豐田生產(chǎn)模式課件

豐田生產(chǎn)模式

TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM（TPS）豐田生產(chǎn)方式就是：

將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要的數(shù)量豐田語錄建立質(zhì)量文化

豐田最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠實(shí)面對失敗時(shí)，才有矯正的機(jī)會(huì)。于是，藉由不斷改善，或應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改善，就能提升實(shí)務(wù)與知識。──豐田汽車總裁張富士夫豐田語錄杜絕浪費(fèi)

我們所做的，其實(shí)就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業(yè)時(shí)間，藉由移除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間?，F(xiàn)場改善

在制造業(yè)，數(shù)據(jù)當(dāng)然重要，但是，我認(rèn)為最重要的是事實(shí)。不帶任何成見地到現(xiàn)場實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個(gè)問題重復(fù)問“五個(gè)為什么”。──豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一大野耐一

豐田語錄打造學(xué)習(xí)型組織

我們把錯(cuò)誤視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，我們不咎責(zé)個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在組織內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的知識。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，所有層級的團(tuán)隊(duì)成員都能彼此分享知識。──豐田汽車公司2001年文件〈豐田模式〉

讓對手望塵莫及的豐田

市值（十億美元）運(yùn)營利潤缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產(chǎn)）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287豐田生產(chǎn)模式基本介紹豐田汽車公司歷經(jīng)四十多年的努力嘗試，從消除企業(yè)內(nèi)部一切所有可能的「浪費(fèi)、不合理、不均衡」開始，積極開發(fā)、進(jìn)行各種以「改善」為核心的制造變革活動(dòng)，而提升企業(yè)整體的經(jīng)營體質(zhì)與競爭力，能夠依照市場需求制造、供應(yīng)適時(shí)適量的高品質(zhì)、低成本與多樣化的汽車產(chǎn)品，充分縮短了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造到銷售的時(shí)間，建立汽車產(chǎn)品在品質(zhì)、價(jià)格及速度等各方面差異化的競爭優(yōu)勢；豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)實(shí)施近60年，以及時(shí)化及自働化兩大概念所發(fā)展出來的合理化生產(chǎn)系統(tǒng)，從徹底排除企業(yè)內(nèi)部所有一切的浪費(fèi)，進(jìn)行各種以改善為核心的降低成本活動(dòng)。檢視世界工業(yè)的生產(chǎn)方式發(fā)展歷程，可大別為手工生產(chǎn)、少種大量生產(chǎn)與多種少量生產(chǎn)等三個(gè)階段：手工作業(yè)生產(chǎn)方式：有因手藝不同所造成的品質(zhì)不一問題，但卻具有立即取貨交期迅速的特性。產(chǎn)業(yè)革命后，隨著泰勒發(fā)明的科學(xué)管理法則，促成手工作業(yè)生產(chǎn)方式，發(fā)展至大量生產(chǎn)方式的另一次工業(yè)革命。亨利福特在1913年開始使用運(yùn)輸帶生產(chǎn)線大量生產(chǎn)T型車，成就了通用與福特兩汽車公司，在1960年代成為世界汽車的霸權(quán)王國。從大量生產(chǎn)方式發(fā)展到多樣少量的生產(chǎn)方式，以豐田生產(chǎn)方式為代表的日本生產(chǎn)方式，現(xiàn)已經(jīng)成為世界性生產(chǎn)方式的主流世界生產(chǎn)方式的變遷豐田的基本理念

“為客戶提供更好的產(chǎn)品”

一是要“提供給客戶高品質(zhì)的產(chǎn)品”；二是要以“滿意的價(jià)格”為客戶提供產(chǎn)品。

為了確保實(shí)現(xiàn)，其采取的措施主要包括兩點(diǎn)；一是采用不使次品流入到下一個(gè)流程的系統(tǒng)，各個(gè)流程均保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證得到高品質(zhì)的產(chǎn)品。二是通過不斷改善（排除不必要的程序），以降低產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品擁有一個(gè)顧客滿意的價(jià)格。這兩點(diǎn)可以說便是豐田生產(chǎn)模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。

豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想一、TPS對利潤的理解：

利潤＝（售價(jià)一成本）×數(shù)量根據(jù)以上公式可知，企業(yè)要增加利潤可以采取以下幾種途徑：一是提高產(chǎn)品售價(jià)。二是增加產(chǎn)品數(shù)量。三是降低產(chǎn)品成本。

豐田公司除了通過采取各種措施（如和其它公司差別化，創(chuàng)造出自已獨(dú)特風(fēng)格的產(chǎn)品、強(qiáng)化零售店、人才育成等）擴(kuò)大需求，從而盡力增加產(chǎn)品數(shù)量外，再就是將重點(diǎn)放在了追求成本降低上，通過徹底地排除在生產(chǎn)、運(yùn)輸、回收過程中不必要的流程來降低成本，從而增加利潤。

二、產(chǎn)品成本分析

產(chǎn)品成本依制造方法和運(yùn)輸方式等不同而有所改變，但大致可以分為兩部分。一是每個(gè)企業(yè)均相同的成本，如材料成本、零部件的單價(jià)、能源單價(jià)、勞動(dòng)單價(jià)、設(shè)備費(fèi)折舊等。二是根據(jù)企業(yè)不同而不同的成本，主要指依工作方式而改變的成本。如員工人數(shù)，設(shè)備，占用土地，生產(chǎn)過程中的廢棄物等。企業(yè)降低成本主要就是要從以上兩方面著手，其中尤其是第二部分，要盡力發(fā)現(xiàn)其中的不必要流程，徹底地排除掉，從而最大限度地降低成本。

豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想四、ＴＰＳ的７個(gè)不必要的流程豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想1、不必要的過量生產(chǎn)2、不必要的業(yè)務(wù)等待3、不必要的庫存4、不必要的搬運(yùn)5、不必要的動(dòng)作6、不必要的作業(yè)設(shè)計(jì)7、不必要的再加工五、過量生產(chǎn)——豐田最不必要的流程

造成企業(yè)過量生產(chǎn)的原因是多方面的，但主要有以下兩點(diǎn)：一是企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，具有多余的職工和設(shè)備，有能力進(jìn)行過量生產(chǎn)；二是企業(yè)為了保障對設(shè)備發(fā)生故障或發(fā)生次品等萬一事情時(shí)的產(chǎn)品需求，從而需要一部分過量生產(chǎn)以備不時(shí)之需。

豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想①?zèng)]法發(fā)現(xiàn)無業(yè)務(wù)（不必要的余力）；②過剩的庫存（不必要的庫存）；③增加設(shè)備（不必要的投資）；④需要建倉庫（不必要的投資和空間占用）；⑤倉庫的搬運(yùn)工作（不必要的搬運(yùn)）；⑥發(fā)生搬運(yùn)時(shí)的損壞（不必要的再加工）；⑦因?yàn)椴荒艹鲐浂巩a(chǎn)品過時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品的處理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理庫存的職工（不必要的人事費(fèi)）；等等。此外，一個(gè)不必要導(dǎo)致另一個(gè)不必要的發(fā)現(xiàn)，結(jié)果不知道哪一個(gè)流程是不必要的，使得無法發(fā)現(xiàn)問題、看清問題，不知道應(yīng)該從哪里著手解決問題。

五、過量生產(chǎn)——豐田最不必要的流程七、排除不必要的流程，提高效率

ＴＰＳ認(rèn)為，提高效率和強(qiáng)化勞動(dòng)是兩個(gè)不同的概念，不進(jìn)行改善而強(qiáng)迫職工工作，加大工作強(qiáng)度，如提高工作速度、強(qiáng)迫重作業(yè)、強(qiáng)迫不安全作業(yè)，以此方式來提高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是盡力排除不必要的流程，把“不必要的動(dòng)作”變成“有效的動(dòng)作”，使職工專心于有價(jià)值的作業(yè)。

豐田生產(chǎn)模式的幾個(gè)基本思想

豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)一、看板管理

很多人都把豐田生產(chǎn)方式稱為看板管理，其實(shí)這是錯(cuò)誤的。豐田生產(chǎn)方式是產(chǎn)品的制造方式，是一種生產(chǎn)制度，而看板管理則是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的一種手段?？窗骞芾?，是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行控制的信息系統(tǒng)。通常，看板是一張?jiān)谕该魉芰洗鼉?nèi)的卡片。經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板和生產(chǎn)看板。取料看板標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量等信息，生產(chǎn)看板則顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量等信息。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式以逆向“拉動(dòng)式”方式控制著整個(gè)生產(chǎn)過程即從生產(chǎn)終點(diǎn)的總裝配線開始，依次由后道工序從前進(jìn)工序“在必要的時(shí)刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補(bǔ)充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時(shí)間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨(dú)立的工序個(gè)體聯(lián)結(jié)為一個(gè)有機(jī)的整體。

二、均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)是看板管理和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。后工序在必要時(shí)刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件。豐田的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實(shí)行混流生產(chǎn)。總裝線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實(shí)現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。把均衡化生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。各工序無須改變其生產(chǎn)批量僅需用看板逐漸地調(diào)整取料的頻率或生產(chǎn)的頻率，就能順利地適應(yīng)市場需求的變化?？s短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時(shí)地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。并縮短設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間，以便將生產(chǎn)批量降低到最小。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)四、設(shè)備的合理布置

設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。生產(chǎn)工序的合理設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)備的合理布置是實(shí)現(xiàn)小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送的另一個(gè)重要基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間設(shè)備布置方式是采用“機(jī)群式”布置方式，即把功能相同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起豐田公司采用了“U”型單元式布置方式，即按零件的加工工藝要求，把功能不同的機(jī)器設(shè)備集中布置在一起組成一個(gè)一個(gè)小的加工單元。U型單元連結(jié)而成的“組合U型生產(chǎn)線”，可以簡化運(yùn)輸作業(yè)，使得單位時(shí)間內(nèi)零件制品運(yùn)輸次數(shù)增加，但運(yùn)輸費(fèi)用并不增加或增加很少，為小批量頻繁運(yùn)輸和單件生產(chǎn)單件傳送提供了基礎(chǔ)。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)五、多技能作業(yè)員

多技能作業(yè)員（或“多面手”）指那些能夠操作多種機(jī)床的生產(chǎn)作業(yè)工人。多技能作業(yè)員是與設(shè)備的單元式布置聯(lián)系的。在U型生產(chǎn)單元內(nèi)，要求便于生產(chǎn)作業(yè)工人能夠進(jìn)行多種機(jī)床的操作，同時(shí)負(fù)責(zé)多道工序的作業(yè)。多技能作業(yè)員按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表，依次操作幾種不同的機(jī)床，以完成多種不同工序的作業(yè)，并在標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間之內(nèi)，巡回U型生產(chǎn)單元一周，最終返回生產(chǎn)起點(diǎn)。各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進(jìn)入下道工序。每當(dāng)一個(gè)工件進(jìn)入生產(chǎn)單元時(shí)，同時(shí)就會(huì)有一件成品離開該生產(chǎn)單元。即“單件生產(chǎn)單件傳送”方式，它具有以下優(yōu)點(diǎn)：排除了工序間不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生產(chǎn)單元內(nèi)作業(yè)人員之間的相互協(xié)作等。特別是，多技能作業(yè)員和組合U型生產(chǎn)線可以將各工序節(jié)省的零星工時(shí)集中起來，以便整數(shù)削減多余的生產(chǎn)人員，從而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。豐田生產(chǎn)模式的基本技術(shù)活動(dòng)TPS的全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的副產(chǎn)物豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，這實(shí)際上是對生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。由于實(shí)行“小批量生產(chǎn)、小批量運(yùn)輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會(huì)迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。否則，只要有極少數(shù)（甚至1件）不合格的零部件制品出現(xiàn)，就會(huì)破壞正常的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險(xiǎn)儲備。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會(huì)自然產(chǎn)生出來，會(huì)自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強(qiáng)制性約束機(jī)制。這樣，全體人員參加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會(huì)自然成為必要。一、全面質(zhì)量管理的背景二、全面質(zhì)量管理的作用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式強(qiáng)行逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備，從而強(qiáng)迫現(xiàn)場改善，強(qiáng)迫提高零部件制品的質(zhì)量。要保證準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，就必須在產(chǎn)品的制造過程之中保證其質(zhì)量，確保向下道工序輸送百分之百合格的零部件制品。豐田公司從1961年開始引進(jìn)了全面質(zhì)量管理，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。全面質(zhì)量管理對準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”目標(biāo)，也具有強(qiáng)有力的支撐作用?！岸沤^浪費(fèi)、降低成本”已成為人類生產(chǎn)活動(dòng)中的一種客觀趨勢和客觀進(jìn)程。豐田公司把這種客觀趨勢和客觀約束轉(zhuǎn)化為一種生產(chǎn)制度，這就是“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”。在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。結(jié)果是，作業(yè)人員的責(zé)任心和責(zé)任感增強(qiáng)了，使“人人注重質(zhì)量”自然成為了一種必然和必需。這種以“減少庫存、發(fā)現(xiàn)問題、改善現(xiàn)場、提高質(zhì)量、降低成本”為周期的往復(fù)循環(huán)，是豐田公司生產(chǎn)系統(tǒng)所特有的內(nèi)在機(jī)制，是豐田公司提高效益，增加利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的一塊重要基石。TPS的全面質(zhì)量管理全員參加的現(xiàn)場改善活動(dòng)

是豐田公司強(qiáng)大生命力的源泉，是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石。豐田公司的經(jīng)驗(yàn)表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動(dòng)。不斷的現(xiàn)場改善也是生產(chǎn)系統(tǒng)不斷完善的根本保證。生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中得到不斷的完善，依靠生產(chǎn)系統(tǒng)本身內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)的自我完善機(jī)制

準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的過人之處，是具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機(jī)制。這種機(jī)制表現(xiàn)為“強(qiáng)制性揭露問題、暴露隱患”，而這種手段就是看板管理。管理人員總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進(jìn)入更高水平的運(yùn)行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行時(shí)，他們總是通過減少看板數(shù)量而強(qiáng)制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。針對問題提出改善設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。每一個(gè)新水平穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始?？窗骞芾聿粌H僅是強(qiáng)制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。它控制著這種完善過程的幅度與進(jìn)度。生產(chǎn)系統(tǒng)在運(yùn)行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)所沒能考慮到的問題。豐田公司認(rèn)為，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式就是要強(qiáng)迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。質(zhì)量管理小組

質(zhì)量管理小組是由在同一生產(chǎn)現(xiàn)場內(nèi)工作的人們以班組為單位組成的非正式小組，是一種自主地、持續(xù)不斷地通過自我啟發(fā)和相互啟發(fā)，來研究解決質(zhì)量問題和現(xiàn)場改善問題的小集體。質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個(gè)重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素。豐田公司的質(zhì)量管理小組是公司內(nèi)部的非正式組織，其特點(diǎn)是自主性、自發(fā)性、靈活性和持續(xù)性。在這種共同研討之中，小組中的每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)展示自己的才智，并把學(xué)到的東西用于現(xiàn)場改善之中。豐田公司質(zhì)量管理小組所研究、討論和解決的問題，不僅僅局限于產(chǎn)品質(zhì)量的改善，其它與生產(chǎn)現(xiàn)場有關(guān)的問題研討和改善活動(dòng)的范圍之內(nèi)合理化建議制度

合理化建議制度在豐田公司被稱為“創(chuàng)造性思考制度”。極大地促進(jìn)了現(xiàn)場改善活動(dòng)。好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。豐田公司提出了“好主意，好產(chǎn)品”的口號，廣泛采用合理化建議制度，激發(fā)全體員工的創(chuàng)造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的業(yè)務(wù)?！昂弥饕?，好產(chǎn)品”意味著全體人員都來施展自己的才華，以全體人員的聰明才智，生產(chǎn)出質(zhì)量更好、價(jià)格更廉、顧客更喜歡的產(chǎn)品。真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動(dòng)及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個(gè)人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機(jī)和活力，增強(qiáng)全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展壯大做出貢獻(xiàn)

“改善，再改善”的六個(gè)要領(lǐng)

曾經(jīng)出任豐田公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)和質(zhì)量管理專務(wù)董事的根本正夫先生的總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)者本身也要從事改善。領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動(dòng)不要輕視微不足道的改善活動(dòng)要容忍改善活動(dòng)的失敗越忙，越是改善的好機(jī)會(huì)改善無止境尊重人性，調(diào)動(dòng)人的積極性

良好的外部協(xié)作關(guān)系在專業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代化工業(yè)社會(huì)里，分工協(xié)作所產(chǎn)生的社會(huì)自然力，對提高勞動(dòng)生產(chǎn)率有著重要的作用。豐田汽車約80％的零部件是由分包協(xié)作企業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)的。在一個(gè)由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所特有的“拉動(dòng)式”生產(chǎn)組織方式，必須有協(xié)作企業(yè)的理解和配合支持，并在協(xié)作企業(yè)群體內(nèi)部的成員企業(yè)中，大家共同完善這種生產(chǎn)條件時(shí)，才可能產(chǎn)生出應(yīng)有的效力。良好的外部協(xié)作關(guān)系是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的又一個(gè)重要支撐。豐田公司的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式從本質(zhì)上講是一種生產(chǎn)管理技術(shù)。但就準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準(zhǔn)時(shí)化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理?！皽?zhǔn)時(shí)化”是一種現(xiàn)代經(jīng)營觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)組織原則，它所追求的是生產(chǎn)經(jīng)營全過程的徹底的合理化。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的14項(xiàng)管理原則

原則1：管理決策必須以長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜原則2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)原則3：使用“后拉式制度”以避免生產(chǎn)過剩原則4：使工作負(fù)荷平均(平準(zhǔn)化)原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏原則8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程原則9：栽培徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，并使他們能教導(dǎo)其它員工原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善原則12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物)原則13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策原則14：透過不斷地省思與持續(xù)改善，以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織豐田生產(chǎn)體系DNA的四條規(guī)則規(guī)則一：員工如何作業(yè)：魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中。所以要確保所有作業(yè)的內(nèi)容、次序、時(shí)間安排和最終結(jié)果都有明確規(guī)定。規(guī)則二：員工如何銜接：每一處工作銜接都必須是規(guī)范化和直接的，必須明確規(guī)定參與人員，所提供產(chǎn)品和服務(wù)的形式和數(shù)量，每個(gè)工人提出需求的方式，以及滿足需求的預(yù)計(jì)時(shí)間等等。規(guī)則三：生產(chǎn)線如何構(gòu)筑：構(gòu)筑每條生產(chǎn)線時(shí)都必須保證產(chǎn)品或者服務(wù)能夠沿著簡單、確定的路線流動(dòng)，除非生產(chǎn)線需要重新設(shè)計(jì)，否則該路線不得輕易更改。規(guī)則四：應(yīng)如何持續(xù)改進(jìn)：發(fā)現(xiàn)問題只是第一步。要持續(xù)有效地變