《績效管理》自測(答案)及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

PAGEPAGE16《績效管理》自測題（答案）自測題1（第一章績效管理概述）一、填空題： 1、理論界對績效的界定，目前主要有三種典型的觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。還有一種觀點認為績效是結果和行為的統(tǒng)一。2、從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。3、結果績效論將績效解釋為“工作結果”或“產(chǎn)出”，就是把績效視為工作所達到的成果或工作成果的記錄。4、行為績效論將績效解釋為“工作行為”或“過程”。5、統(tǒng)一績效論將績效理解成既包括“工作結果”又包括“工作行為”，是二者的統(tǒng)一。6、績效管理的典型模式有：“德能勤績”式、“檢查評比”式、“共同參與”式、“自我管理”式。7、績效管理的基本流程主要包括以下幾個步驟：績效計劃、績效實施、績效評價、績效應用、績效改進。8、現(xiàn)實中，反饋和輔導是一線經(jīng)理在績效管理中最重要的職責。9、鮑曼和莫托維德羅提出了任務績效和周邊績效的概念。二、單項選擇題：1、對于績效的評價與分析要從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關績效的真實評價，這是指績效具有（B）。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.穩(wěn)定性2、員工或組織績效的優(yōu)劣并不僅僅取決于單一的因素，而是要受制于主客觀多種因素的影響，這是指績效具有（A）。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.穩(wěn)定性3、績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的，這是指績效具有（C）。A.多因性B.多維性C.動態(tài)性D.穩(wěn)定性4、績效管理要求每一個成員的行動都要與組織的戰(zhàn)略目標相掛鉤，通過體系化的管理機制，把組織的戰(zhàn)略目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為明確自己的努力方向，共同致力于績效目標的實現(xiàn)，這是績效管理的（A）特點。A.目標導向B.強調(diào)發(fā)展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通5、通過績效管理要促進組織與員工的共同成長，為每一個員工提供指導、支持和幫助，不斷提升員工的勝任力，并使之主動學習、相互學習，建立學習型組織，形成具有激勵作用的工作氛圍，從而建立組織的高績效文化，這是績效管理的（B）特點。A.目標導向B.強調(diào)發(fā)展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通6、讓員工參與組織管理的過程，重視員工發(fā)展，在完成組織目標的同時，實現(xiàn)員工的個人價值和職業(yè)生涯計劃。這是績效管理的（C）特點。A.目標導向B.強調(diào)發(fā)展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通7、績效管理是一個系統(tǒng)，而不是一個簡單的步驟。它需要具備全面的、相互聯(lián)系的觀點，重視目標制定，溝通管理等過程，需要掌握和使用相應的技巧和技能，在實施績效管理中需要克服很多困難和障礙。只有系統(tǒng)地、戰(zhàn)略地看待績效管理，形成系統(tǒng)性思維，績效管理才能擺脫低層次徘徊狀況，實現(xiàn)戰(zhàn)略性目標。這是績效管理的（D）特點。A.目標導向B.強調(diào)發(fā)展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通8、（D）是世界一流企業(yè)推崇的管理模式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論。A.“德能勤績”式B.“檢查評比”式C.“共同參與”式D.“自我管理”式9、啟動員工績效管理系統(tǒng)地基礎性環(huán)節(jié)是（A）。A.績效計劃B.績效實施C.績效評價D.績效反饋10、依據(jù)上一輪評價周期的績效考核情況，對員工新一輪的績效目標和評價標準進行修正的過程被稱為（D）。A.績效計劃B.績效實施C.績效應用D.績效改進三、多項選擇題：1、從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為了能夠達到其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括（AC）。A.個人績效B.態(tài)度績效C.組織績效D.工作績效E.管理績效2、績效管理的特點包括（ABCDE）。A.目標導向B.強調(diào)發(fā)展C.以人為本D.系統(tǒng)思維E.注重溝通四、名詞解釋：1、績效：是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責任，而達到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。2、績效管理：是指管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高組織績效水平。五、簡答題：1、簡述績效的特性。多因性、多維性、動態(tài)性2、簡述績效管理的特點。目標導向、強調(diào)發(fā)展、以人為本、系統(tǒng)思維、注重溝通3、簡述績效管理的目的。戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的、檔案記錄目的4、簡述績效管理的基本流程績效計劃、績效實施、績效評價、績效應用、績效改進。5、組織在實施績效管理的五個環(huán)節(jié)中，必須把握的關鍵決策是什么？評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結果應用6、簡述人力資源管理部門在績效考核中的作用。設計績效考核體系、為參與績效考核的評估者提供培訓、監(jiān)督和評估績效考核體系的實施7、簡述高層管理者在績效管理中的職責。在績效管理工作中，高層管理者在戰(zhàn)略方面主要承擔以下職責：第一，指明公司工作的方向，確立公司未來的發(fā)展；第二，承擔公司發(fā)展所必須承擔的風險；第三，倡導并執(zhí)行公司文化及價值觀；在對員工方面，高層管理者主要承擔以下職責：第一，獎勵和鼓勵員工的出色工作；第二，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司未來的高層管理者，并付諸行動。8、簡述一線經(jīng)理的角色和職責。第一，必須及時、主動告知員工的表現(xiàn)，幫助員工發(fā)揮個人最大潛力，達到公司業(yè)績目標。第二，必須幫助員工獲得成功的輔導，以確保員工盡可能有效地處理即將出現(xiàn)的問題，應對潛在的問題和挑戰(zhàn)。該輔導必須基于對員工的信任和挖掘員工的潛能。第三，必須提供幫助員工改進和提高能力的輔導，其目的是幫助員工加強某一特定領域的業(yè)績表現(xiàn)，以便達到公司對其的業(yè)績要求。該輔導必須以技能輔導、啟發(fā)和傳授為主。第四，必須在員工業(yè)績表現(xiàn)出色時提供輔導，認同員工良好的業(yè)績，目的在于鼓勵員工保持其良好的工作表現(xiàn)。該輔導必須是表揚員工的出色業(yè)績和認可員工的行為符合公司要求。9、簡述主管的角色和職責。在對員工方面，主管人員應當承擔的主要職責包括：第一，指導或輔導員工按公司的要求完成各項工作；第二，提高員工完成任務所必需的有關資源；第三，幫助員工創(chuàng)造運用技能的機會，提高員工的職業(yè)技能；第四，排除員工在完成任務中所遇到的障礙；第五，為員工規(guī)劃良好的職業(yè)發(fā)展。在對公司方面，主管人員應承擔的主要職責包括：第一，對上級和公司目標負責；第二，對公司業(yè)務負有不可推卸的責任；第三，是公司完成目標的中堅力量；第四，是公司和員工溝通渠道的中間體；第五，保證公司政令的暢通。10、簡述企業(yè)實現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化應具備的基本條件。第一，實行戰(zhàn)略管理。第二，形成合理的組織體系。第三，擁有扎實的管理基礎工作。第四，具備績效導向的企業(yè)文化。六、論述題：1、結合實際論述績效管理的作用。（1）對企業(yè)的作用:奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎、增強企業(yè)計劃管理的有效性、提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力、建設企業(yè)文化的有效工具?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)的作用，最根本的應該體現(xiàn)在企業(yè)績效水平的提高和競爭力的增強上。（2）對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋、提高員工工作效率、促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。績效管理對員工的作用，最終表現(xiàn)為員工績效水平的提高，而員工績效水平的提高則是企業(yè)整體績效水平提升的根本基礎。（3）對管理者的作用：幫助管理者實現(xiàn)管理目標、提高管理者的管理技能、節(jié)約管理者的時間?？冃Ч芾韺芾碚叩淖饔?，最終的結構是使管理者能夠更好地履行自己的管理職責，而管理者職責的有效履行則是員工績效與企業(yè)績效提高的重要保障。從以上對績效管理作用的分析可以看出，績效管理對企業(yè)、員工和管理者這三方面的作用是相互關聯(lián)的。對企業(yè)的作用是最根本的，能帶來企業(yè)整體績效水平的提高；對員工的績效是基礎性的，成為企業(yè)整體績效水平提高的基礎；對管理者的作用是保障性的，成為員工和企業(yè)績效提高的保障。因此，績效管理系統(tǒng)地發(fā)揮著作用，進一步證明了績效管理的系統(tǒng)性質(zhì)。2、試述優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)應具備的基本特征。第一，績效管理發(fā)生作用的機制是通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性，以充分利用組織地內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。第二，建立激勵機制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。第三，績效管理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。第四，績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結果應用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。第五，系統(tǒng)地績效管理需要具備一定的前提條件。包括：企業(yè)的基礎管理水平相對較高，公司企業(yè)文化健康，公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰，組織結構適應公司發(fā)展戰(zhàn)略，崗位職責明晰，薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用，公司預算核算體系完備。第六，系統(tǒng)地績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和績效溝通環(huán)節(jié)。第七，績效考核注重結果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效的辦法，有相對科學的方法來設定組織地績效目標，能得到員工的理解和接受。第八，績效管理注重管理者和員工的互動及責任分擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，激勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效。第九，體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。3、試論述績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別?？冃Ч芾硎窃诳冃Э己说幕A上產(chǎn)生的，是績效考核的拓展，二者有緊密的聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。聯(lián)系：績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)，這是二者之間最根本的聯(lián)系。單純的績效考核容易產(chǎn)生各種各樣的問題，績效考核的成功不僅取決于考核本身，而且在很大程度上取決于績效管理其他環(huán)節(jié)及整個活動的進行情況；而有效的績效管理也需要合理的績效考核來支撐，離開有效的績效考核整個績效管理過程將受到重大的影響，區(qū)別：(1)績效考核雖然本身也是可以構成一個系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)地一個子系統(tǒng)或構成要素；績效管理是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在內(nèi)的各種系統(tǒng)要素構成。（2）績效考核只是整個績效管理過程的一個環(huán)節(jié)或一個階段；績效管理是一個完整的績效管理過程，包括一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)。（3）績效考核主要是回顧過去，對未來的考慮較少；績效管理則從績效計劃開始，能夠前瞻性地分析員工及企業(yè)績效中存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展。（4）績效考核主要關注結果；績效管理不僅關注所取得的結果，同時也注重整個管理過程。（5）績效考核主要是對績效進行監(jiān)督；績效管理則要借助計劃、指導、監(jiān)督和控制等一系列管理手段。（6）績效考核中考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來；績效管理中管理者更主要扮演的是指導者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關系。（7）績效考核主要是對過去所取得的績效的總結；績效管理關注的不僅是當前的績效，更重要的是為了績效的提高。（8）績效考核考評結果的好與壞，意味著被考核者的成功與失??；績效管理則通過企業(yè)績效的改善和員工能力的提高，要實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。4、聯(lián)系實際談談績效管理的實踐問題。（1）人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明（2）績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)（3）績效指標缺乏科學性（4）過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效（5）忽視績效面談和績效反饋（6）績效評估結果沒能得到切實的運用（聯(lián)系實際略）《績效管理》自測題自測題2（第二章績效管理的基礎）一、填空題：1、績效管理的理論基礎包括一般理論基礎和直接理論基礎。其中控制論、系統(tǒng)論、信息論是績效管理的一般理論基礎，目標管理、目標設置理論、激勵理論、成本收益理論、組織公平感理論、權變理論等與績效管理密切相關，成為績效管理的直接理論基礎?？冃Ч芾硪靡皂樌麑嵤€需要考慮兩個重要的管理根基：組織文化和工作分析。2、從信息論的角度看，管理過程的實質(zhì)就是信息過程。同樣，績效管理過程也是一個信息過程。3、根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。4、績效管理對企業(yè)的組織文化具有強化作用和構建作用。5、工作分析中的“天然的”最佳主體是工作任職者。工作分析的客體是工作崗位。二、單項選擇題：1、績效管理的理論基礎包括一般理論基礎和直接理論基礎。其中（C）是績效管理的一般理論基礎。A.控制論、系統(tǒng)論、相對論B.工作分析、目標設置與目標一致理論C.控制論、系統(tǒng)論、信息論D.激勵理論、成本收益理論、權變理論等2、（A）是一門研究機器、生命社會中控制和通訊的一般規(guī)律的科學，是研究動態(tài)系統(tǒng)在變的環(huán)境條件下如何保持平衡狀態(tài)或穩(wěn)定狀態(tài)的科學。A.控制論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權變理論3、1948年，（C）發(fā)表了《控制論》，作為控制論的奠基性著作，它標志著控制論這一新興學科的誕生。A.利文森B.弗魯姆C.諾伯特·維納D.亞當斯4、系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的（B）。A.發(fā)展觀念B.整體觀念C.穩(wěn)定觀念D.可變觀念5、（B）是研究系統(tǒng)的一般模式、結構和規(guī)律的學問，是具有邏輯和數(shù)學性質(zhì)的新興學科。A.控制論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權變理論6、系統(tǒng)最基本的特征是（A）。A.集合性B.層次性C.相關性D.穩(wěn)定性7、系統(tǒng)的（B）主要指的是系統(tǒng)的結構是有層次的，企業(yè)績效系統(tǒng)包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次。A.集合性B.層次性C.相關性D.穩(wěn)定性8、系統(tǒng)的（C）是指系統(tǒng)各要素相互依存相互制約。A.集合性B.層次性C.相關性D.穩(wěn)定性9、績效管理的各個組成部分是相互聯(lián)系的，離開了任何一個部分都不能構成績效管理系統(tǒng)，都無法到達績效管理的目的。這是指績效管理系統(tǒng)的（B）。A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環(huán)境適應性10、績效管理的各個組成要素彼此關聯(lián)且相互區(qū)別，這些組成部分既無多余也無不足，構成了績效管理系統(tǒng)的整體。這是指績效管理系統(tǒng)的（A）。A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環(huán)境適應性11、績效管理系統(tǒng)的各個要素之間是相互關聯(lián)，又相互制約的，任何一個要素的改變都會引起其他要素的變化，這是指績效管理系統(tǒng)的（C）。A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環(huán)境適應性12、績效管理系統(tǒng)的總目的是通過對組織績效因果鏈中員工績效的控制來實現(xiàn)部門績效，從而實現(xiàn)組織績效，即組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這是指績效管理系統(tǒng)的（D）。A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環(huán)境適應性13、績效管理系統(tǒng)存在于特定的環(huán)境中，這些環(huán)境因素既包括企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，也包括企業(yè)外部的客觀環(huán)境，績效管理系統(tǒng)只有與外部環(huán)境保持最佳的適應狀態(tài)才具有生命力，這是指績效管理系統(tǒng)的（E）。A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環(huán)境適應性14、（C）是關于信息的本質(zhì)和傳輸規(guī)律的科學理論，是研究信息的計量、發(fā)送、傳遞、接收和儲存的一門新興學科。A.控制論B.系統(tǒng)論C.信息論D.權變理論15、20世紀50年代，美國著名管理學家（A）在他的《管理實踐》一書中提出了目標管理理論。A.彼得·德魯克B.弗魯姆C.諾伯特·維納D.亞當斯16、美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授愛德溫·洛克和休斯在一系列科學研究的基礎上提出了（B）。A.目標管理理論B.目標設置理論C.組織公平感理論D.權變理論17、美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授（A）在一系列科學研究的基礎上提出了目標設置理論。A.愛德溫·洛克和休斯B.諾伯特·維納C.彼得·德魯克D.亞當斯18、動機──目標激勵模式的理論基礎源于美國心理學家（B）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.赫茨伯格的雙因素理論19、權衡激勵模式的理論基礎源于（D）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.亞當斯的公平理論20、強化激勵理論所依據(jù)的激勵原理是（C）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.亞當斯的公平理論21、20世紀50年代，美國著名管理學家彼得·德魯克在他的《管理實踐》一書中提出了（C）。A.藍海戰(zhàn)略理論B.互惠原理理論C.目標管理理論D.六圈管理理論22、美國心理學家（B）提出了著名的公平理論，也叫社會比較理論。A.弗魯姆B.亞當斯C.德魯克D.赫茨伯格23、員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受是（A）。A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.報酬公平感24、員工對用于作出報酬決策的方法是否公平的感受是（B）。A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.報酬公平感25、（C）是指個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。A.分配公平感B.程序公平感C.互動公平感D.報酬公平感26、對績效評估系統(tǒng)的了解，對各種教學評估結構的認識，對個人績效評估的確定方法的認可，可以使員工增加對組織的信任感以及有效地激勵員工。這是企業(yè)在績效考評中應遵循的（A）。A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.發(fā)展性原則27、上下級之間的對話是必要的，在整個績效管理過程中，上下級之間要保持持續(xù)的溝通，以確保信息的互動公平。這是企業(yè)在績效考評中應遵循的（B）。A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.發(fā)展性原則28、企業(yè)政策的穩(wěn)定性和可完善性是影響員工程序公平感的重要因素，如果組織政策變更過于頻繁，就與程序公平中的一致性規(guī)則相矛盾，會使員工無所適從并產(chǎn)生不公平感。這是企業(yè)在績效考評中應遵循的（C）。A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.發(fā)展性原則29、（D）是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學派基礎上進一步發(fā)展起來的管理理論，是西方管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。A.目標管理理論B.目標設置理論C.激勵理論D.權變理論30、工作分析中的“天然的”最佳主體是（A）。A.工作任職者B.工作分析小組C.工作分析對象的直接領導D.專家31、工作分析的客體是（C）。A.工作任職者B.工作分析小組C.工作崗位D.專家32、“由于企業(yè)所處外部和內(nèi)部環(huán)境的差異，不存在唯一的或適合任何情況的計劃、組織結構和領導方式；同時由于環(huán)境的不斷發(fā)展變化，也不存在一個適應所有情況的管理模式。”這是（B）的觀點。A.信息市場理論B.權變理論C.成本收益理論D.目標一致性理論33、目標管理理論的提出者是（D）。A.諾伯特·維納B.大衛(wèi)·諾頓C.戴維·麥克里蘭D.彼得·德魯克34、根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，員工的組織公平感主要來自于分配公平感、程序公平感和（D）。A.個人公平感B.系統(tǒng)公平感C.疊加公平感D.互動公平感35、績效管理的一般理論基礎有控制論、系統(tǒng)論和（A）。A.信息論B.平衡論C.循環(huán)論D.閉合論36、（B）認為：管理是環(huán)境的函數(shù)，管理行為應隨環(huán)境的改變而改變。A.信息市場理論B.權變理論C.成本收益理論D.目標設置理論三、多項選擇題：1、系統(tǒng)具有（ABC），這些特征都對績效管理有著不同的影響。A.集合性B.層次性C.相關性D.穩(wěn)定性E.可變性2、由于系統(tǒng)的一些特性，績效管理作為一個子系統(tǒng)也具有這些特性，并且還具有一些新的特征。（ABCDE）A.集合性B.整體性C.相關性D.目的性E.環(huán)境適應性3、西方許多心理學家和管理學家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致有以下幾種模式（ABCD）。A.需要激勵模式B.動機-目標激勵模式C.權衡激勵模式D.強化激勵理論E.目標設置模式4、在需要激勵模式中，影響最為廣泛的是（AD）。A.馬斯洛的需求層次理論B.弗魯姆的期望理論C.斯金納的強化理論D.赫茨伯格的雙因素理論E.亞當斯的公平理論5、成本收益理論具有（BCD）特征。A.集合性B.自利性C.經(jīng)濟性D.計算性E.適應性6、如何使績效考評系統(tǒng)更為科學、合理，結合績效管理過程中影響公平感的因素，企業(yè)應注意遵循以下原則。（ABC）A.公平解釋原則B.平等對話原則C.相對穩(wěn)定原則D.發(fā)展性原則E.適應性原則7、績效管理對企業(yè)的組織文化具有（BC）作用。A.穩(wěn)定B.強化C.構建D.權衡E.目標8、績效管理的一般理論基礎有（ABC）。A.控制論B.系統(tǒng)論C.信息論D.循環(huán)論E.閉合論9、根據(jù)現(xiàn)有的研究成果，員工的組織公平感主要來自于（BDE）。A.個人公平感B.分配公平感C.資本公平感D.程序公平感E.互動公平感四、名詞解釋：1、組織文化：是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單地說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習慣了的行為方式。五、簡答題：1、根據(jù)組織公平感理論的內(nèi)容，企業(yè)績效考評過程中應注意哪六大機制的建設？員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制、績效信息收集系統(tǒng)2、簡述工作分析應遵循的原則?？茖W原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則、目的原則、參與原則、經(jīng)濟原則、崗位原則、應用原則3、工作分析對于現(xiàn)代人力資源管理的意義表現(xiàn)在哪些方面？工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)；工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導作用；工作分析有利于人員培訓與開發(fā)工作的進行；工作分析為績效考核和晉升提供了客觀的標準；工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理4、簡述工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用。就績效管理的具體意義而言，工作分析是績效管理的基礎，具體表現(xiàn)在：職位描述是績效目標評估指標的來源、職位的工作關系決定了績效評估關系、工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式《績效管理》自測題自測題3（第三章基于戰(zhàn)略導向的績效管理體系）一、填空題：1、戰(zhàn)略的定義大體上可以從以下四個角度把握：目標+手段、問題+問題解決方案、基于核心能力、差異化的選擇與定位。2、卡迪、多賓斯和沃德曼提出影響員工績效的因素應分為系統(tǒng)因素與個人因素。3、總結坎貝爾、卡迪、多賓斯和沃德曼等人的觀點，我們認為，從協(xié)調(diào)的角度來看，影響員工績效的因素主要有兩大類：即個體因素和環(huán)境因素。4、針對績效管理，工作分析主要收集三方面的信息：職位資格、職位責任、職位標準。職位資格中，能力是關鍵考核點；職位責任中，流程控制點和職位改造的成果形式是關鍵考核點；職位標準是指履行該職位責任應達到的關鍵評價水平。5、針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級:職位責任大小、職位責任范圍、職位責任程度。6、針對績效管理，薪酬評估著重在關于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環(huán)的基本保障。二、單項選擇題：1、1938年，管理學家（B）出版了《經(jīng)理的職能》一書，被認為是首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫2、美國著名戰(zhàn)略學家、哈佛大學的邁克爾·波特教授認為戰(zhàn)略是（D）。A.目標+手段B.問題+問題解決方案C.基于核心能力D.差異化的選擇與定位3、（C）認為戰(zhàn)略是差異化的選擇與定位。A.彼得·德魯克B.切斯特·巴納德C.邁克爾·波特D.伊戈爾·安索夫4、1956年，美國學者伊戈爾·安索夫出版了第一本有關戰(zhàn)略研究的著作（A），這本著作成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。A.《公司戰(zhàn)略》B.《經(jīng)理的職能》C.《管理實踐》D.《企業(yè)核心能力》5、認為企業(yè)戰(zhàn)略的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負責，而且戰(zhàn)略的形成應當是一個精心設計的過程，戰(zhàn)略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹。這是戰(zhàn)略管理理論（A）的觀點。A.設計學派B.計劃學派C.定位學派D.企業(yè)家學派6、（B）將戰(zhàn)略看成是一個正式、詳細、具體、規(guī)范計劃的過程，該學派以安索夫為杰出代表，認為戰(zhàn)略的形成是一個受到控制的、有意識的、規(guī)范化的過程。A.設計學派B.計劃學派C.定位學派D.企業(yè)家學派7、先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（A）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他8、在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（B）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他9、在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略，這種制定公司戰(zhàn)略的方法是（C）。A.自上而下法B.自下而上法C.上下結合法D.其他三、多項選擇題：1、針對績效管理，工作分析主要收集以下信息（ABC）。A.職位資格B.職位責任C.職位標準D.職業(yè)聲望E.職業(yè)地位四、名詞解釋：1、戰(zhàn)略性績效管理：是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。五、簡答題：1、戰(zhàn)略性人力資源管理的特點主要表現(xiàn)在哪幾個方面？（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大利潤。（2）在管理內(nèi)容上。重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)作性地開展工作。（3）在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設計，不斷培訓，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。（4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。（5）在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據(jù)。（6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策。綜上所述，只要我們更新觀念，把企業(yè)戰(zhàn)略制定納入到績效管理中來，對戰(zhàn)略實施的過程采取多指標半透明的評價方式進行適時考評，并輔以相應的激勵機制，就一定能實現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理。六、論述題：1、試分析戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)的原因，談談如何更好地實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略性。原因：（1）觀念上的誤區(qū)（2）戰(zhàn)略自身的空洞性（3）部門間的目標沖突如何實現(xiàn)：（1）建立戰(zhàn)略目標體系（2）上下結合制定公司戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價（4）多指標半透明的評價方式2、試述績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位。人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的有力工具，績效管理在企業(yè)的人力資源管理這個有機系統(tǒng)中占據(jù)著核心的地位，發(fā)揮著重要作用，并與人力資源管理系統(tǒng)中的其他模塊實現(xiàn)了很好的對接。具體表現(xiàn)在：（1）績效管理與工作設計與工作分析首先，工作設計和工作分析的結構是設計績效管理系統(tǒng)的重要依據(jù)。其次，績效管理的結構反過來也會對工作設計和工作分析產(chǎn)生影響。（2）績效管理與招募甄選績效評價的結果可能會促使企業(yè)做出進行招募活動的決定。企業(yè)通過分析員工績效評價的結果，可能會發(fā)現(xiàn)存在的諸多問題。當問題體現(xiàn)在員工的能力和態(tài)度有所欠缺時，如果考慮到培訓成本的問題，或者培訓時效無法滿足需要，企業(yè)就要制定相應的招聘計劃；如果通過分析績效評價的結果發(fā)現(xiàn)問題不在于現(xiàn)有員工的能力和態(tài)度，而是工作量過于飽和，即現(xiàn)有人力資源數(shù)量無法滿足完成工作任務的需要，企業(yè)也會做出招聘新員工的決策。（3）績效管理與培訓開發(fā)績效管理與培訓開發(fā)之間的關系是雙向的。不論是培訓開發(fā)還是績效管理都是一種對員工的行為進行引導的機制，只是這兩種機制發(fā)生作用的方式和時機不同?？冃Ч芾淼哪康闹邪ㄩ_發(fā)的目的。培訓開發(fā)業(yè)會對績效管理產(chǎn)生影響。（4）績效管理與職位變動與解雇退休績效管理的結果會影響職位變動和解雇退休方面的決策。當績效管理中發(fā)現(xiàn)員工無法勝任現(xiàn)有的工作時，績效管理的結果便可能成為職位變動或解雇退休的依據(jù)之一。另外，績效管理對職位變動的影響還表現(xiàn)在可以從績效管理的結果中發(fā)現(xiàn)該員工的長處，根據(jù)各個職位對人員的不同要求為他選擇一個更適合的職位，并通過績效管理的結果檢驗職位變動決策是否達到了預期的效果。（5）績效管理與薪酬福利一項好的薪酬制度應該由相對穩(wěn)定的部分和相對動態(tài)的部分組成?？冃Ч芾淼慕Y果應該與薪酬體系中的動態(tài)工資部分相聯(lián)系，只有將績效管理的結果與人們所獲得的回報相掛鉤，才能夠使績效管理真正發(fā)揮應有的作用。但績效管理制度與薪酬制度是否掛鉤，在很大程度上會影響員工對于組織文化和價值觀的看法，因此，必須慎重地做出有關這兩個制度的關系的決策。人力資源管理的直接目的就是提高員工的工作績效，而績效管理的結果正是對這一核心目標的最直接體現(xiàn)。績效管理方法能否準確地衡量員工的真實績效水平，在很大程度上決定了其他人力資源管理職能能否充分發(fā)揮應有的作用。因此，設計一套符合本企業(yè)實際的、科學的、動態(tài)的績效管理系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)設計中的一項核心工作?！犊冃Ч芾怼纷詼y題自測題4（第四章績效計劃）一、填空題：1、績效計劃包括四個階段：績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效計劃實施效果的反饋、績效計劃的修正。在四個階段后提出新的績效計劃。2、作為績效管理體系的首要步驟，績效計劃是組織戰(zhàn)略目標的具體體現(xiàn)。3、一般來說，績效目標的制定必須認真考量兩個要素：一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃，二是往年的績效目標和結果。4、績效目標由績效內(nèi)容和績效標準兩部分內(nèi)容組成。5、績效內(nèi)容界定了員工的工作任務，也就是說，它規(guī)定了員工在績效評價期間應當做什么樣的事情?？冃?nèi)容包括績效項目和績效指標兩個部分。6、企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則。7、設計評價指標權重時，常用的方法有經(jīng)驗判斷法、重要性排序法、對偶比較法、倍數(shù)加權法、層次分析法。8、績效評價尺度的類型包括：量詞式標度、等級式標度、數(shù)量式標度、定義式標度。二、單項選擇題：1、（A）是績效計劃管理過程的起點，同時也是難點。A.績效計劃的制定B.績效計劃的實施C.績效計劃實施效果的反饋D.績效計劃的修正2、在績效計劃過程中，主要負責“宣傳組織的策略、文化；制定績效管理制度，明確不同崗位的員工績效評價內(nèi)容；組織績效計劃培訓；解決績效計劃問題”的主體是（A）。A.人力資源管理專業(yè)人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶3、在績效計劃過程中，主要負責“宣傳組織戰(zhàn)略和目標，分解個部門的任務；引導并推動不同系列的員工建立科學合理的績效目標；與下屬員工共同制定員工績效計劃”的主體是（B）。A.人力資源管理專業(yè)人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶4、在績效計劃過程中，主要負責“了解組織戰(zhàn)略目標，結合組織、團隊的目標和個人實際確定自己的績效目標；擬定個人績效計劃，并與上級交流溝通”的主體是（C）。A.人力資源管理專業(yè)人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶5、整個績效計劃的核心階段是（D）。A.準備階段B.績效標準的確定階段C.績效目標的確定階段D.溝通階段E.審定階段6、（B）是指與其相對應的每一項目標任務應達到的績效要求。A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標7、（C）是指績效項目的具體內(nèi)容。A.績效方法B.績效標準C.績效指標D.績效目標8、（A）是績效的緯度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行評價。A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標9、企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中S是指目標應是（A）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的10、企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中M是指目標應是（B）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的11、企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中A是指目標應是（C）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的12、企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中R是指目標應是（D）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的13、企業(yè)制定績效目標時，要遵循SMART原則，其中T是指目標應是（E）。A.具體的B.可衡量的C.可達到的D.與公司和部門目標高度相關的E.是以時間為基礎的14、績效評價指標的構成要素包括指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。其中“對評價指標的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定”是指（A）。A.指標名稱B.指標編號C.指標定義D.指標要求15、績效評價指標的構成要素包括指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。其中“為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以方便查詢和管理”是指（B）。A.指標名稱B.指標編號C.指標定義D.指標要求16、績效評價指標的構成要素包括指標名稱、指標編號、指標定義三個方面。其中“對指標的內(nèi)在性質(zhì)和范圍方面的內(nèi)容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異”是指（C）。A.指標名稱B.指標編號C.指標定義D.指標要求17、要求使員工的目標、績效評價指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，才能成功發(fā)展企業(yè)，并促進員工的自我提高。這是設置績效評價指標基本要求中的（A）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標內(nèi)涵清晰明確C.指標獨立性D.指標具有針對性E.指標具有可測量性18、每一個績效評價指標都應該規(guī)定出明確的含義，表達要清晰而明確，沒有歧義。這是設置績效評價指標基本要求中的（B）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標內(nèi)涵清晰明確C.指標獨立性D.指標具有針對性E.指標具有可測量性19、每一個績效評價指標都應該有獨立的指標界定，不應該出現(xiàn)幾個指標內(nèi)容重疊的現(xiàn)象。這是設置績效評價指標基本要求中的（C）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標內(nèi)涵清晰明確C.指標獨立性D.指標具有針對性E.指標具有可測量性20、績效評價指標的設置應該針對不同的工作崗位設置不同的要求、要項，要根據(jù)分解后的個人目標或任務，加上與崗位職責對應的工作要求來設置績效評價指標。這是設置績效評價指標基本要求中的（D）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標內(nèi)涵清晰明確C.指標獨立性D.指標具有針對性E.指標具有可測量性21、績效評價指標不僅應該可以用數(shù)量表示，也應該定義清晰，可以識別，否則員工任務執(zhí)行完成后，主管和員工會因為指標的不可測量而不能達成一致意見，也就不能達到衡量員工績效、提高員工績效的目的。這是設置績效評價指標基本要求中的（E）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標內(nèi)涵清晰明確C.指標獨立性D.指標具有針對性E.指標具有可測量性22、各種標準應當相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的整體，反映了標準體系的配套性特征。這是績效評價標準體系的（C）特征。A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性23、各種標準之間在相關的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標準體系的統(tǒng)一性和和諧性。這是績效評價標準體系的（D）特征。A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性24、各種標準之間存在一定的數(shù)量比例關系，它反映了標準體系的統(tǒng)一性和配比性。這是績效評價標準體系的（B）特征。A.穩(wěn)定性B.比例性C.完整性D.協(xié)調(diào)性25、對每個員工最基本的期望，員工通過努力一般都能夠達到的，主要用于非激勵性的報酬決策，比如基本工資等，這是績效評價標準中的（C）。A.定量標準B.定性標準C.基本標準D.卓越標準26、對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力一小部分人可以達到這樣的績效水平，主要用于激勵性的報酬決策，比如升職、分紅等，這是績效評價標準中的（D）。A.定量標準B.定性標準C.基本標準D.卓越標準27、用來區(qū)分指標相對重要性程度的概念是（B）。A.量化標準B.指標權重C.指標效度D.指標信度28、使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關評價標志的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如：好、較好、一般、較差、差。這是（A）。A.量詞式標度B.等級式標度C.數(shù)量式標度D.定義式標度29、用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價標志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式，如：“優(yōu)、良、中、差”，“甲、乙、丙、丁”，“1、2、3、4、5”等。這是（B）。A.量詞式標度B.等級式標度C.數(shù)量式標度D.定義式標度30、用分數(shù)來揭示評價標志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式，它有離散性和連續(xù)性兩種。這是（C）。A.量詞式標度B.等級式標度C.數(shù)量式標度D.定義式標度31、用許多文字規(guī)定各個標度的范圍和級別差異。這是（D）。A.量詞式標度B.等級式標度C.數(shù)量式標度D.定義式標度三、多項選擇題：1、績效計劃的主體主要由（ABC）組成，他們在績效計劃的制定、實施、反饋中分別扮演不同的角色，發(fā)揮不同的作用。A.人力資源管理專業(yè)人員B.員工的直接上級C.員工本人D.客戶E.公司高層領導2、績效計劃的制定流程通常包括以下階段（ABCDE）。A.準備階段B.績效標準的確定階段C.績效目標的確定階段D.溝通階段E.審定階段3、績效內(nèi)容包括（AC）。A.績效項目B.績效標準C.績效指標D.績效目標E.績效方法4績效評價指標的構成要素包括（ABC）。A.指標名稱B.指標編號C.指標定義D.指標要求E.指標內(nèi)容5、設置績效評價指標的基本要求包括（ABCDE）。A.戰(zhàn)略一致性B.指標內(nèi)涵清晰明確C.指標獨立性D.指標具有針對性E.指標具有可測量性6、績效評價標準體系具有（CDE）等特征。A.穩(wěn)定性B.發(fā)展性C.完整性D.協(xié)調(diào)性E.比例性7、績效評價標準的類型包括（ABCD）。A.定量標準B.定性標準C.基本標準D.卓越標準E.平均標準8、設計評價指標權重時，常用的方法有（ABCDE）。A.經(jīng)驗判斷法B.重要性排序法C.對偶比較法D.倍數(shù)加權法E.層次分析法9、績效評價尺度的類型包括（ABCD）。A.量詞式標度B.等級式標度C.數(shù)量式標度D.定義式標度E.強迫式標度四、名詞解釋：1、績效計劃：從名詞的角度看，績效計劃是評價期間內(nèi)關于工作目標和標準的契約；從動詞角度看，績效計劃是領導和下屬就評價期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。2、績效目標：是對員工在績效評價期間的工作任務和工作要求所做的界定，績效目標的設定就是對員工進行績效評價時的參照系。3、績效評價指標：是指對評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進行評價的項目。4、目標指標：是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準。它一般是指在正常的市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。5、挑戰(zhàn)指標：是指評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望。6、績效標準：是指在各個指標上員工績效應該達到的水平，是一種被期望達到的水平，是對被評價員工在績效指標方面應該完成多少，做的如何的一種描述。7、績效評價尺度：是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導之下用來度量實際績效的一把尺子?？冃гu價尺度一般由標志和標度兩方面組成。五、簡答題：1、績效計劃的制定流程通常包括哪幾個階段？準備階段、績效標準的確定階段、績效目標的確定階段、溝通階段、審定階段2、簡述績效目標的重要性。為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理有助于員工了解自己的工作在組織中的價值為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)3、簡述企業(yè)制定績效目標時應遵循的原則。企業(yè)制定績效目標時應遵循SMART原則。即：目標是具體的、目標是可衡量的、目標是可達到的、目標是公司與部門目標高度相關的、目標是以時間為基礎的4、簡述績效評價指標體系設計的步驟。（1）分解組織目標，確定崗位職責（2）確定工作要項與工作要求（3）建議評價指標組合（4）設置評價指標的優(yōu)先順序（5）確定評價指標的標準（6）建立評價指標的評價尺度六、論述題：1、試論述績效計劃的制定原則。（1）與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則（2）突出重點原則（3）可行性原則（4）全員參與原則（5）足夠激勵原則（6）客觀公正原則（7）綜合平衡原則（8）職位特色原則2、試論述有效的績效評估標準應具有的要求。（1）標準是基于工作而非基于工作者（2）標準是可以達到的（3）標準是為人所知的（4）標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的（5）標準要盡可能具體而且可以測量（6）標準有時間的限制（7）標準是可以改變的。《績效管理》自測題自測題5（第五章績效實施）一、填空題：1、績效溝通的方式分為正式溝通和非正式溝通。2、績效信息主要有以下幾個來源即：現(xiàn)存的數(shù)據(jù)、臨時調(diào)查數(shù)據(jù)、初加工信息。3、績效溝通的渠道主要包括向下溝通、向上溝通、雙向溝通、績效反饋等形式。二、單項選擇題：1、（A）是績效管理中比較常見的一種正式溝通方式，它是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況、所需要的支持、計劃的變更及反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有周報、月報、季報、年報。A.書面報告B.管理者與員工的定期面談C.管理者參與的小組會議或團隊會議D.咨詢2、下列輔導方式中屬于正式的輔導方式的是（C）。A.閑聊B.非正式會議C.書面報告D.茶歇時的交談3、下列輔導方式中屬于非正式的輔導方式的是（D）。A.咨詢B.小組會議溝通C.書面報告D.茶歇時的交談4、績效信息的收集方法有很多種，其中最常用的，主要記錄員工的出勤情況，如出勤、缺勤及其原因的方法是（A）。A.考勤記錄法B.定期抽查法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法5、績效信息的收集方法有很多種，其中在生產(chǎn)服務型組織中常用，主要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原材料數(shù)目、服務的數(shù)量和質(zhì)量等生產(chǎn)服務情況的方法是（A）。A.生產(chǎn)記錄法B.定期抽查法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法6、績效信息的收集方法有很多種，其中定期抽查生產(chǎn)、加工和服務的數(shù)量、質(zhì)量，并由專人記錄抽查情況的方法是（B）。A.生產(chǎn)記錄法B.定期抽查法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法7、績效信息的收集方法有很多種，其中采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工逐項評定的方法是（B）。A.工作記錄法B.項目評定法法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法8、績效信息的收集方法有很多種，其中按職位或者崗位要求規(guī)定應遵守的項目，定出違法規(guī)定的減分，定期進行登記的方法是（C）。A.生產(chǎn)記錄法B.定期抽查法C.減分搜查法D.項目評定法9、績效信息的收集方法有很多種，其中管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況，比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質(zhì)量的方法是（D）。A.項目評定法B.定期抽查法C.關鍵事件記錄法D.他人反饋法三、多項選擇題：1、后期的績效溝通主要是指導激勵，具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括（BCDE）幾個方面。A.目標認同B.結果反饋C.問題診斷D.員工激勵E.行動計劃2、正式溝通中的咨詢過程包括以下階段（BDE）。A.目標認同B.確定和理解C.問題診斷D.授權E.提供資源3、績效信息收集的常見主體包括（ABCDEF）。A.直接客戶B.總經(jīng)理C.員工D.直線主管E.有聯(lián)系的其他部門的經(jīng)理和員工F.供應商四、名詞解釋：1、績效實施：是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當調(diào)整的過程。簡單來說，績效實施就是指已經(jīng)制定好的績效目標的實施過程。五、簡答題：1、簡述績效實施的必要性。（1）績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證（2）績效實施可以對績效計劃進行調(diào)整（3）績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)2、簡述績效溝通的作用。（1）績效溝通是績效管理體系不可或缺的（2）績效溝通是提高考核制度效率的基礎（3）績效溝通有助于提高工作效率和滿意度3、簡述績效溝通的階段（1）準備階段的績效溝通：傳播理念（2）前期的績效溝通：目標認同（3）中期的績效溝通：克服障礙（4）后期的績效溝通：指導激勵4、簡述績效溝通的步驟。（1）營造和諧氣氛，鼓勵員工主動交流（2）闡明管理者的需要（3）付諸行動（4）進行協(xié)調(diào)式的溝通5、簡述績效溝通中信息收集與分析的意義。（1）信息收集是績效管理工作的基礎環(huán)節(jié)（2）績效信息有助于提高管理效率（3）績效信息是決策的依據(jù)（4）績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)6、簡述績效信息收集的常見誤區(qū)。（1）績效管理與日常管理割裂（2）績效信息跟蹤記錄不全（3）績效信息不能體現(xiàn)指標內(nèi)容7、簡述績效信息的收集原則。（1）有目的的收集信息（2）讓員工參與收集信息（3）抽樣法收集信息（4）將事實與推測區(qū)分開來（5）繁簡適度原則?！犊冃Ч芾怼纷詼y題自測題6（第六章績效考核）一、填空題：1、判斷績效考核是否可信的方法有：重測方法、考核者內(nèi)部信度測量、考核量表的內(nèi)部信度測量。2、對行政人員的考核一般通過下列途徑來進行：市場、公司、業(yè)務部門、員工。二、單項選擇題：1、按照（A）可將績效考核分為定期考核和不定期考核。A.考核時間B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核對象2、將績效考核分為定性考核和定量考核的分類依據(jù)是（B）。A.考核形式B.考核性質(zhì)C.考核主體D.考核內(nèi)容3、按照（C）可將績效考核分為例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。A.考核時間B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核對象4、按照（A），績效考核可以分為上級考核、自我考核、同事考核、專家考核和下級考核，以及綜合以上各種方法的立體考核。A.考核主體B.考核性質(zhì)C.考核方法D.考核對象5、按照（D），績效考核可以分為對員工考核、對干部考核。其中對干部考核又可以分為對領導、中層干部、科技人員的考核。A.考核時間B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核對象6、按照（D），績效考核可以分為口頭考核與書面考核、直接考核與間接考核、個別考核與集體考核。A.考核方法B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核形式7、按照（A），績效考核可以分為絕對標準考核和相對標準考核。A.考核方法B.考核性質(zhì)C.考核目的D.考核形式8、按照（B），績效考核可以分為特征導向型考核、行為導向型考核和結果導向型考核。A.考核方法B.考核內(nèi)容C.考核形式D.考核性質(zhì)9、信度指標多以相關系數(shù)表示，其中穩(wěn)定系數(shù)是（A）方面的指標。A.跨時間的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性10、信度指標多以相關系數(shù)表示，其中等值系數(shù)是（B）方面的指標。A.跨時間的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性11、信度指標多以相關系數(shù)表示，其中內(nèi)在一致性系數(shù)是（D）方面的指標。A.跨時間的一致性B.跨形式的一致性C.方法的一致性D.跨項目的一致性12、信度指標多以相關系數(shù)表示，其中“跨形式的一致性”指標用（B）表示。A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標準系數(shù)13、信度指標多以相關系數(shù)表示，其中“跨時間的一致性”指標用（A）表示。A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標準系數(shù)14、信度指標多以相關系數(shù)表示，其中“跨項目的一致性”指標用（C）表示。A.穩(wěn)定系數(shù)B.等值系數(shù)C.一致性系數(shù)D.標準系數(shù)15、效度分析有多種方法，其測量結果反映效度的不同方面，其中（A）又稱表面效度或邏輯效度，是指所設計的題項能否代表所有測量的內(nèi)容或主題，對此效度常采用邏輯分析與統(tǒng)計分析相結合的方法進行評價。A.內(nèi)容效度B.預測效度C.結構效度D.方法效度16、效度分析有多種方法，其測量結果反映效度的不同方面，其中（B）是指對個體現(xiàn)有工作績效的考核結果與下一考核期的考核結果是否具有相關性，是否能夠預測員工工作的預期績效。常用相關分析或差異顯著性檢驗進行評價。A.內(nèi)容效度B.預測效度C.結構效度D.方法效度17、效度分析有多種方法，其測量結果反映效度的不同方面，其中（C）是指考核結果體現(xiàn)出來的某種結構與測量之間的對應程度，用以考察量表實際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確的驗證了考核設計時的理論構想。常采用因子分析法進行評價。A.內(nèi)容效度B.預測效度C.結構效度D.方法效度18、當評定者對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏蓋全，產(chǎn)生評估誤差。即“一好百好，一差百差”的評估誤差，也叫（A）。A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化誤差D.個人偏見誤差19、（B）是指考核者在對某些邏輯關系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差20、很多人認為，社交能力和談判能力之間有密切的邏輯關系，于是，人們在進行績效考核時往往會依據(jù)某員工“社交能力強”，而對其做出“談判能力也強”的評價。這是（B）。A.暈輪誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向D.個人偏見誤差21、員工在績效計劃實施初期的績效表現(xiàn)對考核者考核其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響，這叫（C）。A.近因誤差B.邏輯誤差C.首因誤差D.對比效應22、由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已漸漸淡忘，導致最近的印象對人的認知具有重要的影響，這是（A）。A.近因誤差B.邏輯誤差C.首因誤差D.對比效應23、考核主體在考核中有意放寬考核標準或有意提高考核標準，由此造成的考核誤差稱為（C）。A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴格化傾向D.對比效應24、考核者對一組被考核者做出的考核結果相差不多，且都集中在考核標準的中間及偏高的位置，導致考核成績拉不開距離，這是（A）。A.趨中誤差B.邏輯誤差C.寬大化傾向和嚴格化傾向D.對比效應25、在進行各種考核時，考核者可能在員工的個人特征，如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平，這是（B）。A.暈輪誤差B.個人偏見誤差C.邏輯誤差D.對比效應26、在績效考核中，將某一被考核者與其前的某位被考核者進行對照，從而根據(jù)考核者的印象和偏愛做出的與被考核者實際工作情況有偏差的結論，這是（D）。A.暈輪誤差B.個人偏見誤差C.邏輯誤差D.對比效應27、因被考核者在考核期之前的績效失誤而降低其考核等級，這是（B）。A.暈輪誤差B.溢出誤差C.邏輯誤差D.對比效應三、多項選擇題：1、效度分析有多種方法，其測量結果反映效度的不同方面，主要有：（ABC）。A.內(nèi)容效度B.預測效度C.結構效度D.方法效度E.目的效度2、績效考核內(nèi)容的選取原則是（ABCD）。A.與企業(yè)文化和管理理念相一致B.對考評內(nèi)容進行分類C.不考評無關內(nèi)容D.考核要有側(cè)重E.考核內(nèi)容穩(wěn)定不變四、名詞解釋：1、績效考核：通常又被稱為績效評估、績效評價或業(yè)績考核，它是運用科學的考核方法，依據(jù)職位說明書和績效考核標準對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、工作結果和工作潛力進行有組織、有步驟地考核和評價，并將評定結果反饋給員工的過程。2、信度：是指績效考核結果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)σ粋€員工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評結果應當是一致的。3、效度：是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西，它強調(diào)績效考核方法測量人的能力和實際進行內(nèi)容的準確性程度。五、簡答題：1、簡述績效考核的影響因素。外部因素：主要指組織所處的外部環(huán)境，包括組織所處的特定經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況、社會因素和政治、法律因素等，如國家法律法規(guī)、企業(yè)所處的行業(yè)。內(nèi)部因素：包括主觀因素和客觀因素。主觀因素主要包括對考核的認識和績效考核者的專業(yè)程度。客觀因素主要包括企業(yè)的發(fā)展階段、員工類型、人力資源系統(tǒng)的規(guī)范化程度、成本、人力資源管理的組織結構、企業(yè)文化的支持程度等。2、簡述避免考核者誤區(qū)的措施?？己苏哒`區(qū)主要是由于考核者的心理原因或個人偏見所導致，通常難以完全避免，但只要考核者在實際工作中有意識地加以防范，就可以使其對其績效考核結果的影響減少到最小程度。為了避免各種考核誤差，可以采用的措施有：（1）科學選擇考核主體（2）對考核主體進行必要的培訓（考核道德和考核紀律方面的培訓、考核資料收集方面的培訓、考核體系方面的培訓、考核主體誤差方面的培訓）（3）選擇正確的績效考核方法（4）及時有效地調(diào)整績效考核體系3、簡述直接主管考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責和工作任務、工作表現(xiàn)比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學；考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其思想，發(fā)現(xiàn)其潛力；可以增加主管在員工心中的權威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；能夠增加主管的責任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進行必要的培訓和指導工作。缺點：由于直接主管掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；直接主管容易因個人喜好影響考核結果的客觀性和公正性；上級不可能了解員工所以行為，故考核也存在有失客觀的可能；為了考核好員工，直接主管要花很多時間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。適用范圍：一般適用于各種類型員工的考核工作之中。4、簡述間接主管考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監(jiān)督；可在一定程度上修正直接主管考核的結果，間接主管對直接主管考核結果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見；員工會感覺到間接主管的作用而加強對考核結果的認同，從而削弱了員工對直接主管的反感情緒，能讓員工感覺到對自己的考核并非完全由直接主管控制。缺點：降低了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中的權威性，也削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責任心；會使考核工作的程序更加復雜，降低了考核工作的效率；間接主管對員工的工作過程了解很少，考核結果的時效性不高；可能會助長間接主管濫用職權的行為。適用范圍：員工與直接主管關系很緊張或矛盾很大的情況；考核工作是為了員工的晉升或開放性培訓時；總經(jīng)理對其他副總分管的部長進行年終考核時。5、簡述同事考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：對被考核者了解全面，是考核結果能夠更加真實反映員工的實際工作情況；有利于促進團隊合作與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)團隊精神；若采用多個同事進行考核，這種考核體現(xiàn)了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況。缺點：受同事之間關系的影響，可能會使考核結果偏離實際情況；同事的個性特征也會影響考核的結果；在競爭的團隊里這種考核會導致同事之間關系緊張；同事對員工的工作職責和任務目標以及組織戰(zhàn)略目標了解不深，所以考核結果具有較大的局限性。適用范圍：強調(diào)團隊合作的“自我管理工作小組”，團隊有一個共同的特定目標，大家必須分工合作，才能進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動；團隊競爭關系較弱，合作關系較強，且考核目的與員工個人工資和晉升沒有太多聯(lián)系的情況。6、簡述自我考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：員工本人最了解自己，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且作為考核結果具有建設性，會使工作績效得到改善；能夠極大地促進員工的工作積極性，加強員工的自我管理，提供各類的業(yè)務水平；能夠給員工一個自我發(fā)表意見的機會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作，員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據(jù)。缺點：自我考核最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在；員工自評的分數(shù)與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當主管對這個員工的工作開展情況不是十分了解時。適用范圍：適用于考核工作主要不是針對業(yè)績而展開的情況。7、簡述下屬考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：有利于高層管理者更多地了解中層和基層管理者的管理風格和下屬滿意度，找出組織中潛在的管理問題，并通過對中基層管理者考核指標的調(diào)整來引導組織的整體管理風格；有利于管理的民主化，調(diào)動員工的工作積極性和主人翁責任感；可以幫助上司發(fā)展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。缺點：因為對考核不承擔責任，對組織戰(zhàn)略目標與主管的目標要求不甚了解，下屬考核可能會流于形式；下屬考核上司有可能片面、不客觀；可能會使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展；下屬可能會因為害怕得罪上司而不敢直言；下屬可能會因與上司關系密切或與上司關系緊張而做出不客觀的考核；上司可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的管理。適用范圍：適用于組織高層為了了解組織中下層管理者的管理風格和組織管理現(xiàn)狀時，為了了解其管理風格上的優(yōu)缺點，為了引導組織中下層管理者采用科學的管理方法與手段時，為了提拔管理者擔任更重要的管理職務時。8、簡述客戶考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：可以通過追求顧客滿意度的提高來強化員工為顧客服務的理念；顧客在考核時所受干擾較小，考核相對公正。缺點：由于客戶對員工職務的性質(zhì)與組織目標了解不多，在加上客戶有時會從自身利益的角度出發(fā)，所以考核結果是不全面的；操作難度大，操作成本高；可能出現(xiàn)員工與客戶“合謀”的行為。適用范圍：主要適用于那些與內(nèi)部或外部客戶有大量接觸的服務性工作。9、簡述專家考核的優(yōu)缺點及適用范圍。優(yōu)點：外部專家考核可使考核結果更加具有權威性；外部專家有績效考評方面的技術和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點：外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助；聘請外部專家成本較高。適用范圍：適用于組織高層管理者或高級技術骨干的晉升性或開發(fā)性考核。六、論述題：1、試論述績效考核的意義。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效考核在幫助組織實現(xiàn)目標中起著舉足輕重的作用。對員工而言，績效考核不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更能在整體上對人力資源管理提供決定性的評估資料，從而改善組織的反饋機制，提高員工的工作績效，更能激勵士氣。（1）考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)。（2）績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓發(fā)展需求。（3）績效考核為薪酬決策提供依據(jù)。（4）績效考核是人員激勵的手段。對組織而言，績效考核已成為組織管理強有力的手段之一。（1）績效考核是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的有效工具。（2）通過績效管理改善組織整體運營管理。（3）為下一期的績效指標完成做準備?？偠灾?，績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由組織與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，組織贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發(fā)展。無論是對組織或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持組織的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。2、結合實際論述績效考核的實施程序。（1）組織層面的績效考核類型與程序從組織層面來講，績效考核工作的實施程序主要有兩種：一種是從高層考核開始到中層考核再到基層考核，這種考核更能突出組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值，但在現(xiàn)實中一般很少采用；另一種是從基層考核開始到中層考核再到高層考核，這也是大部分組織實施的考核程序，又稱“縱向程序”，其具體流程是：=1\*GB3①以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考績?？己朔治龅膯卧毠€人的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。=2\*GB3②基層考核之后，則會上升到中層部門的層次進行考核，內(nèi)容既包括中層部門的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。=3\*GB3③待逐級上升到組織領導層時，再由組織所隸屬的上級機構對組織這一最高層次進行考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面的硬指標的完成情況。（2）員工層面的實施程序從員工個人層面來講，績效考核工作的實施程序會因為員工所處的層次不同或工作崗位的性質(zhì)不同而有所不同，但一般可參照一下程序：=1\*GB3①人力資源部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負責編制考評實施方案，擬定考評計劃。=2\*GB3②所以員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)進行總結，核心是對照考核標準進行逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格交給直接主管。=3\*GB3③直接主管根據(jù)受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎上，將下屬的實際工作過程和工作結果與績效計劃中擬定的崗位職責和考核標準進行對照，以進行客觀、公正的考核評價，然后給員工逐項打分并計算總分，最后在評語欄寫鑒定性評語。=4\*GB3④主管負責與下屬進行績效面談。=5\*GB3⑤人力資源部門負責收集、匯總所以考評結果，編制考評結果一覽表，報考評委員會審核。=6\*GB3⑥考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論