生產(chǎn)企業(yè)庫存管理知識(shí)與實(shí)務(wù)生產(chǎn)制造企業(yè)庫存管理技術(shù)

庫存管理知識(shí)與實(shí)務(wù)生產(chǎn)運(yùn)營管理培訓(xùn)班培訓(xùn)目錄：生產(chǎn)制造企業(yè)庫存管理導(dǎo)論P(yáng)ART-1從供需認(rèn)識(shí)JIT體系PART-2存量管理與控制PART-3生產(chǎn)計(jì)劃與存量控制PART-4物流管理與存量水平PART-5存貨管理PART-6庫存管理與信息系統(tǒng)

庫存管理內(nèi)涵倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)：這是戰(zhàn)略的層面，在供應(yīng)鏈管理（SCM）中占有重要的地位，其設(shè)計(jì)目標(biāo)在尋求供應(yīng)鏈的供給成本與反應(yīng)能力的均衡。存量控制與管理：即什么物資需要維持多少庫存，什么時(shí)間進(jìn)行訂購？每次需要訂購多少數(shù)量？其最主要的關(guān)聯(lián)在尋求以庫存物資滿足生產(chǎn)、維修、銷售等的需求與資金積壓占用的最優(yōu)化組合。物資存放的管理：即物資入庫、領(lǐng)用與存儲(chǔ)的管理。其目標(biāo)在確保企業(yè)資產(chǎn)的完整與正確，并達(dá)到物資的易看、易取、易盤。做好事情的訣竅第一步～明確追求的理想與短中長期目標(biāo)1-企求～提升企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力核心是什么？思考Q:品質(zhì)Ｐ:產(chǎn)品銷售顧客愿意付出的價(jià)格最高的可能品質(zhì)C:成本最低單位成本生產(chǎn)能滿足顧客需要的產(chǎn)品滿足顧客需要的最低可能成本D:交期總是恰及時(shí)交貨排程總是顧客需要時(shí)S:安全與服務(wù)安全永遠(yuǎn)是第一的安全的產(chǎn)品與貼心的服務(wù)成功的現(xiàn)代化企業(yè)做好事情的訣竅第一步～明確追求的理想與短中長期目標(biāo)1-企求～2-途徑～推行精益生產(chǎn)提升企業(yè)競爭力什么是精益生產(chǎn)？1-目標(biāo)～生產(chǎn)資源總合效率的極限特征：產(chǎn)出／投入的最大化追求原料加工維修附加價(jià)值搬運(yùn)檢驗(yàn)搬運(yùn)成品搬運(yùn)銷售資源商品生產(chǎn)型企業(yè)的活動(dòng)流程生產(chǎn)體系不懈地追求：生產(chǎn)資源總合效率的極限轉(zhuǎn)換什么是精益生產(chǎn)？2-標(biāo)桿～豐田生產(chǎn)體系的模式TPS要點(diǎn)：提升供應(yīng)鏈的管理啤酒游戲序次客戶訂購總需求量出貨數(shù)量欠貨總量進(jìn)貨量庫存數(shù)量說明：1-總需求量＝本期客戶訂貨＋上期欠貨總量

2-欠貨總量＝上期欠貨總量＋本期客戶訂購－本期出貨

3-庫存數(shù)量＝上期庫存＋本期進(jìn)貨量－本期出貨數(shù)量客戶經(jīng)銷商業(yè)務(wù)制造供應(yīng)商賣場１賣場２賣場４賣場３供應(yīng)鏈發(fā)展過程QR快速反應(yīng)：如何將市場信息快速反饋以便正確產(chǎn)生反應(yīng)賣場１賣場２賣場４賣場３供應(yīng)鏈發(fā)展過程QR快速反應(yīng)：如何將市場信息快速反饋以便正確產(chǎn)生反應(yīng)VMI供應(yīng)商管理庫存：如何使供應(yīng)商有效掌握需求，以便提供快速地供給服務(wù)賣場１賣場２賣場４賣場３ERC高效用戶反應(yīng)：如何對(duì)顧客的訂購進(jìn)行有效地反應(yīng)，包括有效的補(bǔ)充有效的商品分類有效的促銷有效的商品推廣供應(yīng)鏈發(fā)展過程QR快速反應(yīng)：如何將市場信息快速反饋以便正確產(chǎn)生反應(yīng)VMI供應(yīng)商管理庫存：如何使供應(yīng)商有效掌握需求，以便提供快速地供給服務(wù)客戶供應(yīng)商客戶供應(yīng)商客戶供應(yīng)商客戶供應(yīng)商供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)消費(fèi)者零售商經(jīng)銷商制造商供應(yīng)商原料商客戶供應(yīng)商1-供應(yīng)鏈包含了為滿足客戶要求所直接或間接涉及的相關(guān)環(huán)節(jié)的活動(dòng)2-供應(yīng)鏈的活動(dòng)從顧客訂購開始到顧客滿意并付款后結(jié)束消費(fèi)者零售商經(jīng)銷商制造商供應(yīng)商供應(yīng)鏈分析-環(huán)節(jié)法段落環(huán)節(jié)顧客訂購環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)作業(yè)流程

顧客抵達(dá)

訂單遞交

訂單完成

顧客接受商品

訂貨發(fā)起

訂貨單發(fā)出

訂貨單完成

訂貨接收

訂貨單送達(dá)

生產(chǎn)安排

生產(chǎn)及運(yùn)送

送貨完成

請(qǐng)采購作業(yè)與下單

供應(yīng)商生產(chǎn)安排

供應(yīng)商生產(chǎn)及交貨

制造商收貨完成供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)要素庫存運(yùn)輸設(shè)施信息供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)反應(yīng)能力贏利水平競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)要素什么是精益生產(chǎn)？2-標(biāo)桿～豐田生產(chǎn)體系的模式TPS特征：1-準(zhǔn)時(shí)化管理JIT2-"0"庫存要點(diǎn)：提升供應(yīng)鏈的管理第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第一步～明確追求的理想與短中長期目標(biāo)水廠(供給者)水管(運(yùn)輸能量)管中水(在途庫存)住戶(需求者)水塔(成品庫存)

假設(shè)購入100萬資材,年利息10%,管理成本5%

第0年100萬第4年40萬第1年85萬第5年25萬第2年70萬第6年10萬第3年55萬若報(bào)廢則為負(fù)值庫存：負(fù)債的根源建立一個(gè)觀念：庫存是一種負(fù)債呆滯制造采購報(bào)廢損失

投入資金

配套資源

原料庫存

成品庫存

銷售收入庫存帶來收入庫存：利潤的創(chuàng)造從供需認(rèn)識(shí)JIT體系PART-1庫存物資類別原物料庫存在(半)制品庫存產(chǎn)成品庫存?zhèn)淦穫浼齑鎰诒?、文具用品庫存庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1950～1975)庫存周轉(zhuǎn)率8.68.27.87.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.252566064687276福特伊姆生電器7.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.2庫存周轉(zhuǎn)率525660646872768084摩托羅拉IBM資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1950～1975)6.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.26.46.05.65.24.84.44.03.63.22.82.45256606468727652566064687276庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率柯達(dá)杜邦G通用電氣強(qiáng)生卡明發(fā)動(dòng)機(jī)資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1975～1995)16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.676808488929616.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6768084889296庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率福特迪爾公司伊頓公司TRW資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6768084889296庫存周轉(zhuǎn)率百事可樂霍恩工業(yè)公司庫存周轉(zhuǎn)抽樣(1975～1995)資料采自：Richardj.Schonberger:WORLDCLASSMANUFACTURING:THENEXTDECADE庫存增加倉儲(chǔ)

登帳錯(cuò)誤

或不及時(shí)儲(chǔ)存不良

放錯(cuò)區(qū)位發(fā)錯(cuò)料

退貨不即時(shí)

短盤\錯(cuò)盤領(lǐng)錯(cuò)料或超領(lǐng)儲(chǔ)存不良在制品太多退料不即時(shí)制造計(jì)算錯(cuò)誤計(jì)劃性增產(chǎn)錯(cuò)發(fā)工令錯(cuò)誤請(qǐng)購生管

檢驗(yàn)不及時(shí)檢驗(yàn)錯(cuò)誤品管

客戶取消訂單

高估市場

變更規(guī)格前置期太長批量過大重復(fù)訂購季節(jié)性超購行銷采購研發(fā)返工變更計(jì)劃

期貨操作

訂單錯(cuò)開

提早交貨

設(shè)計(jì)錯(cuò)誤規(guī)格變更規(guī)格太多

１料多號(hào)庫管人員要有主動(dòng)精神:預(yù)報(bào)\阻止\發(fā)現(xiàn)問題安全庫存成呆料缺乏預(yù)測能力庫存問題的要因1-動(dòng)作的損失2-搬運(yùn)的損失3-尋找的損失5-平衡的損失4-等待的損失庫存與生產(chǎn)十大損失徹底消除生產(chǎn)的十大損失分20103040工作站17202421222023182015

周期時(shí)間

平衡線工時(shí)平衡系數(shù)＝(Nx周期時(shí)間－各站工時(shí))／Nx周期時(shí)間＝40/240＝0.167平衡線系數(shù)應(yīng)用1-動(dòng)作的損失2-搬運(yùn)的損失3-尋找的損失5-平衡的損失6-換產(chǎn)的損失7-速度的損失8-品質(zhì)的損失4-等待的損失庫存與生產(chǎn)十大損失徹底消除生產(chǎn)的十大損失10-跑冒滴漏的損失9-庫存的損失1/2什么是世界級(jí)制造業(yè)的追求？思考JIT的意義JIT=JustInTime=恰及時(shí)JIT即不生產(chǎn)不需要的東西不生產(chǎn)不需要的東西，不是沒有庫存而是不生產(chǎn)多余的庫存領(lǐng)用補(bǔ)充后工序前工序控制中庫存數(shù)量第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第三步～掌握成敗的關(guān)鍵點(diǎn)與影響要素第一步～明確追求的理想與短中長期目標(biāo)進(jìn)料時(shí)間和數(shù)量數(shù)量經(jīng)濟(jì)訂購量時(shí)間采購點(diǎn)0循環(huán)庫存與安全庫存采購成本訂購量單位成本經(jīng)濟(jì)訂購量模型采購成本運(yùn)輸費(fèi)用：采購批量越少，單件運(yùn)輸費(fèi)用分?jǐn)傇礁呓邮苜M(fèi)用：進(jìn)貨批次越多，有關(guān)倉管、品管、會(huì)計(jì)人員工作量也增加行政費(fèi)用：有關(guān)采購的作業(yè)成本如電話費(fèi)等，隨采購批次而增加采購員費(fèi)用：有關(guān)采購人員的處理時(shí)間成本儲(chǔ)存成本采購成本訂購量單位成本經(jīng)濟(jì)訂購量模型儲(chǔ)存成本資金成本：1-利息費(fèi)用、2-機(jī)會(huì)成本、管理成本：1-人員費(fèi)用報(bào)廢成本：因?yàn)榭赡艿馁|(zhì)量變化而產(chǎn)生的報(bào)廢幾率場地成本：存儲(chǔ)所需占用的場地租金采購成本運(yùn)輸費(fèi)用：采購批量越少，單件運(yùn)輸費(fèi)用分?jǐn)傇礁呓邮苜M(fèi)用：進(jìn)貨批次越多，有關(guān)倉管、品管、會(huì)計(jì)人員工作量也增加行政費(fèi)用：有關(guān)采購的作業(yè)成本如電話費(fèi)等，隨采購批次而增加采購員費(fèi)用：有關(guān)采購人員的處理時(shí)間成本總成本最低點(diǎn)總成本線儲(chǔ)存成本采購成本經(jīng)濟(jì)訂購量＝訂購量P單位成本24DA/iCD：月需求量A：每件訂購成本i：年維護(hù)費(fèi)比率(對(duì)庫存金額)C：單價(jià)經(jīng)濟(jì)訂購量模型進(jìn)料時(shí)間和數(shù)量數(shù)量時(shí)間采購點(diǎn)進(jìn)貨延遲或不良0庫存之供給變異經(jīng)濟(jì)訂購量進(jìn)料時(shí)間和數(shù)量數(shù)量時(shí)間采購點(diǎn)0市場增加需求量經(jīng)濟(jì)訂購量庫存之需求變異安全庫存進(jìn)料時(shí)間和數(shù)量數(shù)量采購批量時(shí)間采購點(diǎn)進(jìn)貨延遲或不良0“０”庫存改善重點(diǎn)安全庫存的意義市場增加需求量總成本最低點(diǎn)總成本線儲(chǔ)存成本采購成本經(jīng)濟(jì)訂購量＝訂購量P單位成本24DA/iCD：月需求量A：每件訂購成本i：年維護(hù)費(fèi)比率(對(duì)庫存金額)C：單價(jià)經(jīng)濟(jì)訂購量量變要因存量管理與控制PART-2第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第三步～掌握成敗的關(guān)鍵點(diǎn)與影響要素第一步～明確追求的理想與短中長期目標(biāo)JIT恰及時(shí)生產(chǎn)的三支柱JIT恰及時(shí)生產(chǎn)００不良速度&標(biāo)準(zhǔn)化故障1/2什么是精益生產(chǎn)？3-目的～特征：企業(yè)經(jīng)營管理模式的蛻變持續(xù)提高企業(yè)競爭力(即豐田的JIT管理)TPM全面預(yù)防保養(yǎng)體系看板管理體系標(biāo)準(zhǔn)化體系中心衛(wèi)星工廠系統(tǒng)QCC與提案改善制度平穩(wěn)化生產(chǎn)在必要的時(shí)間，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要物品均衡化生產(chǎn)TQM與自働化體系精益生產(chǎn)體系合理化改善與體系建設(shè)生產(chǎn)體系建設(shè)目標(biāo)供給穩(wěn)定化手段營銷體系建設(shè)配額制銷售體系建設(shè)目標(biāo)需求穩(wěn)定化手段經(jīng)銷商評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略伙伴體系建設(shè)供應(yīng)體系建設(shè)目標(biāo)供應(yīng)穩(wěn)定化及時(shí)化手段供應(yīng)商評(píng)價(jià)與輔導(dǎo)系統(tǒng)計(jì)劃與信息的實(shí)時(shí)交流計(jì)劃與信息的實(shí)時(shí)交流2/1第二步～做好事情的訣竅掌握事情的基本觀念定理第三步～掌握成敗的關(guān)鍵點(diǎn)與影響要素第四步～掌握改善方法并優(yōu)化執(zhí)行系統(tǒng)第一步～明確追求的理想與短中長期目標(biāo)系統(tǒng)消耗水準(zhǔn)超出管制品質(zhì)管制改善系統(tǒng)品質(zhì)管制時(shí)間消除保持品質(zhì)改善保持系統(tǒng)改善與生產(chǎn)力提升Juran的品質(zhì)改善定義人設(shè)備原料方法安全體系庫存體系品質(zhì)體系效率體系交期成本品質(zhì)四個(gè)基本元素四項(xiàng)運(yùn)作體系三個(gè)競爭核心執(zhí)行力要素系統(tǒng)建設(shè)執(zhí)行者能力管理力運(yùn)營管理A類存貨:項(xiàng)目占10%價(jià)值占70%B類存貨:項(xiàng)目占25%價(jià)值占20%C類存貨:項(xiàng)目占65%價(jià)值占10%2565

項(xiàng)目百分比10203040508070901001020705090100ＣＢＡ60庫存ABC分類物料編號(hào)預(yù)計(jì)年用量單價(jià)（a）（b）類別項(xiàng)目預(yù)計(jì)年使用金額VE系數(shù)（）累計(jì)系數(shù)A=axbA累計(jì)%%序號(hào)ABCPs：1.A與B項(xiàng)目的區(qū)分點(diǎn)為VE系數(shù)類計(jì)x1/3之處。

2.B與C項(xiàng)目的區(qū)分點(diǎn)為VE系數(shù)類計(jì)x2/3之處。ABC分析表庫存ABC分類補(bǔ)充訂購庫存補(bǔ)充復(fù)倉法模擬放進(jìn)補(bǔ)充請(qǐng)購單蓋用蝶鉸開啟開隔板的用線異色記錄紙著色膠帶色繩C類品包裝法的范例復(fù)倉法范例庫存的請(qǐng)購管理請(qǐng)購時(shí)間的管理，一般的請(qǐng)購方式，大體有：定期請(qǐng)購：就是在固定的時(shí)間盤店庫存并提出請(qǐng)購以補(bǔ)充庫存量。定量請(qǐng)購：就是設(shè)定請(qǐng)購的庫存數(shù)量點(diǎn)，當(dāng)庫存小于設(shè)定點(diǎn)時(shí)，即提出請(qǐng)購進(jìn)行庫存量的補(bǔ)充。不定期不定量請(qǐng)購：這種方式主要針對(duì)使用時(shí)間和需求數(shù)量都沒法在事前訂出規(guī)律，并且進(jìn)貨時(shí)間很短或需求時(shí)間可等待的，因此當(dāng)有需求時(shí)才進(jìn)行請(qǐng)購。特別請(qǐng)購：當(dāng)外部環(huán)境的變化，如折扣促銷、冬季封山、洪水、預(yù)期漲價(jià)等因素，所進(jìn)行的特殊需求請(qǐng)購。定期加定量請(qǐng)購：就是結(jié)合定期和定量請(qǐng)購方式。這類物資每月定期提出請(qǐng)購，同時(shí)設(shè)定采購點(diǎn)，當(dāng)庫存低于采購點(diǎn)時(shí)立即進(jìn)行補(bǔ)請(qǐng)購。備品備件管理備品備件特性：1-使用時(shí)間的不確定性2-等待的停機(jī)成本很高3-主要機(jī)械部件非標(biāo)準(zhǔn)件4-非標(biāo)準(zhǔn)件采購前置期較長備品備件的問題：1-經(jīng)常性成為呆滯料2-無法或不易變賣3-資金積壓4-不易掌握產(chǎn)品壽命周期5-大部分部件不具有檢驗(yàn)的能力備品備件管理要點(diǎn)備件使用壽命管理：即要對(duì)備品備件做好每一次的使用時(shí)間的記錄工作，以便有效地分析各種品牌的備品備件的使用臨界壽命。備件更換記錄管理：即要對(duì)每一臺(tái)設(shè)備的備件是什么時(shí)間更換的，做好詳實(shí)地記錄，結(jié)合備件的使用壽命管理，就能較好地預(yù)測下一次備件更換的時(shí)間。備件保存方式管理：即對(duì)某些特定的備件要做好存放條件的管理，如上油、冷藏、防曬等存放要求。備件存放時(shí)間管理：即對(duì)某些備件保質(zhì)期的管理，有些備件并不因?yàn)闆]有使用就是良好的，如藥品、溶劑、塑件等都有過期或材料老化的問題。存量水平?jīng)Q定訂購前置時(shí)間：庫存補(bǔ)給所需要提前提出訂購的時(shí)間周期需求與供給不確定量：無法預(yù)估的市場需求變量可替代運(yùn)輸方式：可選擇的更快地運(yùn)輸方式可替代商品：可替代所需要商品的其他產(chǎn)品包括高規(guī)替代、顧客的選擇替代降低庫存的作法就地采購；縮短采購LeadTime做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)；減少生產(chǎn)變異改善生產(chǎn)周程；提高供給速度做好全面預(yù)防保養(yǎng)；降低無預(yù)警停機(jī)完善勞保、文具管理；建立O庫存目標(biāo)應(yīng)用電腦化數(shù)據(jù)處理；建設(shè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)改善物流運(yùn)輸；提升補(bǔ)貨速度與周期生產(chǎn)計(jì)劃與存量控制PART-3采購作業(yè)倉管分公司營銷生管物管采購生產(chǎn)品管或客戶SALESPCMCPURCMFQC訂貨單訂貨單加市場預(yù)估銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃核算庫存＆產(chǎn)能

（設(shè)備、人員產(chǎn)能）

(在途訂單量)

（在庫數(shù)量）

(應(yīng)領(lǐng)未領(lǐng)料)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)預(yù)先CHECK預(yù)先CHECK預(yù)先CHECKOKNG生產(chǎn)工單(月、周、日)生產(chǎn)工單生產(chǎn)計(jì)劃購料計(jì)劃請(qǐng)購單請(qǐng)購單核準(zhǔn)請(qǐng)購單存檔作進(jìn)貨依據(jù)安排品檢計(jì)劃做好生產(chǎn)準(zhǔn)備核準(zhǔn)生產(chǎn)運(yùn)營流程計(jì)劃（Ｐ）銷售計(jì)劃途程計(jì)劃日程計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃原料需求計(jì)劃PDCA管理循環(huán)生產(chǎn)類型與計(jì)劃編制PATR3-1生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計(jì)劃1-單線連續(xù)性生產(chǎn)：是指從原料投入后，即進(jìn)行連續(xù)性的加工，產(chǎn)出成品，中間沒有半成品或搬運(yùn)過程。典型例子：全自動(dòng)化如生產(chǎn)奶品、方便面。純組裝型行業(yè)如電腦組裝。部分化工型制造如制藥、水泥。計(jì)劃特性：1-整條生產(chǎn)線就像水管流水一樣。

2-各個(gè)加工點(diǎn)產(chǎn)能基本是平衡配套的。

3-掌控單一源頭的投入即決定產(chǎn)出。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計(jì)劃2-多層次連續(xù)性生產(chǎn)：也稱批量式生產(chǎn)，是指生產(chǎn)加工為單線的前后銜接性加工，但過程中有半成品或批量的轉(zhuǎn)運(yùn)過程。典型例子：1-單一產(chǎn)品生產(chǎn)線如粉末注射、沖壓加工。

2-唯一配方產(chǎn)品如醫(yī)藥片劑與丸劑的生產(chǎn)。

3-部分化工型生產(chǎn)如煉油、味精。計(jì)劃特性：1-整條生產(chǎn)線各加工為唯一的一對(duì)一延續(xù)。

2-在加工點(diǎn)像有一個(gè)或多個(gè)半成品儲(chǔ)存?zhèn)}。

3-源頭的投入即基本決定最終成品產(chǎn)出量。

4-計(jì)劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計(jì)劃3-多層次交叉生產(chǎn)：為批量式生產(chǎn)的一種，是指加工中各個(gè)加工點(diǎn)間，半成品加工銜接，可能為1對(duì)多或多對(duì)1。典型例子：有共用部件的多型產(chǎn)品如汽車、軸承制造。計(jì)劃特性：1-計(jì)劃需將各種配套部件生產(chǎn)綜合規(guī)劃。

2-計(jì)劃要如何將共用部件整合批量生產(chǎn)。

3-計(jì)劃必須考慮半成品批量和庫存的控制。生產(chǎn)形態(tài)與生產(chǎn)計(jì)劃4-大型工程和設(shè)備生產(chǎn)：是指生產(chǎn)過程和時(shí)間較長，關(guān)聯(lián)部門或部件較多。典型例子：房地產(chǎn)開發(fā)、建廠、造船。計(jì)劃特性：1-每項(xiàng)作業(yè)完成都需要幾天甚至更長時(shí)間。

2-每項(xiàng)作業(yè)與作業(yè)間的銜接都非單一的而是多項(xiàng)的復(fù)雜關(guān)系。

3-傳統(tǒng)的計(jì)劃工具都無法表達(dá)作業(yè)關(guān)系。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計(jì)劃1-訂貨式生產(chǎn)：是指當(dāng)接到客戶的訂貨單后才進(jìn)行成品的加工制造而不生產(chǎn)沒有訂貨單的商品。典型例子：依據(jù)客戶規(guī)格生產(chǎn)的商品如造船、發(fā)電機(jī)、變壓器、電梯等。計(jì)劃特性：1-所生產(chǎn)的商品的規(guī)格不確定或太昂貴。

2-商品規(guī)格雖不確定但可能有共用的部件。

3-通常商品是由許多個(gè)部件組合成的。

4-商品的部件通常經(jīng)過多層次的加工途程。

5-除特殊原材料外一般依據(jù)預(yù)測事先購入。生產(chǎn)模式與生產(chǎn)計(jì)劃1-計(jì)劃性生產(chǎn)：是指商品的加工制造不完全依據(jù)客戶的訂貨單生產(chǎn)而包含自身對(duì)市場未來需求的預(yù)測數(shù)量來安排生產(chǎn)活動(dòng)。典型例子：1-面向終端消費(fèi)者商品如食品、清潔衛(wèi)生用品、家電用品等。

2-市場共用的標(biāo)準(zhǔn)型商品如軸承、螺絲、水泥。計(jì)劃特性：1-所生產(chǎn)的商品基本上都是標(biāo)準(zhǔn)型的。

2-商品生產(chǎn)通常采取連續(xù)性的或批量的。

3-商品需求量預(yù)測的準(zhǔn)確度緊密關(guān)聯(lián)庫存資金的積壓量。1-推動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃：此為傳統(tǒng)式生產(chǎn)活動(dòng)安排方式，由生產(chǎn)工序的投產(chǎn)起始排產(chǎn)，依次向后工序推移。適用對(duì)象：連續(xù)性生產(chǎn)以及計(jì)劃性生產(chǎn)模式。生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)行模式生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)行模式2-需求拉動(dòng)式計(jì)劃：此為豐田汽車公司首創(chuàng)的生產(chǎn)活動(dòng)安排方式，是將工序中上、下游視為供貨商與客戶的關(guān)系，由下游工序向上游工序提出部件的數(shù)量與時(shí)間需求看板，上游工序按照需求看板進(jìn)行生產(chǎn)安排，因此僅對(duì)生產(chǎn)工序的最終工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃。適用對(duì)象：訂貨式生產(chǎn)模式。支持條件：1-相對(duì)穩(wěn)定的季度、月度預(yù)測計(jì)劃。

2-穩(wěn)定的銷售需求(無臨時(shí)插單)。

3-快速反應(yīng)的生產(chǎn)能力(縮短換產(chǎn)時(shí)間)。2/2生產(chǎn)計(jì)劃安排原則1-以滿足交期為優(yōu)先2-以最低成本為考量3-以先到先排產(chǎn)為原則規(guī)模生產(chǎn)、最少換產(chǎn)、最少換料行銷管理銷售訂單系統(tǒng)(S/O)材料清單系統(tǒng)(BOM)物料需求規(guī)化系統(tǒng)(MRPI)生產(chǎn)制程系統(tǒng)(S/S)產(chǎn)能需求規(guī)化系統(tǒng)(CRP)人事薪資系統(tǒng)(P/P)應(yīng)付帳款系統(tǒng)(A/P)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)(C/A)應(yīng)收帳款系統(tǒng)(A/R)總帳系統(tǒng)

(G/L)財(cái)務(wù)管理存貨管理系統(tǒng)(INV)供應(yīng)商采購品保模塊(P/R)生產(chǎn)＆庫存管理料號(hào)主檔(Partno)客戶主檔人事主檔人資管理制造業(yè)電腦信息系統(tǒng)主要模塊關(guān)系制造途程系統(tǒng)(RUTING)主排程系統(tǒng)(MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是在既有的生產(chǎn)規(guī)模下，有關(guān)產(chǎn)能安排、轉(zhuǎn)包計(jì)劃、庫存水平、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等的總體運(yùn)營計(jì)劃。其目標(biāo)在尋求對(duì)既有設(shè)施投資利用的利潤最大化。主生產(chǎn)計(jì)劃要能完成以下的計(jì)劃時(shí)間排程計(jì)劃：每月、每周或每日產(chǎn)品別的產(chǎn)出量計(jì)劃用工工數(shù)計(jì)劃：每月、每周或每日生產(chǎn)線的用工人數(shù)及工時(shí)計(jì)劃設(shè)備工數(shù)計(jì)劃：每月、每周或每日設(shè)備別的工時(shí)使用計(jì)劃委外生產(chǎn)計(jì)劃：每月、每周或每日外包代工計(jì)劃庫存&供給計(jì)劃：結(jié)合產(chǎn)出計(jì)劃的庫存及缺貨補(bǔ)給計(jì)劃編制主生產(chǎn)計(jì)劃需求為求得最低供給成本，制訂主生產(chǎn)計(jì)劃人員需求以下資料銷售需求計(jì)劃：按月或周的年度、季度、月度的產(chǎn)品別銷售需求計(jì)劃產(chǎn)品途程表：按各產(chǎn)品別的生產(chǎn)加工程序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表：各產(chǎn)品別的加工工序耗用人工與設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)能一覽表：各產(chǎn)品線或加工組的人工與設(shè)備的配備和小時(shí)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)成本資料：包括人工小時(shí)加班費(fèi)用、委外生產(chǎn)成本、單位變動(dòng)制造費(fèi)用、倉儲(chǔ)成本等其他限制條件：包括加班工時(shí)限制、倉儲(chǔ)容量、設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃等MRP的日程運(yùn)算模式：交期成品檢驗(yàn)天數(shù)生產(chǎn)天數(shù)備發(fā)料天數(shù)進(jìn)料檢驗(yàn)天數(shù)供應(yīng)商天數(shù)行政天數(shù)-19-13-18-10-11-30列印請(qǐng)采購單列印催料表列印領(lǐng)備料欠料單列印出貨欠貨表MRP物料需求計(jì)劃運(yùn)算模式毛需求量＝（產(chǎn)量×單件用量）×（1+損耗率）×（1+原件不良率）凈需求量＝毛需求量－（在庫量－系統(tǒng)鎖定量＋在途量）＋安全庫存量A2B1C2D3A3D1E3X產(chǎn)品MRP物料需求計(jì)劃運(yùn)算模式CRP的日程運(yùn)算模式：交期CRP產(chǎn)能需求計(jì)劃運(yùn)算模式制程一制程二制程三制程四制程五投產(chǎn)投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工完工設(shè)備工時(shí)需求＝SetupTime+(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)x產(chǎn)量)產(chǎn)品X：制程一制程二制程三制程四制程五使用設(shè)備：M10M02M091M02M33作業(yè)人數(shù)：21253標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：86.879.28.5生產(chǎn)天數(shù)需求＝∑(需求工時(shí)總數(shù)÷(8小時(shí)x設(shè)備臺(tái)數(shù)))作業(yè)人數(shù)需求＝[SetupTime+[(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)x產(chǎn)量)]

x作業(yè)人數(shù)÷8小時(shí)]途程表SetupTime：108152018產(chǎn)品名稱

計(jì)劃

實(shí)際產(chǎn)量月份

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際年月銷售計(jì)劃表制表人：制表日期：年月日審核：核定：作

業(yè)

內(nèi)

容機(jī)臺(tái)數(shù)人數(shù)工時(shí)使用設(shè)備

備注產(chǎn)品名稱作業(yè)起始作業(yè)終止制表人審核制表日期加工途程表產(chǎn)能/hr年月日操作步驟1切割下料2鋼化3鍍膜4中空5充氣6封膠7打包切割機(jī)鋼化線鍍膜線中空機(jī)充氣機(jī)1500㎡1300㎡1000㎡900㎡2000㎡35752220.52.52.00.20.10.40.3111222setup13253015081212產(chǎn)品名稱

計(jì)劃

實(shí)際產(chǎn)量日期

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際年月生產(chǎn)計(jì)劃＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931產(chǎn)品名稱

計(jì)劃

實(shí)際產(chǎn)量日期

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際

實(shí)際月日~日生產(chǎn)計(jì)劃＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日加工組別：制表人：加工部品投入人數(shù)生產(chǎn)加工排序看板加工組別：計(jì)劃產(chǎn)量組長：預(yù)計(jì)工時(shí)加工序123456789實(shí)際產(chǎn)量產(chǎn)量原料需求數(shù)量制表日期：年月日制表人：年月原料需求表產(chǎn)品名稱

計(jì)劃產(chǎn)量日期

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

剩余工時(shí)月日~日設(shè)備工數(shù)統(tǒng)計(jì)表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日設(shè)備名稱：數(shù)量：臺(tái)

工時(shí)數(shù)

合計(jì)

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃

計(jì)劃產(chǎn)品名稱計(jì)劃產(chǎn)量設(shè)備工時(shí)產(chǎn)量日期人工時(shí)設(shè)備稼動(dòng)率年月工數(shù)計(jì)劃表制表人：審核：核準(zhǔn)：制表日期：年月日日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日日~日人工時(shí)差異計(jì)劃產(chǎn)量計(jì)劃產(chǎn)量設(shè)備工時(shí)設(shè)備工時(shí)人工時(shí)人工時(shí)合計(jì)設(shè)備總工時(shí)總?cè)斯r(shí)

生產(chǎn)部門

生產(chǎn)組別

設(shè)備群別豐田式生產(chǎn)平穩(wěn)化體系平穩(wěn)化生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)三個(gè)月需求預(yù)測和每月需求預(yù)測主生產(chǎn)排程(MPS)依月別預(yù)測決定各車種日均產(chǎn)量指示各工程各類物資生產(chǎn)預(yù)定量月生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)銷商的每旬訂購與每日的變動(dòng)從供應(yīng)商的平穩(wěn)化取出各組件決定裝配順序排程憑看板進(jìn)行引導(dǎo)每日的生產(chǎn)指示指示各制品的當(dāng)日生產(chǎn)數(shù)量彈性的機(jī)器縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期生產(chǎn)平穩(wěn)化月別的適應(yīng)日別的適應(yīng)及時(shí)生產(chǎn)(只生產(chǎn)能銷售數(shù)量的物品)拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃月生產(chǎn)與日排程計(jì)劃的決定年度生產(chǎn)計(jì)劃

三個(gè)月生產(chǎn)計(jì)劃

當(dāng)月度生產(chǎn)計(jì)劃決定當(dāng)年可生產(chǎn)及銷售的數(shù)量建議車型和其生產(chǎn)數(shù)量決定生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)節(jié)

每日生產(chǎn)排程決定1-各車種每日的生產(chǎn)數(shù)量

2-各車種的各車型每日平均生產(chǎn)數(shù)量資料提供給供應(yīng)尚型式ＡＢＣＤＥ每月需求10000臺(tái)

8000400036002000每日平均生產(chǎn)數(shù)量500臺(tái)400200180100制程周期480分x3班1360臺(tái)=1.06分／臺(tái)20個(gè)工作天經(jīng)銷商訂單對(duì)裝配的反應(yīng)每旬訂單1-旬訂單在該旬前７天送達(dá)銷售公司2-經(jīng)銷商須估計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格車輛的庫存需求每日訂單1-日訂單在該裝配完成前4天送達(dá)銷售公司2-經(jīng)銷商須清楚地載明客戶的各項(xiàng)需求規(guī)格經(jīng)銷商的每旬訂單經(jīng)銷商的每日訂單經(jīng)銷商豐田銷售公司豐田汽車公司銷售公司每旬訂單匯總1-依據(jù)每旬訂單修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計(jì)劃2-依據(jù)修訂后生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整每日排程與數(shù)量銷售公司每日訂單匯總1-根據(jù)每日訂單匯總修正旬訂單以從事生產(chǎn)2-根據(jù)每日訂單匯總制定裝配線生產(chǎn)排程3-生產(chǎn)排程須在裝配完成前２天送制造工廠1-將每日訂單按車種、車型、引擎、顏色等分類于裝配完成前３天傳送汽車公司制造部門1-依據(jù)每旬訂單修訂每月的銷售預(yù)測豐田汽車制造工廠汽車公司修訂平穩(wěn)化生產(chǎn)計(jì)劃1-依據(jù)修訂后平穩(wěn)化生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)準(zhǔn)備汽車公司每日生產(chǎn)排程1-依據(jù)每日生產(chǎn)排程進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)2-依據(jù)每日生產(chǎn)排程以平穩(wěn)地速度取用所需的零組件日期流程213011011202131110上旬中旬下旬10月9月11月對(duì)10月上旬的訂購日對(duì)10月中旬的訂購日對(duì)10月下旬的訂購日對(duì)11月上旬的訂購日對(duì)11月中旬的訂購日經(jīng)銷商每旬訂單日期時(shí)間流程裝配完成日汽車公司給生產(chǎn)工廠排程通知銷售公司給汽車公司每日生產(chǎn)的產(chǎn)品規(guī)格分配經(jīng)銷商給銷售公司每日需求產(chǎn)品的規(guī)格分配裝配完成２日前裝配完成３日前裝配完成４日前每日訂單時(shí)間流程生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行評(píng)價(jià)PATR3-2計(jì)劃（Ｐ）采購、庫管品管、制造等的協(xié)調(diào)整合與跟催執(zhí)行（D）銷售計(jì)劃途程計(jì)劃日程計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃原料需求計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)：計(jì)劃達(dá)成率計(jì)劃有效執(zhí)行的基礎(chǔ)1-5S系統(tǒng)建設(shè)-做好定置管理與看板管理2-設(shè)備預(yù)防保養(yǎng)體系建設(shè)-追求設(shè)備的０故障3-全面品質(zhì)管理體系建設(shè)-追求一次合格率達(dá)到100%-完善標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率化的意義1-量的擴(kuò)大活動(dòng)-1提高設(shè)備的效率化活動(dòng);提升單位時(shí)間的產(chǎn)量-2提高人的效率活動(dòng);提高每人照顧的機(jī)臺(tái)數(shù)與省力化-3提高管理效率的活動(dòng);如何防止斷料與物流損失降到最低2-質(zhì)的提升活動(dòng)-1提高品質(zhì)活動(dòng);如何減少不良與人工整修以及防止質(zhì)量不穩(wěn)定問題-2推行無人化活動(dòng);追求無人運(yùn)轉(zhuǎn)的條件進(jìn)而達(dá)到無人化目標(biāo)MenxMethodxMaterialxMachine人x方法x原料x設(shè)備效率

出品率

利用率

90%x90%x90%實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力＝72.9%生產(chǎn)管理三個(gè)績效指標(biāo)生產(chǎn)效率＝實(shí)際產(chǎn)量÷（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量×有效生產(chǎn)工時(shí)）×100%原料出品率＝（實(shí)際產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)用料）÷實(shí)際原料耗用×100%時(shí)間利用率＝（可生產(chǎn)工時(shí)－停產(chǎn)工時(shí)）÷可生產(chǎn)工時(shí)×100%生產(chǎn)計(jì)劃核對(duì)與調(diào)整PATR3-3計(jì)劃（Ｐ）追蹤（C）采購、庫管品管、制造等的協(xié)調(diào)整合與跟催進(jìn)度的追蹤工作的調(diào)整計(jì)劃的調(diào)整

余力管理成本管理行動(dòng)（A）執(zhí)行（D）銷售計(jì)劃途程計(jì)劃日程計(jì)劃工數(shù)計(jì)劃原料需求計(jì)劃計(jì)劃偏差的要因1-標(biāo)準(zhǔn)的偏差-1生產(chǎn)途程表的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)偏差2-需求的偏差-1訂單取消需求減少的偏差-2臨時(shí)插單需求增加的偏差3-供給的偏差-1設(shè)備故障產(chǎn)量減少的偏差-2品質(zhì)不良產(chǎn)量減少的偏差計(jì)劃差異的修正1-計(jì)劃超前-1停止生產(chǎn)-2追加生產(chǎn)計(jì)劃2-計(jì)劃延遲-1加人加班生產(chǎn)-2委外生產(chǎn)-3重新修正生產(chǎn)計(jì)劃-4與銷售協(xié)調(diào)延遲交貨急件插單的處理程序急件訂單核對(duì)原材料數(shù)量核對(duì)人工與設(shè)備工時(shí)修改生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)商退單OKNG3/1物流管理與存量水平PART-4案例：味全公司的配送模式變更背景說明：臺(tái)灣味全食品公司是臺(tái)灣第二大食品集團(tuán)，其銷售采用事業(yè)部制。早年，臺(tái)灣沒有超級(jí)市場，食品銷售主要依靠零售店和小販。因此，公司各事業(yè)部在每一個(gè)城市都設(shè)有營業(yè)所，配有售貨員、司機(jī)、送貨車和倉庫，售貨員與司機(jī)都肩負(fù)有售貨和送貨的任務(wù)。售貨員和司機(jī)每天巡回各個(gè)零售點(diǎn)送貨，沒有訂貨的，也進(jìn)行拜訪，若零售點(diǎn)貨品不夠多的，就給予補(bǔ)貨（有時(shí)也以關(guān)系使零售點(diǎn)進(jìn)貨）。因?yàn)椋魇聵I(yè)部都獨(dú)立有一套系統(tǒng)，資源重復(fù)投資，運(yùn)送成本也較高。因此公司于1982年在臺(tái)北縣林口成立配送中心，負(fù)責(zé)大臺(tái)北地區(qū)的供貨。從此各零售點(diǎn)訂貨一律由營業(yè)所通知配送中心，由配送中心安排運(yùn)送線路及送貨。同時(shí)，取消大部分售貨員和司機(jī)。結(jié)果：公司業(yè)績從此年年下滑案例：味全公司的配送模式變更什么因素使得味全公司業(yè)績下滑？問題分析討論：運(yùn)輸方式航空運(yùn)輸：航空運(yùn)輸是速度最快，同時(shí)成本也最高的運(yùn)輸方式。包裹運(yùn)輸：包裹運(yùn)輸適用散件的運(yùn)送，包裹運(yùn)輸有郵局、貨運(yùn)公司、鐵路、UPS等，運(yùn)輸時(shí)間與成本的差異也很大。水運(yùn)運(yùn)輸：水運(yùn)運(yùn)輸是成本最低，但也是時(shí)間最長的運(yùn)送方式，并受港口等限制。鐵路運(yùn)輸：鐵路運(yùn)輸最適合陸地上的大運(yùn)量、低成本的運(yùn)送，但受鐵軌廠站的限制，并且時(shí)間控制性較差。整車車運(yùn)輸：整車運(yùn)輸為１對(duì)１的運(yùn)送，為成本的節(jié)約在時(shí)間不急時(shí)可利用回頭車。管道運(yùn)輸：管道運(yùn)輸主要使用與大量的液體物資的運(yùn)送如石油。運(yùn)輸?shù)臎Q策要素運(yùn)輸?shù)哪繕?biāo)在以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足對(duì)顧客需求的承諾交貨速度運(yùn)輸決策是要決定1-運(yùn)輸模式設(shè)計(jì)2-運(yùn)輸工具選擇3-對(duì)顧客的運(yùn)輸方式運(yùn)輸決策的成本考慮：運(yùn)輸成本：即運(yùn)送環(huán)節(jié)中自己運(yùn)送的交通費(fèi)用和實(shí)際付予運(yùn)輸公司的總成本。庫存成本：包括庫存的物資成本、管理成本等，這在運(yùn)營階段成本基本上是固定不變的，但在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)與庫存策略設(shè)定時(shí)則是變動(dòng)的。設(shè)施成本：就是整個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的存儲(chǔ)設(shè)施的建設(shè)成本。裝卸成本：有關(guān)運(yùn)輸過程所發(fā)生的裝卸費(fèi)用。延遲成本：因?yàn)檫\(yùn)輸可能發(fā)生延遲交貨的損失成本。運(yùn)輸?shù)哪Ｊ剑盩O１的直接運(yùn)輸１TO１的直接運(yùn)輸是從供應(yīng)者直接運(yùn)送到需求者而不經(jīng)過第三地的方式，這種運(yùn)輸方式對(duì)不同的二或三個(gè)運(yùn)輸間，彼此的運(yùn)送相互不產(chǎn)生關(guān)聯(lián)或干擾，也是最直接而簡單的運(yùn)輸形式。管理者在這種運(yùn)送形式的主要需要考慮是運(yùn)輸使用的工具、工具的大小、運(yùn)輸?shù)慕?jīng)濟(jì)批量和庫存數(shù)量的配合協(xié)調(diào)，以使總成本最低的決策。郵差送信的連續(xù)運(yùn)輸運(yùn)輸?shù)哪Ｊ?/p>

郵差送信的連續(xù)運(yùn)輸是將多個(gè)供給方或需求方所要運(yùn)送的物資，合并使用同一個(gè)運(yùn)輸工具，以最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)送方式和路線，完成物資的運(yùn)送。配送中心的統(tǒng)合運(yùn)輸運(yùn)輸?shù)哪Ｊ脚渌椭行模苯舆\(yùn)輸配送中心＋郵差送信模式運(yùn)輸

配送中心的目的在解決一個(gè)區(qū)域的多個(gè)需求點(diǎn)的批量需求的最經(jīng)濟(jì)供給方式。他將多個(gè)供給方的物資，透過配送中心，將其重新整合，如能滿足整車裝載量的，即直接運(yùn)送。若不足整車裝載量的，則采郵差送信模式，將幾個(gè)需求方的物資，整合為一車運(yùn)送。對(duì)接倉庫的運(yùn)輸運(yùn)輸?shù)哪Ｊ綄?duì)接倉庫直接運(yùn)輸對(duì)接倉庫郵差送信模式運(yùn)輸對(duì)接倉庫在應(yīng)用良好的協(xié)調(diào)機(jī)制，將不同來源的一輛或多輛貨車的貨物，不進(jìn)倉庫而對(duì)接到一部或多部貨車上，并直接運(yùn)送到賣場的方式。其優(yōu)勢(shì)在(1)取消了倉庫的投資(2)加速了物資的流動(dòng)速度。存貨管理PART-5CycleCounting：即循環(huán)盤點(diǎn)的工作，庫存物資種類、數(shù)量很多，倉庫管理人員要想靠每月月末進(jìn)行數(shù)量的盤點(diǎn)，通常是非常困難地，也很難盤點(diǎn)得正確。因此，倉庫管理人員依據(jù)庫存的ABC分類，劃分盤點(diǎn)的循環(huán)周期，而將庫存物資分?jǐn)傇诿咳者M(jìn)行一定數(shù)量的盤點(diǎn)工作。倉容的整理工作：倉庫內(nèi)物資量的多寡是變動(dòng)的，如果要想所有的物資都采取固定庫位存放，將需要較大的倉容面積，而倉庫的容量越大，企業(yè)的經(jīng)營成本也越高。因此，良好的倉儲(chǔ)規(guī)劃，以及管理人員依據(jù)存量的變化，適時(shí)地進(jìn)行碼放整理，將有助于倉容的有效性利用。存貨管理的主要工作庫存帳務(wù)處理：倉庫管理人員負(fù)責(zé)庫存物資的入庫與領(lǐng)用的管理工作，為確保物資的會(huì)計(jì)帳務(wù)的正確，倉庫管理人員必須很好的執(zhí)行入、出庫作業(yè)的有關(guān)規(guī)定，以及單據(jù)的保管、傳送與登記。倉庫的5S工作：5S工作是提高倉庫管理效率最重要的工作項(xiàng)目。因此，倉庫管理人員對(duì)5S所要求的定置管理、看板管理等工作必須正確有效地執(zhí)行，如此才能確保倉庫管理的其它工作的成功實(shí)踐。庫存品存放—１規(guī)劃：動(dòng)線、存取頻率、體積、重量、待驗(yàn)、待領(lǐng)、待退區(qū)、封閉性。

—２標(biāo)識(shí)：區(qū)域、產(chǎn)品、顏色管理的應(yīng)用。

—３安全：儲(chǔ)存的特殊要求。

—４原則：先進(jìn)先出。存貨管理要點(diǎn)料帳進(jìn)／出—１即時(shí)入出登帳（Keyin）。

—２單據(jù)不得涂改。

—３循環(huán)盤點(diǎn)數(shù)量。

—４明確管理責(zé)任歸屬。庫存的5S工作整理清除不必要的物品整頓安全而標(biāo)識(shí)清楚的存放，在需要時(shí)可即刻地取出清掃清理環(huán)境消除污染源，使物品保持不污穢狀態(tài)清潔保持整理、整頓、清掃三種狀態(tài)的組合素養(yǎng)嚴(yán)守作業(yè)規(guī)則，保持良好工作習(xí)慣CycleCounting要點(diǎn)建立ABC分類制度：即按ABC分類方法將企業(yè)的原、材、物料分別歸入ABC等級(jí)。確定盤點(diǎn)周期和數(shù)量：即依據(jù)ABC分類結(jié)果，確定ABC類的物資每隔多少天需要盤點(diǎn)一次，再將ABC各類物資的種類數(shù)量除以天數(shù)，就可得到每一類物資每天需要盤點(diǎn)幾種。確認(rèn)單據(jù)處理及盤點(diǎn)：即在進(jìn)行每日的循環(huán)盤點(diǎn)前，首先要確認(rèn)入、出庫單據(jù)是否已處理完畢，以確保帳、物之間的正確性。盤點(diǎn)后誤差查找：即在循環(huán)盤點(diǎn)后若發(fā)現(xiàn)帳、物之間有誤差，當(dāng)即時(shí)查找原因，修正錯(cuò)誤，并改善造成錯(cuò)誤的作業(yè)程序。決定盤點(diǎn)日期人員安排期前講習(xí)現(xiàn)場整理盤點(diǎn)會(huì)議關(guān)帳現(xiàn)場初盤會(huì)計(jì)負(fù)盤盤點(diǎn)結(jié)果匯總＆損益試算呈報(bào)盤盈、虧處理＆呆廢料處理績效檢討期后處理實(shí)物盤點(diǎn)期前準(zhǔn)備盤點(diǎn)流程庫存盤點(diǎn)作業(yè)流程資產(chǎn)盤點(diǎn)與管理績效總結(jié)盤點(diǎn)的目的核對(duì)帳、物：調(diào)整帳、物差異庫存總點(diǎn)檢：品質(zhì)總檢查以作呆、廢處理損益計(jì)算：根據(jù)1、2真實(shí)反應(yīng)損益績效檢討：庫管方式、人員績效檢討與改善呈權(quán)責(zé)主管核準(zhǔn)會(huì)同堪驗(yàn)稅務(wù)單位及海關(guān)出售作業(yè)廠務(wù)OKOK核價(jià)呆廢品報(bào)廢申請(qǐng)單會(huì)計(jì)品管生管/研發(fā)物管簽注意見檢驗(yàn)呆廢品報(bào)廢申請(qǐng)單呆廢品報(bào)廢申請(qǐng)單呆廢品報(bào)廢申請(qǐng)單呆廢品報(bào)廢申請(qǐng)單呆廢品報(bào)廢申請(qǐng)單物資報(bào)廢處理作業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率＝當(dāng)期領(lǐng)用金額÷[1/2×(期初庫存金額＋期末庫存金額)]呆廢料百分比＝（呆廢料總金額＋庫存總金額）×100%庫存管理績效指標(biāo)呆廢料處理率＝當(dāng)期處理金額÷[1/2×(期初呆廢金額＋期末呆廢金額)]盤點(diǎn)誤差率＝誤差金額絕對(duì)值合計(jì)÷庫存金額合計(jì)停產(chǎn)損失率＝待料損失產(chǎn)量總數(shù)÷當(dāng)期生產(chǎn)量總數(shù)或＝待料停產(chǎn)總工時(shí)數(shù)÷當(dāng)期生產(chǎn)總工時(shí)數(shù)庫存管理與信息系統(tǒng)PART-6庫存信息系統(tǒng)發(fā)展階段第一代：MRPI（MaterialRequirementPlanning）系統(tǒng)的設(shè)計(jì)以銷售計(jì)劃和大排程計(jì)劃(MPS)為源頭，依據(jù)系統(tǒng)內(nèi)設(shè)計(jì)的BOM和庫存資料，模擬運(yùn)算原材料、半成品與成品的需求數(shù)量。第二代：MRPII（ManufacturingResourcePlanning

）系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是在MRPI的基礎(chǔ)，再加入CRP（CapacityRequirementPlanning）系統(tǒng)。因此，系統(tǒng)不僅模擬運(yùn)算物料需求，同時(shí)可以模擬運(yùn)算生產(chǎn)能力的需求計(jì)劃，如人工時(shí)、設(shè)備工時(shí)等。第三代：ERP（EnterpriseResourcePlanning

）ERP系統(tǒng)在功能上作了極大的擴(kuò)充，它應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)，可將企業(yè)在各地區(qū)的資源貫通，并作整合性模擬和分開結(jié)算，也能將供應(yīng)鏈的上中下游企業(yè)的信息鏈結(jié)，達(dá)到信息共享，提高供應(yīng)鏈速度的價(jià)值。電腦信息系統(tǒng)圖景供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費(fèi)者戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運(yùn)營層面過去的系統(tǒng)戰(zhàn)略層面規(guī)劃層面運(yùn)營層面ERP系統(tǒng)ERP分銷商供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商消費(fèi)者分銷商可擴(kuò)展ERP可擴(kuò)展ERP行銷管理銷售訂單系統(tǒng)(S/O)材料清單系統(tǒng)(BOM)物料需求規(guī)化系統(tǒng)(MRPI)生產(chǎn)制程系統(tǒng)(S/S)產(chǎn)能需求規(guī)化系統(tǒng)(CRP)人事薪資系統(tǒng)(P/P)應(yīng)付帳款系統(tǒng)(A/P)成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)(C/A)應(yīng)收帳款系統(tǒng)(A/R)總帳系統(tǒng)

(G/L)財(cái)務(wù)管理存貨管理系統(tǒng)(INV)供應(yīng)商采購品保模塊(P/R)生產(chǎn)＆庫存管理料號(hào)主檔(Partno)客戶主檔人事主檔人資管理制造業(yè)電腦信息系統(tǒng)主要模塊關(guān)系制造途程系統(tǒng)(RUTING)主排程系統(tǒng)(MPS)主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是在既有的生產(chǎn)規(guī)模下，有關(guān)產(chǎn)能安排、轉(zhuǎn)包計(jì)劃、庫存水平、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)等的總體運(yùn)營計(jì)劃。其目標(biāo)在尋求對(duì)既有設(shè)施投資利用的利潤最大化。主生產(chǎn)計(jì)劃要能完成以下的計(jì)劃時(shí)間排程計(jì)劃：每月、每周或每日產(chǎn)品別的產(chǎn)出量計(jì)劃用工工數(shù)計(jì)劃：每月、每周或每日生產(chǎn)線的用工人數(shù)及工時(shí)計(jì)劃設(shè)備工數(shù)計(jì)劃：每月、每周或每日設(shè)備別的工時(shí)使用計(jì)劃委外生產(chǎn)計(jì)劃：每月、每周或每日外包代工計(jì)劃庫存&供給計(jì)劃：結(jié)合產(chǎn)出計(jì)劃的庫存及缺貨補(bǔ)給計(jì)劃編制主生產(chǎn)計(jì)劃需求為求得最低供給成本，制訂主生產(chǎn)計(jì)劃人員需求以下資料銷售需求計(jì)劃：按月或周的年度、季度、月度的產(chǎn)品別銷售需求計(jì)劃產(chǎn)品途程表：按各產(chǎn)品別的生產(chǎn)加工程序標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表：各產(chǎn)品別的加工工序耗用人工與設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)產(chǎn)能一覽表：各產(chǎn)品線或加工組的人工與設(shè)備的配備和小時(shí)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)成本資料：包括人工小時(shí)加班費(fèi)用、委外生產(chǎn)成本、單位變動(dòng)制造費(fèi)用、倉儲(chǔ)成本等其他限制條件：包括加班工時(shí)限制、倉儲(chǔ)容量、設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃等MRP的日程運(yùn)算模式：交期成品檢驗(yàn)天數(shù)生產(chǎn)天數(shù)備發(fā)料天數(shù)進(jìn)料檢驗(yàn)天數(shù)供應(yīng)商天數(shù)行政天數(shù)-19-13-18-10-11-30列印請(qǐng)采購單列印催料表列印領(lǐng)備料欠料單列印出貨欠貨表MRP物料需求計(jì)劃運(yùn)算模式毛需求量＝（產(chǎn)量×單件用量）×（1+損耗率）×（1+原件不良率）凈需求量＝毛需求量－（在庫量－系統(tǒng)鎖定量＋在途量）＋安全庫存量A2B1C2D3A3D1E3X產(chǎn)品MRP物料需求計(jì)劃運(yùn)算模式CRP的日程運(yùn)算模式：交期CRP產(chǎn)能需求計(jì)劃運(yùn)算模式制程一制程二制程三制程四制程五投產(chǎn)投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工投產(chǎn)完工完工設(shè)備工時(shí)需求＝SetupTime+(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)x產(chǎn)量)產(chǎn)品X：制程一制程二制程三制程四制程五使用設(shè)備：M10M02M091M02M33作業(yè)人數(shù)：21253標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)：86.879.28.5生產(chǎn)天數(shù)需求＝∑(需求工時(shí)總數(shù)÷(8小時(shí)x設(shè)備臺(tái)數(shù)))作業(yè)人數(shù)需求＝[SetupTime+(標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)x產(chǎn)量)]

x作業(yè)人數(shù)÷8小時(shí)途程表SetupTime：108152018初步選定成立電腦化專案推動(dòng)小組廠家篩選(系統(tǒng)&服務(wù))表單&作業(yè)流程整理系統(tǒng)分析（SA）調(diào)整流程或修改系統(tǒng)程式OROK選定系統(tǒng)教育訓(xùn)練上線推行上機(jī)模擬SYSTEMDEMONG電腦化推行步驟良好的規(guī)劃正確的作業(yè)落實(shí)地盤點(diǎn)分析＆對(duì)策周轉(zhuǎn)率提升做好并持續(xù)改善計(jì)算說明：1-庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)＝30天÷（領(lǐng)用金額÷（期初庫存金額＋期末庫存金額））

2-金額都以成本為準(zhǔn)１XXXX實(shí)業(yè)有限公司年月庫存周轉(zhuǎn)報(bào)告表２庫存周轉(zhuǎn)報(bào)告表

高瞻遠(yuǎn)矚商海導(dǎo)航物料管理

PPT目錄：第一節(jié)物料管理之意義與目的第二節(jié)物料管理之范圍及目標(biāo)第三節(jié)物料管理之組織第四節(jié)物料管理循環(huán)第五節(jié)物料管理的問題第六節(jié)物料管理的重要性第七節(jié)何謂物料需求計(jì)劃第八節(jié)物料需求(MRP)運(yùn)作概念第九節(jié)物料ABC分析的意義第十節(jié)倉儲(chǔ)區(qū)域劃分第十一節(jié)呆料分析第十二節(jié)廢料分析第一節(jié)物料管理之意義與目的

一、物料的意義

物料(Material)，乃是指企業(yè)部門在推行業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)，直接或間接的，用以維持產(chǎn)品制造所需要的任何物品或原物料。

二、物料管理的意義

物料管理（MaterialsManagement），乃指有關(guān)企業(yè)所需用于生產(chǎn)、管理行銷各方面的一切物品的分類、編號(hào)、預(yù)算、調(diào)查、采購、驗(yàn)收、搬運(yùn)、退催、催發(fā)、供應(yīng)、會(huì)統(tǒng)、倉儲(chǔ)、盤點(diǎn)，以及呆廢物料的處理等一切工作之總稱。

三、物料管理的目的即是如何將物料與人力、機(jī)器、資金等有限資源結(jié)合在一起，達(dá)到適時(shí)、適地、適量、適資及適價(jià)的物料供應(yīng)，以減少閑置、呆廢料之情事業(yè)生，使資金周轉(zhuǎn)靈活，降低產(chǎn)品成本，而達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)。一、物料管理之范圍

1.原料：鐵皮、鋁錠、塑料粒、大豆。

2.外購零件：電阻、排線、螺絲、輪胎等。

3.在制品：原料經(jīng)處理造成改變，而尚未完成全部制造的物料即為在制品。

4.完成品：已經(jīng)制造、檢驗(yàn)完成準(zhǔn)備出貨或庫存。

5.物料：車刀、鉆頭、膠帶、文具等。

6.設(shè)備項(xiàng)目：機(jī)械之備用零件與其它附屬設(shè)備。第二節(jié)物料管理之范圍及目標(biāo)

二、物料管理之目標(biāo)

為了使物料功能能直接貢獻(xiàn)或達(dá)成企業(yè)總體目標(biāo)，物料管理部門的努力方向與主要目標(biāo)可歸納如下：

1.低價(jià)格采購物料。

2.高存貨周轉(zhuǎn)率。

3.低成本取得與保有。

4.物料供應(yīng)的穩(wěn)定性。

5.物料品質(zhì)的一致性。

6.降低物料部門之薪資成本。

7.良好之供貨商關(guān)系。

8.人員的發(fā)展與培植。

9.標(biāo)準(zhǔn)的窗體流程記錄。

10.標(biāo)準(zhǔn)化的推廣與執(zhí)行。

一、功能別組織將職責(zé)因工作功能的不同而嚴(yán)格劃分于各個(gè)單位，以達(dá)到高度、專業(yè)化的效果。如于物料管理部門下設(shè)采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等單位。第三節(jié)物料管理之組織

二、地區(qū)別組織當(dāng)企業(yè)于不同的地區(qū)設(shè)立工廠時(shí)，每個(gè)地區(qū)需要個(gè)別獨(dú)立的物料管理單位，以求地區(qū)性采購或管理之便。如臺(tái)北物料管理部門、高雄物料管理部門等。

三、產(chǎn)品別組織某些多角化經(jīng)管的大企業(yè)，為使生產(chǎn)或服務(wù)獲利更多，因此按產(chǎn)品別設(shè)立物料管理部門。如紡部物料管理倉庫、織部物料管理倉庫等。

四、制造階段別組織物料因制造階段別而轉(zhuǎn)移其責(zé)任，如同一產(chǎn)品工廠中分為制一部物料倉庫、制二部物料管理倉庫。一、設(shè)計(jì)階段

1.式樣的協(xié)調(diào)(材料規(guī)格、尺寸大小、產(chǎn)品式樣、標(biāo)準(zhǔn)組件)。

2.供貨商的專業(yè)技術(shù)與選擇。

3.工程師的指導(dǎo)設(shè)計(jì)決策。

4.工程師的導(dǎo)入新構(gòu)想、新技術(shù)。

5.合乎品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)或品質(zhì)變更(做到供貨商、品質(zhì)管制和產(chǎn)品工程師三者結(jié)合一體)。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)第四節(jié)物料管理循環(huán)

二、確定物料來源

1.自制或外購或租賃

2.購置設(shè)施或設(shè)備(含建筑物)三、生產(chǎn)計(jì)劃階段

1.總?cè)粘逃?jì)劃(MPS)2.物料需求計(jì)劃(MRP)3.變更日程計(jì)劃四、采購物料階段

1.請(qǐng)購單

2.訂購單

3.跟催(供貨商的進(jìn)度，確保如期交貨)4.包裝與運(yùn)輸(材料交貨前的指示項(xiàng)目)五、驗(yàn)收程序階段

1.收料報(bào)告

2.檢驗(yàn)收料

3.品質(zhì)問題(事前的品質(zhì)保證)

六、存量管制

1.物料儲(chǔ)運(yùn)與處理

2.完全存量的考慮

3.存貨成本的管理

4.呆廢料之處理

5.物料分類與編號(hào)

6.ABC分析與重點(diǎn)管理

7.盤點(diǎn)作業(yè)七、最后階段

1.物料的發(fā)放與配置

2.用料成本分析與檢討改善

3.成品包裝與交運(yùn)一、供應(yīng)物料不斷問題二、需要預(yù)測誤差問題三、無法準(zhǔn)時(shí)交貨問題四、成本資本隱蔽問題五、統(tǒng)計(jì)資料不全問題

第五節(jié)物料管理的問題

六、各部門協(xié)調(diào)不平衡問題七、物料管理共識(shí)不足問題八、物料標(biāo)準(zhǔn)化程序不足問題

每一個(gè)企業(yè)所獲取的利潤都是由產(chǎn)品的銷售而來，而產(chǎn)品能否合理出售，端賴其成本價(jià)格、品質(zhì)及時(shí)效性等因素而定。由于這些因素都是物料管理實(shí)為降低產(chǎn)品成本、提高企業(yè)經(jīng)營利潤的最直接與最有效的方法。第六節(jié)物料管理的重要性

一、任何企業(yè)都無法自給自足，都必須有物料管理的作業(yè)，物料管理績效將直接影響到企業(yè)經(jīng)營的成果。

二、產(chǎn)品價(jià)格的高低，物料成本占最大的比率，如果能夠在品質(zhì)保持不變下，降低物料的單位成本，則由單位售價(jià)減去單位成本所獲取的邊際利潤必然會(huì)提高。

三、物料在科技發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)中，變化非?？焖?，為了使產(chǎn)品能夠迎合社會(huì)大眾的需求而不被淘汰，有效而應(yīng)變能力良好的現(xiàn)代物料管理系統(tǒng)是必要加以建立的。

四、產(chǎn)品品質(zhì)的優(yōu)劣與所用物料的品質(zhì)，具有絕對(duì)的相關(guān)性。

五、人類生活上所必須的重要資源，如石油、煤、稀有金屬等均愈來愈稀少，因此企業(yè)必須利用良好的物料管理方法以提高這些物質(zhì)的附加價(jià)值，才能保障人類的生活并使企業(yè)立于不敗之地。六、物料系統(tǒng)為整體企業(yè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，它與生產(chǎn)、銷售及財(cái)務(wù)等其它子系統(tǒng)互為影響，彼此的關(guān)系非常密切。

MRP(MATERIALREQUIREMENTPLANNING)

依生產(chǎn)計(jì)劃需求，以用料結(jié)構(gòu)資料為基礎(chǔ)，計(jì)算物料需求數(shù)量，并考慮物料之在庫量、預(yù)定入庫量、預(yù)定生產(chǎn)量、預(yù)備發(fā)料量及采購制造所需時(shí)間，展算生產(chǎn)計(jì)劃所需每一種物料之建議采購／制造量與日期，做為采購或制造之依據(jù)。第七節(jié)何謂物料需求計(jì)劃

MRP與采購、制造作業(yè)關(guān)聯(lián)圖

生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料需求MRP物品庫存INV用料結(jié)構(gòu)BOM采購管理PUR產(chǎn)能需求CRP委外加工SUB現(xiàn)場管理SFC資材管理采購作業(yè)制造作業(yè)MRP運(yùn)作流程生產(chǎn)計(jì)劃MPS物料毛需求物料凈需求建議下單量實(shí)際下單量制令核發(fā)采購作業(yè)庫存資料INV用料結(jié)構(gòu)BOM用料結(jié)構(gòu)BOM預(yù)定用料量預(yù)定入庫量庫存量采購資料PUR制令資料MOC委外加工資料SUBMRP一、需求資料(REQUIREMENTDATA)：包括毛需求、凈需求、預(yù)定入庫數(shù)、庫存數(shù)、建議下單數(shù)量。二、計(jì)劃因素(PLANNINGFACTOR)：包括物料庫存之相關(guān)資料及需求計(jì)算所需參數(shù)，如：物料編號(hào)、品名規(guī)格、單位、儲(chǔ)位、前置日、批量、成本、來源等。第八節(jié)物料需求(MRP)運(yùn)作概念

三、需求變量說明變數(shù)說明毛需求生產(chǎn)某產(chǎn)品時(shí)，所需投入數(shù)量庫存量物料在倉庫現(xiàn)有之庫數(shù)量預(yù)定入庫數(shù)物料在已預(yù)定的時(shí)間內(nèi)可能采購或制造之入庫數(shù)量凈需求物料在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)之欠料量（扣除在庫及預(yù)定入庫）前置日采購或制造所需時(shí)間批量采購或制造時(shí)考慮之批次數(shù)量建議下單量考慮實(shí)際因素需調(diào)整之物料下單量物料來源訂定物料之來源是采購、自制或托外加工四、需求計(jì)算步驟與方法

產(chǎn)品（制造）物料物料毛需求量＝生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)×物料單位用量●庫存可用量關(guān)系圖安全存量

預(yù)定收料待驗(yàn)庫存量待發(fā)預(yù)備用料

可用量●凈需求完備之計(jì)算方法毛需求量－現(xiàn)有庫存量－預(yù)定收料量－收料待驗(yàn)量＋預(yù)備用料量＋待發(fā)料量＋安全存量

＝凈需存量

ABC分析就是將對(duì)象項(xiàng)目依金額大小加以分類的一種方式。其構(gòu)想起源于公元1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖(Pareto)在從事國內(nèi)經(jīng)濟(jì)變動(dòng)分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)財(cái)富，大部份為少數(shù)富人所擁有。這部份的少數(shù)人卻常支配并影響著國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，此種現(xiàn)象就稱為柏拉圖原則。這種現(xiàn)象也普遍地存在于社會(huì)各階層的事物中，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中也不例外。第九節(jié)物料ABC分析的意義

譬如小數(shù)客戶的交易金額即占整個(gè)企業(yè)營業(yè)額的大部份，其訂購量對(duì)企業(yè)的業(yè)績有鉅大的影響。在采購物料方面，可能10%的項(xiàng)目，即占全部物料年使用金額的70%以上。這些少數(shù)項(xiàng)目在經(jīng)營管理上自然是重點(diǎn)所在，其存量的變化影響資金運(yùn)用的效果。其成本的變化，也對(duì)產(chǎn)品成本影響很大，進(jìn)而影響企業(yè)的利潤。

許多管理人員鑒于柏拉圖原則所顯示的現(xiàn)象，即考慮到在不同份量的項(xiàng)目中，花費(fèi)同樣的時(shí)間與精神是一種不經(jīng)濟(jì)的作法，乃有重點(diǎn)管理的觀念產(chǎn)生。公元1951年，此種想法乃運(yùn)用于物料管理上，即所謂的ABC分析法。依據(jù)一般企業(yè)統(tǒng)計(jì)資料顯示：約有10%之物料項(xiàng)目，其金額占全部庫存金額之70%，通稱此類物料為A類；有20%的項(xiàng)目，金額占20%，稱此為B類的物料；其余70%的物料項(xiàng)目，金額僅占全部庫存金額之10%，此列為C類物料。圖1為ABC分析圖，其縱坐標(biāo)以累計(jì)庫存金額為尺標(biāo)，橫坐標(biāo)系依金額多寡順序的庫存項(xiàng)目累計(jì)百分比為尺標(biāo)。

上述各類物料的比例，實(shí)際上依性質(zhì)不同而異，更主要的是依據(jù)企業(yè)本身情況、能力、需要來訂定其界限。很顯然的，利用ABC重點(diǎn)管理的效果，必定使A、B兩類的管理效果大為增進(jìn)。至于C類，并非放棄不管，而是在成本與效益上取得一個(gè)最佳的協(xié)調(diào)效果，使總體利益為最大。

一、ABC分析之步驟

1.將物料年度預(yù)計(jì)使用量乘以預(yù)計(jì)單價(jià)，得出年度預(yù)計(jì)使用金額。

2.按使用金額大小，由大而小順序排列。

3.將使用金額由大而小加以累計(jì)，并求得與累計(jì)總金額的百分比。

4.計(jì)算項(xiàng)目百分比。

5.物料項(xiàng)目眾多時(shí)，若逐項(xiàng)計(jì)算百分比，則浪費(fèi)時(shí)間甚多，此時(shí)，可將50%后半部(金額微小者)，指名其項(xiàng)目范圍，將其金額累計(jì)在一起即可。

6.利用項(xiàng)目百分比與累計(jì)金額百分比描制ABC分析圖。

二、ABC分析法應(yīng)用時(shí)的注事項(xiàng)

ABC分析在實(shí)際上應(yīng)用時(shí)，有一些觀點(diǎn)頗值得探討，現(xiàn)以表1之資料，作為討論的對(duì)象。

1.ABC之區(qū)分，應(yīng)該以政策為依據(jù)，而不是硬性以通常所訂的10%物料項(xiàng)目占70%物料金額為A類等規(guī)則來加以區(qū)分。當(dāng)訂定政策時(shí)，應(yīng)考慮下列內(nèi)容：

(1)全公司的材料總項(xiàng)目：項(xiàng)目越多，則A類項(xiàng)目比例應(yīng)縮小，否則A類則失掉所謂重點(diǎn)管理的意義了。譬如表1所示的公司只有135項(xiàng)，若以7項(xiàng)為A類似嫌太少，因此A類項(xiàng)目可酌量增加。但相反的，如果項(xiàng)目為一萬項(xiàng)的大公司，當(dāng)以5%，即500項(xiàng)列為A類，則嫌過多。故做決策時(shí)應(yīng)該不是用固定的項(xiàng)目式金額百分比為區(qū)分的依據(jù)，而是斟酌項(xiàng)目多寡來決定，否則將失去重點(diǎn)管理的真正意義。(2)物料管理人員的經(jīng)驗(yàn)及素質(zhì)：如果素質(zhì)愈高，經(jīng)驗(yàn)愈豐富，其所管轄的A類項(xiàng)目可考慮增加，反之，就要縮減，以便全力專注于少數(shù)年使用金額較高項(xiàng)目之計(jì)劃、分析與管制等工作。

(3)區(qū)分的界線：當(dāng)區(qū)分A或B，以及B或C時(shí)，其界線應(yīng)以差距較大者為宜，以免使差異微小的兩項(xiàng)物料，使用不同的管理方式，有失公平合理。

2.ABC分析所根據(jù)之資料皆為過去的歷史資料，是否可用于未來之判斷，頗值得懷疑。尤于企業(yè)之用料項(xiàng)目時(shí)有改變，價(jià)格亦經(jīng)常波動(dòng)，依據(jù)過去資料所區(qū)分的類別恐怕不合時(shí)宜。然而就一般企業(yè)而言，設(shè)廠之后所用的原物料不致于有太大的改變，所以過去的歷史資料是值得參考的。如果有新物料加入時(shí)，原來所作的ABC分析之界限，仍可作為分類之依據(jù)。以表1為例，如果公司有一份新物料的請(qǐng)購單，其每年預(yù)計(jì)的使用金額為70,000元，則可訂為A類項(xiàng)目加以處理。反之，如為2,500元的一筆物料，則可列入C類加以處理。

3.有些管理者認(rèn)為應(yīng)「由小見大」，將C類管理好，才推廣至B類及A類。這種觀念雖無可厚非，但是ABC分析卻是以重點(diǎn)管理為主要目的，因此，當(dāng)管理者因能力及有限時(shí)，必須對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目付出更多的注意，而不要將有限的精力置瑣碎的C類項(xiàng)目上去。更何況在ABC分析法中，并不舍棄C類之管理，所以兩者并非相互矛盾或沖突的。

4.ABC分析法只是管理上的一種方法而已，它不能解決管理上的所有問題，也不是所有的經(jīng)營分析定要用ABC分析法才可以的。所以，當(dāng)一位主管需要知道他的工作重點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，就可以采取ABC分析法，而且資料是要完整的，即全年度全部費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)、分析才有意義的。如果料不完整或只是部份的，其意義就不同了。管理者應(yīng)善用各種方法之特色與目的，才能達(dá)成事半功倍的效果。第十節(jié)倉儲(chǔ)區(qū)域劃分

一、類別1.批號(hào)倉與備料倉2.存量倉3.呆料倉二、儲(chǔ)位符號(hào)1.記憶法2.連續(xù)法3.符號(hào)法→儲(chǔ)位符號(hào)

32

4－112－123

庫房

層樓

行

堆層三、儲(chǔ)位制度

1.記憶制度

2.料序制度

3.彈性制度

四、在倉庫布置設(shè)計(jì)時(shí)，有下列重要因素需加以考據(jù)：1.相似性(Similarity)原則上，庫房儲(chǔ)存物品，應(yīng)接其相似性排列，如此方能使清點(diǎn)和提撥物品迅速、確實(shí)。

2.流動(dòng)性(Popularity)

流動(dòng)性為儲(chǔ)存的物品依其流動(dòng)性而儲(chǔ)存之方式，以便于接收與撥發(fā)。

此類倉庫配置方法，有下列優(yōu)點(diǎn)：

(1)人力集中于最重要作業(yè)區(qū)，監(jiān)督方便。

(2)快速流動(dòng)物品(fastmovers)接近于裝運(yùn)平臺(tái)，可使作業(yè)人員減少，往返距離縮短。

(3)流動(dòng)緩慢之物品(slowmovers)，儲(chǔ)存于倉庫較遠(yuǎn)地區(qū)，可節(jié)省電力、燈光照明與維護(hù)費(fèi)用等支出。3.大小(Size)

在倉庫布置時(shí)，我們亦必須物品大小和由于相同的一群物品所造成的物品形狀，以便能供應(yīng)適當(dāng)之空間滿足某一特定需要。所以在儲(chǔ)存物品時(shí)，必須要有不同大小位置之變化，用以容納一切不同大小的物品和不同的容積。未考慮儲(chǔ)存物品單位大小將可能造成儲(chǔ)存空間太大而浪費(fèi)空間或儲(chǔ)存空間太小而無法存放;未考慮儲(chǔ)存物品數(shù)量大小則可能造成數(shù)量太多使儲(chǔ)存設(shè)備損壞或浪費(fèi)儲(chǔ)存空間。4.特性(Characteristics)

在倉庫布置設(shè)計(jì)時(shí)必需考慮物品特性，因物品特性不僅涉及物品本身的危險(xiǎn)或易腐性質(zhì)，而且也要考慮其和其它物品之關(guān)系。

五、改善倉庫生產(chǎn)力的作法：

1.改善倉庫的資源使用效率：倉庫的資源包括勞工、設(shè)施(fa-cility)、設(shè)備(equipment)、能源和財(cái)務(wù)方面的投資等，