控制現(xiàn)代管理學(xué)基礎(chǔ)

控制現(xiàn)代管理學(xué)基礎(chǔ)第1頁/共47頁2導(dǎo)入案例：經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航空航天管理局仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。第2頁/共47頁3導(dǎo)入案例：鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃爾默公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片，具體原因：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。具有諷刺意味的是，與其他許多NASA項目所不同的是，這一次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充分的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了。直到1981年才拋光完畢，此后，由于挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了兩年。第3頁/共47頁4隨后科學(xué)家們?yōu)楣h鏡重裝了一套名為COSTAR（太空望遠鏡光軸補償校正光學(xué)）的裝置。這副“隱形眼鏡”可矯正鏡片的偏差。1993年，宇航員在維修過程中用COSTAR代替了望遠鏡上的一個科學(xué)儀器。第4頁/共47頁5美國國家航空航天管理局中負責哈勃項目的官員，對制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后美國國家航空航天管理局中有一個由６人組成的調(diào)查委員會的負責人說：“至少有三次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機會都失去了。第5頁/共47頁6幾個小問題：如果沒有規(guī)定必須出早操，你是否還會每天早起？如果《現(xiàn)代管理學(xué)基礎(chǔ)》不進行考試，你是否還愿意坐在教室聽課？如果考試沒有人監(jiān)考，你是否會作弊？第6頁/共47頁7本章主要內(nèi)容一、控制的內(nèi)涵二、控制的類型三、控制的方法四、如何有效的實施控制第7頁/共47頁8一、控制的內(nèi)涵標準齒輪哪個是合格產(chǎn)品？高4cm寬4.54cm高4.04cm寬4.49cm高4.08cm寬4.54cm高4.01cm寬4.55cm產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品0第8頁/共47頁9一、控制的內(nèi)涵產(chǎn)品高(cm)寬(cm)誤差是否合格標準齒輪44.54--產(chǎn)品04.014.550.25%√產(chǎn)品14.044.491%×產(chǎn)品24.084.642%×哪個是合格產(chǎn)品？合格產(chǎn)品標準：誤差<0.5%第9頁/共47頁10一、控制的內(nèi)涵1、控制的概念控制是檢查工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標的實現(xiàn)。包括了管理人員為保證實際工作與計劃一致所采取的一切活動。第10頁/共47頁11管理控制的主要目標適應(yīng)環(huán)境的變化限制偏差的累積第11頁/共47頁122、控制的過程識別偏差修正工作方式偏差可以接受嗎？重新制定標準達到標準了嗎？標準可行嗎？YesYesYesNoNoNo衡量實際并與標準相比測量實際工作目標標準什么也不做什么也不做第12頁/共47頁13控制標準的要求適用性前瞻性可行性一致性簡明性可操作性相對穩(wěn)定性第13頁/共47頁14麥當勞工作標準顧客進店3分鐘內(nèi)必須迎上去接待5分鐘內(nèi)提供熱漢堡包就餐人走后5分鐘內(nèi)清理桌面第14頁/共47頁15

管理控制的4種常用標準

時間標準數(shù)量標準質(zhì)量標準成本標準第15頁/共47頁16小案例:一碗牛肉面引發(fā)的管理難題

按銷售量分成，每碗面提成5角發(fā)固定工資管理可不是那么簡單！第16頁/共47頁17一、控制的內(nèi)涵控制與計劃的關(guān)系計劃起指導(dǎo)性作用計劃明確了所期望的行為和結(jié)果，控制是按計劃指導(dǎo)實施的行為和結(jié)果計劃的有效性依賴于歷史上控制過程中得到的信息計劃明確控制的目標，沒有計劃管理者不可能進行有效的控制，兩者互相依存第17頁/共47頁18制定目標與戰(zhàn)略制定行動方案制定職能部門計劃與戰(zhàn)略根據(jù)形勢對計劃進行調(diào)整繼續(xù)或改變原來目標或計劃計劃程序控制程序制定標準對實際工作情況進行檢查、衡量實際工作完成和表現(xiàn)與標準進行比較鑒定與糾正偏差控制與計劃說明：表示各自的關(guān)系；表示計劃與控制程序中的銜接關(guān)系第18頁/共47頁19二、控制的類型分類原則控制類型按控制活動的性質(zhì)劃分1、預(yù)防性控制2、更正性控制按控制點的位置劃分1、事前控制2、事中控制3、事后控制按控制來源劃分1、正式組織控制2、群體控制3、自我控制按采用的手段劃分1、直接控制2、間接控制第19頁/共47頁20二、控制的類型1、按控制活動的性質(zhì)劃分預(yù)防性控制目的：避免產(chǎn)生錯誤，減少更正活動法制宣傳、規(guī)章制度、工作規(guī)則、人員訓(xùn)練、培養(yǎng)計劃等更正性控制目的：出現(xiàn)偏差時，使行為或?qū)嵤┻M程返回到預(yù)先確定的或所希望的水平。審計第20頁/共47頁21二、控制的類型2、按控制點的位置劃分投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出事前控制預(yù)計問題事中控制問題發(fā)生時進行糾正事后控制問題發(fā)生后加以糾正第21頁/共47頁22輸入過程輸出前饋控制反饋控制現(xiàn)場控制按控制點的位置劃分控制信息糾正措施第22頁/共47頁23二、控制的類型2、按控制點的位置劃分事前（前饋控制）工作前對可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計并采取防范措施，將可能的偏差消除于產(chǎn)生之前。（接種疫苗）優(yōu)點：防患于未然；控制不針對具體人員，易于被員工接受并付諸實施。需要的條件多。要擁有大量準確可靠的信息，對計劃行動過程有清楚的了解，懂得計劃行動本身的客觀規(guī)律性并要隨著行動的進展及時了解新情況和新問題。第23頁/共47頁24二、控制的類型2、按控制點的位置劃分事中控制（現(xiàn)場控制）在工作正在進行的過程中進行控制，也稱同步控制或同期控制。主要有監(jiān)督和指導(dǎo)兩項職能。過程控制的糾正措施是用于正在進行的計劃執(zhí)行過程。（現(xiàn)場監(jiān)督）優(yōu)點：具有指導(dǎo)的職能，有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力。缺點：易受管理者的時間、精力、業(yè)務(wù)水平的制約；應(yīng)用范圍較窄；易在控制者和被控制者之間形成心理上的對立，易損害被控制者的工作積極性和主動精神。第24頁/共47頁25二、控制的類型2、按控制點的位置劃分事后控制（反饋控制）在工作結(jié)束或行為發(fā)生之后進行的控制。把注意力主要集中于工作或行為的結(jié)果上，通過對工作結(jié)果進行測量、比較和分析，采取措施，從而矯正今后的行動。(產(chǎn)品檢驗)缺點：滯后事后控制可在三方面發(fā)揮作用：在周期性重復(fù)活動中，可以避免下一次活動出現(xiàn)同樣問題；可以消除偏差對后續(xù)活動過程的影響；提供員工獎懲的依據(jù)。第25頁/共47頁26

魏文王問名醫(yī)扁鵲：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，誰的醫(yī)術(shù)最高呢？”扁鵲答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答：“我大哥治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。我二哥治病，是治病于病情初起時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。而我是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以人們都認為我的醫(yī)術(shù)最高明?！?/p>

事后控制不如過程控制,

過程控制不如預(yù)先控制。

第26頁/共47頁27二、控制的類型3、按控制的手段劃分直接控制控制者與被控制對象直接接觸。例如：行政命令間接控制控制者通過中間媒介對被控制對象進行控制。例如：經(jīng)濟杠桿第27頁/共47頁28三、控制的方法（略）方法類別方法名稱應(yīng)用范圍財務(wù)控制法預(yù)算損益平衡分析按貼現(xiàn)計算收益率方法財務(wù)報表分析收入、支出、成本等多方面資金周轉(zhuǎn)、收入、支出等多個方面人員控制法鑒定式評價法實地審查法強選擇列等法成對列等法偶然事件評價法人員選聘、晉升、調(diào)任等人員選聘、晉升、調(diào)任等人員晉升、工資等建立人事檔案等訓(xùn)練、監(jiān)督等綜合控制法資料設(shè)計法審計法網(wǎng)絡(luò)分析目標管理各種控制的基礎(chǔ)財務(wù)與管理活動的保證監(jiān)督項目的進展、進度、時間、成本等組織目標、人員行為和態(tài)度等第28頁/共47頁29討論：電子監(jiān)控手段好嗎？某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認為，系統(tǒng)固有的電子報告只是不必要的例行公事。因為最好的員工花費了很多時間了解客戶，對這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動進行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們?！?/p>

討論：1．電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么缺點？

2．管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細節(jié)？第29頁/共47頁30四、如何實施有效控制如何有效控制？控制目的明確，控制內(nèi)容公開控制措施得當，及時控制要注重經(jīng)濟性第30頁/共47頁31四、如何實施有效控制1、關(guān)鍵點原則——案例我軍歷史上最大的間諜案——劉連昆兩岸第一位同時擁有少將身分的間諜解放軍總后勤部任軍械部部長1992－1999服務(wù)臺灣特務(wù)機構(gòu)7年之久1996年解放軍進行導(dǎo)彈演習(xí)計劃全盤通報臺灣，使得演習(xí)的目的完全沒有達到安全保密的重要性一個人$3,500/月一場演習(xí)￥40億×第31頁/共47頁32四、如何實施有效控制1、控制中的關(guān)鍵點原則著名的帕累托定律（80/20）法則事物的成敗往往取決于關(guān)鍵環(huán)節(jié)關(guān)鍵點的選取要恰當20%的人掌握世上80％的財富20%的病人占用了世界80%的醫(yī)療資源80%的交通事故發(fā)生在20%的路段80%的殘次品是由于20%的工序造成的事半功倍第32頁/共47頁33四、如何實施有效控制2、控制的例外原則一些突發(fā)、不可測的因素、無章可循管理者越是把主要注意力集中在處理例外原則，說明控制越有效例外事件重復(fù)發(fā)生——檢查控制關(guān)鍵點的建立是否出了問題第33頁/共47頁34四、如何實施有效控制3、其它一些原則（自學(xué)）控制的目的性控制的及時性控制的經(jīng)濟性控制的客觀性、精確性和具體性控制的靈活性第34頁/共47頁35第35頁/共47頁36軍隊安全工作人身安全裝備安全保密安全我們有哪些具體的管理控制措施呢？第36頁/共47頁37討論部隊的安全事故，特別是保密安全事故頻發(fā)的原因被特務(wù)拉攏、出賣情報上網(wǎng)過程中，無意識資料流失筆記本及其它涉密載體丟失目前的解決方案安裝計算機保密系統(tǒng)門衛(wèi)、戰(zhàn)士、保安有什么好的解決方法？第37頁/共47頁38案例第38頁/共47頁39案例第39頁/共47頁40案例原因？基層連隊為了拿到安全獎金，大事化小，小事化了，“捂一捂”，“瞞一下”機關(guān)把重金獎勵當萬金油，監(jiān)管不力第40頁/共47頁41案例分析：我國安全生產(chǎn)事故2006年全國共發(fā)生各類事故627158起，下降12.6％；累計死亡112822人，同比減少14267人，下降11.2%。億元國內(nèi)生產(chǎn)總值生產(chǎn)安全事故死亡率0.558，比2005年下降20.3％；工礦商貿(mào)十萬從業(yè)人員事故死亡率3.33，下降13.5％；道路交通萬車死亡率6.2，下降18.4%；煤礦百萬噸死亡率2.041，下降27.4％第41頁/共47頁42案例分析：煤炭生產(chǎn)事故自20世紀90年代以來，世界工傷事故10萬人死亡率總體呈下降趨勢，工業(yè)發(fā)達國家工傷事故10萬人死亡率一般在6以下，并呈逐年緩慢下降趨勢，最低的是英國，已降到1以下，美國、法國、德國均在5以下，發(fā)展中國家一般在10左右。