹立威信樹立威信帶領(lǐng)團隊成員，一起工作，取得團隊初創(chuàng)期的初步業(yè)績，建立自己的威信開始交流通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合制定規(guī)則為團隊制定發(fā)展目標，制定團隊的各項規(guī)則引入培訓制定培訓計劃，提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn)成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段動蕩期的行為特征·團隊成員對眼前的現(xiàn)實感到不滿·團隊成員之間開始爭奪職位和權(quán)力·團隊成員開始流失·團隊中有“小團隊”出現(xiàn)。團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期動蕩期對策－－恩威并重維護規(guī)則和團隊成員一起維護共同建立的目標和規(guī)則，讓大家懂得“游戲規(guī)則”。加強溝通同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法。加入適當?shù)膱F隊休閑活動，提升團隊凝聚力。加強培訓盡快提高團隊成員的工作能力。積極反饋對積極的現(xiàn)象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現(xiàn)的消極的、不利的應(yīng)給予及時的糾正。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。發(fā)掘優(yōu)勢引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養(yǎng)團隊各種角色。成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段穩(wěn)定期的行為特征·團隊成員基本穩(wěn)定·團隊的派系開始出現(xiàn)·團隊領(lǐng)導對團隊中的派系表現(xiàn)出傾向性·團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了·團隊領(lǐng)導把主要精力從關(guān)注團隊成員轉(zhuǎn)移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了·團隊領(lǐng)導自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期穩(wěn)定期對策－－鼓舞士氣確立核心確定一定的穩(wěn)定核心團隊，讓核心團隊掌握核心資源，承擔最重要的任務(wù)加強授權(quán)給予優(yōu)秀的團隊成員更多的權(quán)限，給予信任，幫助其建立主動工作的習慣重點激勵對業(yè)績好的團隊給予重點的激勵堅持原則樹立良好的個人形象，消除團隊中的“不諧之音”成立期動蕩期高產(chǎn)期衰痛期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段高產(chǎn)斯的行為特征·團隊成員能夠勝任自己的工作·團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作·團隊成員對團隊的未來充滿了信心·團隊出現(xiàn)顛峰的表現(xiàn)·團隊成員能為領(lǐng)導分擔工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望。團隊發(fā)展的第四階段：高產(chǎn)期高產(chǎn)期對策－－挑戰(zhàn)發(fā)展更高挑戰(zhàn)團隊領(lǐng)導與團隊成員共同研究制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標，使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。設(shè)法留人設(shè)法留住優(yōu)秀的員工，幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。兌現(xiàn)承諾對成員工作成績給予積極肯定，兌現(xiàn)承諾。防止自大及時發(fā)現(xiàn)“高產(chǎn)期”表面下的矛盾與問題員工成長與領(lǐng)導風格員工完成業(yè)績的兩個核心要素工作能力－（知識、技能和經(jīng)驗）工作意愿－（動機和信心）能力意愿低高D1一些低D2較高波動D3高高D4行為分類指揮性行為確立目標、組織安排、確定時間進度、指導、控制……

支持性行為支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋……指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhyWhenWhereWhoHow）嚴格監(jiān)督領(lǐng)導是決定者，解決問題的人支