建筑企業(yè)核心員工職業(yè)生涯管理研究

/建筑企業(yè)核心員工職業(yè)生涯管理探討摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的提升，我國建筑業(yè)近年來也獲得了蓬勃的發(fā)展。在愈發(fā)激烈的市場競爭形勢下，人才成為了建筑企業(yè)發(fā)展中特殊重要的一項因素，將干脆關(guān)系到建筑的發(fā)展以及市場競爭力。如何能夠?qū)诵娜瞬胚M(jìn)行吸引、留住，則成為了目前我國建筑企業(yè)必需引起重視的一項問題。在本文中，將就建筑企業(yè)核心員工職業(yè)生涯管理進(jìn)行確定的探討。Abstract：WiththeimprovementofChina'seconomiclevel，theconstructionindustryinChinahasalsogainedrapiddevelopmentinrecentyears.Intheincreasinglyfiercemarketcompetition，thetalenthasbecomeaveryimportantfactorforthedevelopmentofconstructionenterprises，anditwillbedirectlyrelatedtothebuildingdevelopmentandthemarketcompetitiveness.Howtoattractandretainthecoretalentshasbecomeaproblemmustpayattentiontofortheconstructionenterprises.Inthispaper，thecareermanagementofcorestaffsinconstructionenterpriseswillberesearched.關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；核心員工；職業(yè)生涯管理Keywords：constructionenterprise；corestaff；careermanagement中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2016）16-0071-030引言在建筑企業(yè)中，良好的心理契約可以使員工和企業(yè)保持穩(wěn)定的良性關(guān)系，員工會為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作，但是一旦這種心理契約受到破壞，員工和企業(yè)的關(guān)系將快速惡化，甚至?xí)a(chǎn)生激烈的沖突。所以要應(yīng)用好職業(yè)生涯管理，避開員工的過多流失以及用工成本的上升。本文針對建筑企業(yè)核心員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀，深化分析核心員工流失率高的成因，進(jìn)而通過調(diào)整職業(yè)生涯管理策略，降低核心員工流失率，穩(wěn)定員工隊伍。1建筑企業(yè)核心員工職業(yè)生涯管理特點(diǎn)在目前的市場形勢中，建筑企業(yè)之間的競爭特殊激烈。在目前的建筑企業(yè)中，職業(yè)生涯管理工作主要呈現(xiàn)有以下特征：第一，從學(xué)問水平方面看來，核心員工主要分布在建筑企業(yè)中的中層、職能層、項目部經(jīng)理層以及高層管理者當(dāng)中，即核心員工不僅具有著較高的專業(yè)性，且具有著較好的學(xué)問水平；其次，忠誠度方面，建筑行業(yè)核心員工忠誠度水平相對較低，人員流淌狀況較為頻繁。對于總工程師、高級工程師甚至是項目經(jīng)理等核心人員，經(jīng)常會因薪水、發(fā)展前景以及職務(wù)等選擇跳槽；第三，職業(yè)道路方面。在建筑行業(yè)中，員工對自身將來發(fā)展往往較為留意，即能夠在充分聯(lián)系自身實(shí)力、常識以及閱歷的基礎(chǔ)上對不同類型感愛好的職業(yè)信息進(jìn)行收集，并在該基礎(chǔ)上做好具體的定向。假如在工作中發(fā)覺目標(biāo)為正確，就將堅決的走下去，而假如其在發(fā)展中發(fā)覺目標(biāo)不是特殊正確，將對新的職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行選擇。2建筑企業(yè)核心員工職業(yè)生涯管理現(xiàn)狀某國有建筑公司的人力資源部負(fù)責(zé)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃工作。近年來，隨著總部戰(zhàn)略人才儲備工作的開展，公司的建筑項目越來越多，出于業(yè)務(wù)須要，公司從10年起先，通過聘請、內(nèi)部委培的方式，為一級部門及全轄二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)培育了一批核心員工，職位工種主要是技術(shù)專家、項目經(jīng)理和部門部長（見表1），到2013年，這批核心員工全部已在相應(yīng)崗位就職。當(dāng)時在聘請、培訓(xùn)時，人力資源部投入了很大力度，不光重金聘請第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助企業(yè)進(jìn)行聘請選才，而且投入較大的成本聘請了企業(yè)內(nèi)外的業(yè)務(wù)專家，力求強(qiáng)化核心員工的工作實(shí)力，使其能為公司創(chuàng)建價值。但是但從13年以來，隨著同行業(yè)的股份制企業(yè)、外資企業(yè)雨后春筍般地出現(xiàn)在所轄省市地區(qū)，該建筑公司則成了最好的“挖角”對象。從13年起先，就有核心員工不斷被“挖角”，流失率就始終高居25%以上，大大影響了該單位下一步要實(shí)施的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略。核心員工的流失，一方面是被其它企業(yè)的高薪利誘，另一方面是因為公司內(nèi)部缺乏一套科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯T工職業(yè)規(guī)劃。公司雖然為這部分員工供應(yīng)了學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會，但在其走上工作崗位后，基本不再為其進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，也沒有制定相應(yīng)的晉升激勵機(jī)制，導(dǎo)致核心員工對公司感到悲觀，甚至消極怠工、支配著跳槽。為了增加員工的忠誠度以及企業(yè)的凝合力，人力資源部從員工職業(yè)生涯管理的角度入手，首先分析了當(dāng)前本部門對員工職業(yè)生涯管理中存在的問題，針對問題，建立專業(yè)的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，實(shí)行措施變更現(xiàn)狀，以降低員工流失率。2.1存在的問題2.1.1制度支持不足近年來，我國的建筑企業(yè)獲得了較為快速的發(fā)展，并在規(guī)模上獲得了不斷的擴(kuò)大。同時，企業(yè)在發(fā)展同人才投入方面卻存在著確定的失衡狀況。對于一個成功的企業(yè)來說，須要在充分聯(lián)系實(shí)際的基礎(chǔ)上做好自身相關(guān)制度的剛好更新。就我國目前的建筑企業(yè)來說，其雖然也能夠?qū)^為全面的管理制度進(jìn)行建立，但在職業(yè)生涯管理方面照舊存在著確定的問題，并因此對企業(yè)的將來發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響。在對員工績效進(jìn)行定量考核方面，所具有的激勵手段較為缺乏，且缺少能夠使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同員工發(fā)展相一樣的生涯管理體系。如雖然部分企業(yè)能夠?qū)μ氐氐娜肆Y源管理部門進(jìn)行設(shè)立，但該部分相關(guān)人員在實(shí)際工作中更多的將精力放在工資核算、薪資福利以及出勤考核等行政事務(wù)方面，并沒有通過人力資源管理工具的充分應(yīng)用實(shí)現(xiàn)對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展預(yù)料，缺少專人對員工的生涯規(guī)劃以及教化培訓(xùn)進(jìn)行負(fù)責(zé)。該種狀況的存在，則會使得企業(yè)的核心員工在工作當(dāng)中存在著確定的平安感缺乏狀況，并很可能因此使其重新對組織進(jìn)行選擇。2.1.2職業(yè)發(fā)展通道不平衡在部分建筑企業(yè)中，在核心員工生涯管理模式建立方面還存在著較為老舊的狀況。在建筑企業(yè)中，核心員工主要分布在高層、中層、項目部管理層、職能層以及后備干部當(dāng)中。在部分企業(yè)中，其雖然也對技術(shù)、管理、項目組這幾種崗位線路的晉升通道進(jìn)行建立，但在不同通道的同級員工中，其在待遇方面也存在著較大的差別，并因此使不同員工在工作熱忱方面產(chǎn)生了較大的差異。對此，就須要企業(yè)能夠主動開展多通道發(fā)展設(shè)計，保證不同類型員工都能夠獲得公允的回報。2.1.3職業(yè)目標(biāo)不明確在部分建筑企業(yè)中，其在核心員工生涯規(guī)劃方面存在著確定的缺失狀況，并沒有依據(jù)員工職業(yè)生涯階段的不同對其生涯規(guī)劃進(jìn)行制定，即在相關(guān)內(nèi)容的決策方面隨意性較為嚴(yán)峻。在現(xiàn)今的建筑企業(yè)中，職業(yè)生涯管理對員工的發(fā)展?fàn)顩r具有特殊重要的意義。而就目前來說，很多企業(yè)并沒有做好核心員工在職業(yè)生涯方面的指導(dǎo)，也沒有做好科學(xué)、明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，并因此使員工的工作吸引力受到了較大的影響。2.2問題緣由2.2.1職業(yè)生涯體制不健全之所以在制度上存在著缺乏的現(xiàn)象，主要是因職業(yè)生涯管理體制的不足導(dǎo)致的，并沒有使其同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相一樣。其主要表現(xiàn)在：第一，管理方式靜態(tài)化。在企業(yè)職業(yè)生涯管理工作中，其照舊停留于傳統(tǒng)的相識層面當(dāng)中，并沒有上升到員工職業(yè)生涯的開發(fā)以及詢問等層面，即并沒有聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行策劃工作；其次，管理措施僵硬化。在實(shí)際對管理制度進(jìn)行制定時，是從企業(yè)角度動身的，更多的對企業(yè)自身的利益進(jìn)行考慮，同員工間信息溝通較為缺乏；第三，管理效果缺乏有效性。對于目前已經(jīng)具有的制度，缺少自我評定機(jī)制的建立和應(yīng)用，即不能夠在對其有效、適應(yīng)性進(jìn)行科學(xué)評定的同時對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了較大的影響。2.2.2職業(yè)發(fā)展通道不科學(xué)對于我國的建筑企業(yè)員工來說，其往往具有著較高的職業(yè)志向。在其眼中，自身價值的確定以及職業(yè)發(fā)展是必需的因素，希望職業(yè)生涯發(fā)展能夠同自身的職業(yè)支配相符合。之所以我國很多建筑企業(yè)在職業(yè)發(fā)展通道方面存在著不科學(xué)的現(xiàn)象，通道運(yùn)行不通暢可以說是特殊重要的一項問題，即因此使核心人員不能夠?qū)ΜF(xiàn)有通道進(jìn)行充分利用的狀況下使其職業(yè)生涯發(fā)展存在著確定的不穩(wěn)定狀況。2.2.3缺乏階段性發(fā)展規(guī)劃在我國目前的很多建筑企業(yè)中，很多核心員工之所以不能夠良好地把握自身將來發(fā)展方向，同其在規(guī)劃方面的缺失具有著干脆的關(guān)聯(lián)。對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃來說，須要組織能夠同個人間實(shí)現(xiàn)通力合作。作為員工，須要在個人的角度上對自身實(shí)力進(jìn)行正確的評價，并將自身的發(fā)展趨勢相關(guān)看法反饋給企業(yè)。作為企業(yè)，則須要在獲得員工報告的同時對其進(jìn)行評估，并依據(jù)員工狀況對其做好規(guī)劃。而就目前來說，該工作還沒有在企業(yè)中得到較好的體現(xiàn)。3解決核心員工職業(yè)生涯管理問題的對策建議3.1建立員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)，完善職業(yè)生涯制度職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理系統(tǒng)作為HR系統(tǒng)的一部分，其框架概要設(shè)計如圖1所示。圖中的輸入部分為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理涉及的主要相關(guān)相關(guān)對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統(tǒng)供應(yīng)的主要應(yīng)用和功能；輸出部分為系統(tǒng)供應(yīng)的應(yīng)用結(jié)果和表單/報表和圖形化分析指標(biāo)。另外，制度的有效性以及科學(xué)性也關(guān)系到職業(yè)生涯工作開展的效果。對此，企業(yè)可以從以下方面入手來逐步完善員工職業(yè)生涯管理制度：第一，內(nèi)部聘請方面，企業(yè)對任職18個月的員工須要依據(jù)其愛好、技能以及實(shí)力進(jìn)行空缺職位申請，在獲得企業(yè)考核后將其調(diào)入到新崗位工作；其次，培訓(xùn)管理方面，在員工進(jìn)入企業(yè)之后，則須要做好崗前培訓(xùn)，并依據(jù)其類別的不同對業(yè)務(wù)學(xué)問、管理學(xué)問以及技能技巧等進(jìn)行培訓(xùn)；第三，績效考核方面，須要先做好企業(yè)部門的劃分，并在不同部門中對個人績效考核平衡積分卡進(jìn)行形成，在每個季度由部門經(jīng)理對該部門的人員績效狀況進(jìn)行統(tǒng)計，并將其作為員工加薪、升職的依據(jù)。3.2多重通道設(shè)計在該方式中，即將縱向、橫向通道進(jìn)行主動結(jié)合的基礎(chǔ)上更好的對員工的職業(yè)生涯發(fā)展需求進(jìn)行滿足：第一，對于不同崗位，應(yīng)當(dāng)在縱向以及橫向上能夠同多條職業(yè)發(fā)展通道相對應(yīng)，并在不同的通道中做好差別待遇賜予，以此提升員工的工作效率和熱忱；其次，實(shí)現(xiàn)平行通道間的相互轉(zhuǎn)換，幫助員工在對自身實(shí)力特點(diǎn)進(jìn)行發(fā)展的同時實(shí)現(xiàn)合適崗位的找尋，進(jìn)而更好的對自身作用進(jìn)行發(fā)揮。以此在對人力資源價值最大化進(jìn)行實(shí)現(xiàn)的同時進(jìn)一步推動企業(yè)發(fā)展。結(jié)合以上方法，依據(jù)不同的工種為員工設(shè)計了不同的職業(yè)發(fā)展道路（見圖2）和晉升標(biāo)準(zhǔn)（見表2）。當(dāng)核心員工達(dá)到表1所示晉升標(biāo)準(zhǔn)后，可向總部（企業(yè)本級）遞交調(diào)動申請，總部（企業(yè)本級）會綜合考察其工作表現(xiàn)，公允公正的進(jìn)行處理。相應(yīng)的，假如在職核心員工因工作看法不細(xì)致、消極怠工或者不求進(jìn)取，公司也會依照相應(yīng)的管理條例對其崗位進(jìn)行下調(diào)，但是這不在本文的探討范圍內(nèi)，故不作深化探討。3.3職業(yè)生涯管理規(guī)劃作為建筑企業(yè)，須要在內(nèi)部建立起多元化的生涯管理規(guī)劃：第一，早期規(guī)劃。要做好新進(jìn)入員工的職業(yè)引導(dǎo)，在通過科學(xué)考評方式對其價值進(jìn)行確定、篩選之后做好核心人員的職業(yè)開發(fā)，在聯(lián)系其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上做好前期發(fā)展規(guī)劃；其次，中期規(guī)劃。員工在該階段工作量較大、且面臨著晉升的困難。此時，須要企業(yè)應(yīng)盡可能的從心理上了解和理解核心員工，解決他們的困難和需求，了解他們的想法和規(guī)劃，適時賜予幫助；第三，后期規(guī)劃。處于職業(yè)生涯后期的核心員工是企業(yè)的一筆寶貴財寶，他們擁有豐富的閱歷、寬敞的視野、良好的人脈和豐富的閱歷。企業(yè)可以結(jié)合這一階段的員工特點(diǎn)，管理好他們的職業(yè)生涯發(fā)展，讓優(yōu)勢尚存的核心員工，接著發(fā)揮余熱。4員工職業(yè)生涯管理成效經(jīng)過一番調(diào)整，該建筑公司核心員工管理機(jī)制更加規(guī)范，職位晉升政策更加明確。而且，一部分核心員工因為績效突出，公司在年底前對其進(jìn)行了晉升調(diào)動（見表3）。通過對核心員工的晉升調(diào)動可以看出，該建筑公司對這部分員工的確有一套科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃，而且對核心員工的調(diào)動都是本著對其進(jìn)行教化培訓(xùn)，提高其技能水平的原則去實(shí)施，目的是讓在新的崗位能夠提高實(shí)力，真正學(xué)到東西。當(dāng)然，為員工做好了職業(yè)生涯管理，員工隊伍自然而然就穩(wěn)定了。截止到2015年年底，核心員工流失率從原來的25%降低到了3%，成效顯著。5結(jié)論從該建筑公司員工職業(yè)生涯管理狀況來看，該公司對員工職業(yè)生涯管理策略有效降低了核心員工流失率，穩(wěn)定了核心員工隊伍，取得了良好的效果。職業(yè)生涯管理工作的開展效果將干脆影響到現(xiàn)今建筑企業(yè)的發(fā)展，作為建筑企業(yè)，要主動把握現(xiàn)存問題，以科學(xué)職業(yè)生涯管理方式的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)員工以及企業(yè)的健康發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]葛芳.鋼鐵企業(yè)核心員工管理存在的問題及對策[J