解析精益產(chǎn)品開發(fā)之看板開發(fā)方法

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產(chǎn)品制造產(chǎn)品開發(fā)影響工作對象具體、可見的物理產(chǎn)品抽象、不可見的信息產(chǎn)品開發(fā)的價值、價值流動不可見，管理價值流更加困難。有必要采取適當(dāng)?shù)拇胧?，可視化價值和價值流動。完成單個任務(wù)的時長固定——完成前后兩個加工任務(wù)的時間相同，且可以精確預(yù)測。不固定——每一個開發(fā)任務(wù)都是全新的，完成的時長不同，且不能完全預(yù)測。在生產(chǎn)中可以追求或逼近零庫存。產(chǎn)品開發(fā)中，由于任務(wù)時長的不確定性，零庫存可能會導(dǎo)致開發(fā)步驟間的等待。不同任務(wù)的延期成本相同差別很大在生產(chǎn)中一般采取先入先出（FIFO）的隊列管理方式；開發(fā)中用需要應(yīng)用比先入先出更靈活的隊列管理方式，以優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)果。對可變性和錯誤的態(tài)度制造是重復(fù)的過程，消除可變性能夠提高質(zhì)量。不確定性(可變性)是產(chǎn)品開發(fā)價值的一部分，完全消除差異是不可能的產(chǎn)品開發(fā)必須接受不確定性，并通過必要的試錯來驗證它們，以增加價值?？勺冃圆荒芡耆?，需要在考慮開發(fā)過程的可變性。精益產(chǎn)品開發(fā)概念出現(xiàn)于上世紀(jì)90年代，2000年后逐步成熟。這中間起到推動作用的代表人物有MaryPoppendieck，DonReinertsen和DavidJ.Anderson等。他們促進(jìn)了精益思想和產(chǎn)品開發(fā)特征的結(jié)合。MaryPoppendieck是精益軟件開發(fā)的早期推動者，她的思想在敏捷軟件開發(fā)社區(qū)被廣泛引用，2003年到2010年，Mary和他的丈夫TomPoppendieck先后在三本書中總結(jié)了這些思想，并提出了操作建議。DonReinertsen致力揭示產(chǎn)品開發(fā)流的本質(zhì)，并提出相匹配的原則方法。在2010年出版的“ThePrinciplesofProductDevelopmentFlow”一書中，Don提煉了精益產(chǎn)品開發(fā)的175條原則，這可能是迄今為止對產(chǎn)品開發(fā)最本質(zhì)和深入全面的闡述。但面對175條原則，從哪里開始是一個問題。2006年在DonReinertsen的啟發(fā)和鼓勵下，DavidJ.Anderson最早在軟件開發(fā)中應(yīng)用看板實(shí)踐，其后不斷完善，形成了看板開發(fā)方法，這是精益產(chǎn)品開發(fā)走向適用和普及的重要里程碑?？窗宓耐茝V速度超過任何其它敏捷開發(fā)方法，Versionone的調(diào)查報告顯示看板是增長最快的敏捷實(shí)踐，2011年使用了看板的敏捷團(tuán)隊占24%，2010年這個數(shù)據(jù)是18%。2010年David在他的著作”kanban–SuccessfulEvolutionaryChangeforYourTechnologyBusiness”一書中，詳細(xì)介紹了看板的價值、原則和實(shí)踐。書中總結(jié)了看板開發(fā)方法的五個核心實(shí)踐，它們是：可視化工作流、過程規(guī)則顯式化、限制在制品數(shù)量、度量和管理流動、以及協(xié)同改進(jìn)。接下來，我們將以這五個實(shí)踐為線索，介紹看板開發(fā)方法的概貌。3.看板的五個核心實(shí)踐3.1核心實(shí)踐1：可視化工作（價值）流產(chǎn)品開發(fā)的加工對象——信息——是抽象和不可見的，這提高了價值流的管理難度?？窗彘_發(fā)方法把可視化工作流作為基礎(chǔ)實(shí)踐，先讓價值和價值流動具體可見，然后才是管理和優(yōu)化。圖㈥是看板開發(fā)方法中的一個典型可視化案例，被稱為看板墻（Kanbanwall）。圖㈥可視化工作流圖中的每個卡片代表一個價值項，如：功能需求、缺陷、技術(shù)概念驗證等。它們所在的列，表示其所處的階段。這些價值項，每經(jīng)過一個階段（圖中的列）都會產(chǎn)生新信息，價值得以增加。例如，需求經(jīng)過分析階段，注入了新信息，價值更高。價值流是價值項從左至右的流動過程，是信息的產(chǎn)出過程，也是價值增加的過程。價值流動可能會被阻礙。比如，編碼因?qū)Φ谌浇涌阱e誤而無法進(jìn)展；測試因沒有設(shè)備而停滯。圖中，紅色卡片是對問題和阻礙因素的可視化。標(biāo)識阻礙因素并推動其解決，促進(jìn)價值流動。最終限制系統(tǒng)端到端流量的是系統(tǒng)瓶頸處的流量，改善端到端的價值流，必須從解決瓶頸問題開始。發(fā)現(xiàn)看板墻上的瓶頸并不困難，找到最長的隊列就可以了，這就和交通系統(tǒng)的瓶頸處，總是出現(xiàn)長長的等待車隊是一個道理。上圖中的隊列出現(xiàn)在測試處，不難看出，測試是價值流動的瓶頸。價值、價值流，以及問題和瓶頸的可視化，是改善價值的起始，也是其它看板實(shí)踐的基礎(chǔ)。3.2核心實(shí)踐2：顯式化流程規(guī)則顯式化流程規(guī)則，是指明確定義和溝通團(tuán)隊所遵循的流程規(guī)則。價值項的“流轉(zhuǎn)規(guī)則”是看板開發(fā)方法中最典型流程規(guī)則，它定義了一個價值項從一個階段進(jìn)入下一階段所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。圖㈦中，給出了某團(tuán)隊其中一項流轉(zhuǎn)規(guī)則的實(shí)例，定義了從分析階段進(jìn)入開發(fā)階段所必須達(dá)到的條件?！傲鬓D(zhuǎn)規(guī)則”的顯式化，讓質(zhì)量內(nèi)建于各個階段——這與精益制造中內(nèi)建質(zhì)量的思想是一致的。除各個“流轉(zhuǎn)規(guī)則”外，其它重要的流程規(guī)則也可以或者需要被顯式化，如，團(tuán)隊的協(xié)作規(guī)則、優(yōu)先級的定義規(guī)則等。圖㈦顯程化流程規(guī)則流程規(guī)則顯式化更重要的意義在于，它是“持續(xù)改進(jìn)”的出發(fā)點(diǎn)和結(jié)果的載體。沒有顯式化的規(guī)則作為依據(jù)，討論改進(jìn)就沒有基礎(chǔ)，而變得主觀和隨意。改進(jìn)的結(jié)果通常也需要落實(shí)到顯式的流程規(guī)則當(dāng)中，讓改進(jìn)穩(wěn)步進(jìn)行，避免低效的反復(fù)。顯式化規(guī)則不是為了限定團(tuán)隊的工作方式，而是為了幫助團(tuán)隊更好的改進(jìn)。這就像，豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場必須有明確操作規(guī)程，但如果這個操作過程長時間沒有變化也同樣是一個問題，因為，持續(xù)改進(jìn)是精益思想的核心之一。3.3核心實(shí)踐3：限制在制品數(shù)量限制在制品數(shù)量是看板開發(fā)方法的核心機(jī)制。如圖㈧所示，列標(biāo)題右面的數(shù)字標(biāo)識了該階段允許的在制品的最大數(shù)目（進(jìn)行中和完成的價值項的和）。在制品數(shù)目小于這個數(shù)字時，才可以從前一階段拉入新的工作。圖中，分析階段的在制品限制數(shù)目是3，而實(shí)際在制品數(shù)目是2，可以拉入新的工作。測試階段的在制品數(shù)是3，達(dá)到了上限，就不允許拉入新工作。圖㈧限制在制品數(shù)目限制在制品數(shù)量形成一個與精益制造類似的拉動機(jī)制。一個環(huán)節(jié)有空余的能力（在制品數(shù)目未達(dá)上限）時，從上游拉入新的工作，拉動的源頭是最下游的交付或客戶需求。與產(chǎn)品制造類似，通過拉動系統(tǒng)可以：1)加速價值流動：限制在制品數(shù)量，減少了價值項在階段間的排隊等待，縮短了價值從進(jìn)入系統(tǒng)到交付的時間，加速了端到端的價值流動。2)暴露問題：限制在制品數(shù)量，讓湖水巖石效應(yīng)產(chǎn)生作用。它讓過去被隱藏的問題，如團(tuán)隊協(xié)作不良、需求定義錯誤、開發(fā)環(huán)境低效、資源分配不均衡等得以顯現(xiàn)。許多號稱使用“看板”的團(tuán)隊，并沒有限制在制品數(shù)量，他們當(dāng)然也不會得到上述收益。精益制造通過看板向上游傳信號，拉動生產(chǎn)。而看板開發(fā)方法通過限制在制品數(shù)量形成拉動系統(tǒng)，缺乏這一核心機(jī)制就不成其為看板，對此，CoreyLadas

這樣描述“復(fù)印的美元不再具備貨幣的內(nèi)涵，因此不再是錢；同樣，缺少在制品數(shù)量限制的看板墻，也不能叫看板”。在制品數(shù)量的限制值及其演化，將在以后的文章中討論。3.4核心實(shí)踐4：度量和管理流動快速、順暢的價值流動是看板開發(fā)方法的目標(biāo)。快速流動帶來快速的價值產(chǎn)出和快速反饋，它對業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要；順暢流動，意味著穩(wěn)定和可預(yù)測的價值交付能力，這與流動的絕對速度同等重要。度量為改善價值流動提供方向參考，同時為改善的結(jié)果提供反饋。看板開發(fā)方法沒有定義特定的度量方法，累積流量圖是實(shí)際應(yīng)用較為普遍的一種。圖㈨是一個典型的累積流量圖，左面的斜線是累積已經(jīng)開始的價值項（如用戶需求）數(shù)目，右面斜線是累積完成價值項的數(shù)目。兩條斜線的垂直距離表示某個時刻已經(jīng)開始但還沒有完成的價值項數(shù)目，也就是在制品的總計數(shù)量。兩條斜線的水平間距表示價值項從開始到完成的周期時間，也就是從概念到交付的響應(yīng)時間，它是價值流動效率的一個重要衡量。斜線的斜率反應(yīng)的是價值交付的速率，也就是每周可以交付的價值項數(shù)量。圖㈨流量累積圖累積流量是一個綜合的價值流度量方法，可以通過它得到不同維度的信息。例如，我們設(shè)想限制在制品的數(shù)目，可以縮短周期時間、而對交付速率影響有限。但實(shí)際效果如何還要通過事實(shí)來檢驗，通過實(shí)驗和度量，圖中的數(shù)據(jù)基本驗證了這一假設(shè)，讓改進(jìn)更有方向，結(jié)果更可衡量。同樣的數(shù)據(jù)有不同的呈現(xiàn)方式，圖㈩基于相同的數(shù)據(jù)，它突出了在制品數(shù)目和周期時間的變化趨勢，以及兩者的關(guān)系。從圖中可以看出，周期時間的降低略滯后于在制品數(shù)量的降低，這符合精益理論，因為只有在積累的隊列被處理完后，對交付周期的改進(jìn)才能夠顯現(xiàn)出來。而圖11反應(yīng)的是系統(tǒng)流量（每周交付價值的數(shù)量）的變化趨勢，為改進(jìn)提供了信心。圖㈩在制品數(shù)目和周期時間圖11周流量圖以上只是一個度量實(shí)例。度量不是目的，而是管理和優(yōu)化價值流的手段。對于特定的組織，度量什么應(yīng)該由目標(biāo)和現(xiàn)狀決定。3.5核心實(shí)踐5：協(xié)同改進(jìn)（ImproveCollaboratively）應(yīng)用可視化、限制在制品數(shù)量、以及價值流度量，能夠暴露產(chǎn)品開發(fā)中的問題和瓶頸。但發(fā)現(xiàn)問題還不夠，重要的是如何去解決它們，對此看板開發(fā)方法給出了兩個建議——團(tuán)隊協(xié)作和應(yīng)用科學(xué)方法和模型。限制在制品數(shù)目本身就能夠激發(fā)協(xié)作，例如在前面圖㈧的看板墻，可能會出現(xiàn)以下的順序場景1)測試遇到問題(如輸入質(zhì)量太差)而被阻塞，在制品數(shù)量達(dá)到上限2)因在制品數(shù)量達(dá)到上限，根據(jù)規(guī)則，測試不能從上游（實(shí)現(xiàn)）拉入更多的工作3)實(shí)現(xiàn)階段已完成的工作無法進(jìn)入下游測試環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)階段的在制品數(shù)量很快也達(dá)到上限4)實(shí)現(xiàn)要想開始更多的工作，就必須關(guān)注下游的問題，并做出反應(yīng)，如提高本環(huán)節(jié)的輸出質(zhì)量，或者是給予幫助5)實(shí)現(xiàn)和測試的協(xié)作使價值流動更加順暢圖12協(xié)同改進(jìn)圖12是”kanban–SuccessfulEvolutionaryChangeforYourTechnologyBusiness”一書的封面插圖，它反映了發(fā)生在看板墻前面的協(xié)同改進(jìn)?？窗彘_發(fā)方法的基本假設(shè)是：產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)不是單個環(huán)節(jié)效率的最大化，而是端到端價值流的提升?？窗逋ㄟ^拉動機(jī)制暴露了限制價值流動的瓶頸，并激發(fā)團(tuán)隊協(xié)作，改善價值流動。解決瓶頸問題的方案可能在瓶頸處，如臨時加班、分配更多資源、或相鄰環(huán)節(jié)的支持等。但很多時候解決瓶頸問題的方案在別處，例如提高瓶頸之前環(huán)節(jié)的輸出質(zhì)量，調(diào)整職責(zé)分配，甚至是重新設(shè)計工作流。對于偶然出現(xiàn)的問題，只需要臨時性解決方案。如突發(fā)性高負(fù)荷，可以通過暫時的相互支持解決。而對于系統(tǒng)性問題，如持續(xù)的負(fù)荷不均衡，則需要長期的方案和更加系統(tǒng)和科學(xué)的模型指導(dǎo)，如系統(tǒng)思考、精益思想、排隊理論等，這些模型本身不屬于看板方法的一部分，但它們讓長期的改進(jìn)有章可循，以后的文章，我將中深入地探討其中的一些模型。4.總結(jié)：看板是變革方法DavidJ.Anderson這樣定義看板開發(fā)方法：“看板定義了我增量、漸進(jìn)地改變技術(shù)開發(fā)和組織運(yùn)營的方法。它的核心機(jī)制是限制在制品數(shù)量的拉動系統(tǒng)，通過它暴露系統(tǒng)運(yùn)作（或流程）的問題，并激發(fā)協(xié)作以改進(jìn)系統(tǒng)?！边@當(dāng)中的核心是，看板并不是一個開發(fā)框架或流程，而是引領(lǐng)變革的方法。每個組織有自己特點(diǎn)，所面對的市場，使用的技術(shù)不同，經(jīng)歷和所處的階段不同，他們值得也應(yīng)該擁有適合自身特點(diǎn)的方法流程。看板的實(shí)施正是從組織流程現(xiàn)狀出發(fā)，首先可視化實(shí)際工作流并顯式化流程；在此基礎(chǔ)上，限制在制品數(shù)量形成拉動系統(tǒng)以暴露系統(tǒng)問題和瓶頸，度量價值流動以發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會；并通過團(tuán)隊的協(xié)作，不斷改進(jìn)和演化出合適的流程、方法，實(shí)現(xiàn)一個高效、順暢的產(chǎn)品開發(fā)價值流。適應(yīng)組織的具體情況，和發(fā)現(xiàn)合適的變革路徑，這兩點(diǎn)是敏捷實(shí)施的最大困難，看板給出了被證明可行的方案。這可能是看板能夠在國外社區(qū)迅速推廣并成功運(yùn)用的原因，而在國內(nèi)，看板這方面的價值還遠(yuǎn)未被認(rèn)識和發(fā)掘。這篇文章之后，我們還會從不同的方面，更加深入地介紹精益產(chǎn)品開發(fā)。它們是：-價值篇：解析產(chǎn)品開發(fā)中的價值和價值發(fā)現(xiàn)過程-價值流篇：解析產(chǎn)品開發(fā)中流動的本質(zhì)，和價值流的管理-可視化篇：探討面向價值和價值流的整體可視化方案-看板實(shí)施篇：通過案例介紹看板的實(shí)施步驟和實(shí)踐細(xì)節(jié)-變革篇：從組織變革的視角討論精益的實(shí)施、看板應(yīng)用和持續(xù)改進(jìn)-……感謝張凱峰對本文的審校。給InfoQ中文站投稿或者參與內(nèi)容翻譯工作，請郵件至editors@。也歡迎大家通過新浪微博（@InfoQ）或者騰訊微博（@InfoQ）關(guān)注我們，并與我們的編輯和其他讀者朋友交流。已經(jīng)翻譯成中文的我推薦兩本

1.《精益開發(fā)實(shí)戰(zhàn)》，這本書很簡潔實(shí)用，從頭至尾圍繞一個成功的案例展開,讀起來很爽，也提供了大量的實(shí)踐操作方法。

2.《看板》，這本書據(jù)說已經(jīng)翻譯好了，六月份左右出版，值得期待。這本是看板最權(quán)威的書，全面講述了看板的理論和實(shí)踐。

另外：MaryPoppendieck有三本關(guān)于精益軟件開發(fā)的書，第一和第三本都有中文，Mary的書是很好、很全面，問題是多停留在概念層面，沒有實(shí)踐的人理解起來有問題。解析精益產(chǎn)品開發(fā)（二）——產(chǎn)品開發(fā)中的價值本文是《解析精益產(chǎn)品開發(fā)》系列的第二篇。第一篇中我們介紹了看板方法，看板方法幫助組織持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)順暢和持續(xù)的價值流動。但是，只有基于正確價值的流動才有意義，這是精益產(chǎn)品開發(fā)的前提。在本篇中，我們將揭示產(chǎn)品開發(fā)中的價值本質(zhì)，并以此為基礎(chǔ)，分享一個適合精益產(chǎn)品開發(fā)的價值定義和發(fā)現(xiàn)實(shí)踐——影響地圖（ImpactMapping）。1.產(chǎn)品開發(fā)中價值的本質(zhì)傳統(tǒng)項目管理強(qiáng)調(diào)預(yù)先定義、分解和估計價值，以此為基礎(chǔ)計劃項目，然后按計劃執(zhí)行就可以實(shí)現(xiàn)價值。這一理念應(yīng)用在諸如生產(chǎn)或建筑之類的工程項目上是有效的，但應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)上時就有問題。以瀑布模式下的軟件開發(fā)為例，在項目前段，通常能夠按計劃進(jìn)行，但為了滿足進(jìn)度要求，往往會讓風(fēng)險后移；在項目后段，風(fēng)險和不確定性逐漸顯現(xiàn)，項目出現(xiàn)困難和延期；更有甚者，如果交付的產(chǎn)品不符合客戶或市場的要求，再完美地符合計劃也是沒有價值的。為什么在工程項目中有用的方法用在產(chǎn)品開發(fā)中就會出現(xiàn)問題？其原因是產(chǎn)品開發(fā)和工程項目中價值的本質(zhì)是根本不同的。1.1信息是產(chǎn)品開發(fā)的價值載體，它與不確定性如影隨形工程項目（如生產(chǎn)或建筑）的產(chǎn)出是物理產(chǎn)品，價值由物理產(chǎn)品承載；產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出是方案，價值由方案中的信息承載。以“制作食品”和“制作食譜”來類比，產(chǎn)品開發(fā)相當(dāng)于制作食譜，工程項目則相當(dāng)于按食譜制作食品。制作兩份同樣的食品，得到兩份價值。而制作兩遍同樣的食譜，不會產(chǎn)生兩份價值，因為它沒有產(chǎn)出新的信息，價值也無從談起。不確定性與信息及其承載的價值如影隨形。貝爾實(shí)驗的偉大科學(xué)家香農(nóng)（Shannon）最早用比特（bit）來度量信息，并奠定了信息理論的基石。按信息理論，信息的量是對事件不確定性的衡量，表達(dá)為information=

。一個bit包含了0和1兩種不確定性——，而1個byte包含256（0-255）種不確定性，其信息量為8bits——。確定事件的信息量為0——。產(chǎn)品開發(fā)不可能排除所有的不確定性還保留任何價值。正如管理學(xué)之父彼得?德魯克在其經(jīng)典著作《管理的實(shí)踐》中所述：在所有關(guān)于未來的概念中，一定會失敗的就是那些“十拿九穩(wěn)”、“零風(fēng)險”等“絕對不會失敗”的概念。每一次產(chǎn)品開發(fā)都必須與過去有所不同，這意味著不確定性和風(fēng)險，也為產(chǎn)品注入信息，帶來潛在價值。TomDemarco在《與熊共舞》一書中把風(fēng)險和不確定性比作熊，成功的產(chǎn)品開發(fā)是“與熊共舞”的藝術(shù)。第一代iPhone采用了全新操作界面——多點(diǎn)觸控、全新材料——大猩猩玻璃材質(zhì)，和全新商業(yè)模式——運(yùn)營商（AT&T）深度綁定，這些嘗試帶來了技術(shù)、生產(chǎn)和商務(wù)上的不確定性，同時也成就了產(chǎn)品與眾不同的體驗和非凡的價值。在技術(shù)、產(chǎn)品和市場快速變革的今天，挑戰(zhàn)不確定性和風(fēng)險已經(jīng)成為企業(yè)交付價值獲得競爭優(yōu)勢的不二法門。相關(guān)廠商內(nèi)容自適應(yīng)學(xué)習(xí)與國內(nèi)在線教育猿題庫：大數(shù)據(jù)時代的在線教育大數(shù)據(jù)驅(qū)動的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新華為團(tuán)隊構(gòu)建與體系變革的創(chuàng)新模式騰訊代碼管理平臺架構(gòu)和開源實(shí)踐相關(guān)贊助商全球架構(gòu)師峰會，7月17日-18日，深圳大梅沙京基海灣大酒店。馬上報名。1.2和商業(yè)目標(biāo)相關(guān)的信息才能帶來價值信息承載產(chǎn)品開發(fā)的價值，但只是潛在價值。只有通過達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，信息才能成為真正的價值，組織也只應(yīng)該在能幫助達(dá)成商業(yè)目標(biāo)的地方承擔(dān)不確定性。設(shè)想，蘋果如果在第一代iPhone中嘗試4G（LTE）通信技術(shù)，會帶來更大的不確定性，然而即使成功了，也不能帶來價值，因為當(dāng)時還沒有與之配套的商用LTE網(wǎng)絡(luò)，事實(shí)上，第一代iPhone甚至沒有支持當(dāng)時已經(jīng)流行的3G通信技術(shù)。與商業(yè)目標(biāo)無關(guān)的不確定性不帶來價值，而且可能是有害的。GoogleWave剛推出時被Google和用戶寄予了厚望，產(chǎn)品紅極一時，但一年后卻因未能吸引到足夠用戶而宣布停止開發(fā)。Wave幾乎加入了能夠添加的所有功能，但用戶并不買賬，相反，過多的功能導(dǎo)致復(fù)雜的界面、模糊的定位和穩(wěn)定性的缺乏，讓用戶遠(yuǎn)離Wave。產(chǎn)品開發(fā)的目的是實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，而非完成功能。產(chǎn)品的功能應(yīng)該圍繞有限和明確的商業(yè)目標(biāo)展開，否則一方面會引發(fā)范圍蔓延，造成項目執(zhí)行和產(chǎn)品維護(hù)的困局；另一方面卻無法實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)。Wave引入過多的功能而犧牲了易用性和穩(wěn)定性，但用戶還是普遍的抱怨，它不能滿足自己的應(yīng)用要求，它什么都能做，但作為協(xié)作工具它比不上GoogleDoc或Zoho，作為社交工具它比不上Facebook或GoogleBuzz，作為通信工具它比不上Gmail或已有的IM工具。ScottBerkun曾經(jīng)成功領(lǐng)導(dǎo)微軟數(shù)個重大項目，包括奠定瀏覽器大戰(zhàn)勝局的InternetExplorer4.0，在其暢銷書《項目管理之美》中他分享了一個曾經(jīng)使用的需求管理實(shí)踐——應(yīng)用簡單機(jī)制跟蹤從目標(biāo)到功能再到產(chǎn)品項的映射關(guān)系。在這一機(jī)制下，每個工作項必須對應(yīng)一個功能，每個功能必須對應(yīng)一個目標(biāo)，并且每個版本僅聚焦于有限數(shù)量的目標(biāo)。依據(jù)這一映射，團(tuán)隊可以明確判定一個新的工作項能否進(jìn)入項目范圍。這既有效抑制了范圍蔓延，又確保了核心目標(biāo)的達(dá)成。1.3價值要在開發(fā)過程中持續(xù)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)是一個信息積累和知識創(chuàng)建的過程，團(tuán)隊持續(xù)獲取業(yè)務(wù)需求、市場環(huán)境、實(shí)現(xiàn)技術(shù)等方面的信息，深化認(rèn)知、明確價值。近年來，業(yè)界在如何讓這一過程更加有效方面的實(shí)踐取得了很大進(jìn)展。1.3.1先期決策是傳統(tǒng)項目管理的通用實(shí)踐傳統(tǒng)項目管理強(qiáng)調(diào)預(yù)先計劃和按計劃執(zhí)行。如圖㈠所示，團(tuán)隊擁有最豐富信息和知識的時刻是在項目的末期，這也是最可能做出正確決策的時刻。然而與之對應(yīng)的是，絕大部分的決策在項目的早期做出，如設(shè)定產(chǎn)品需求、承諾項目計劃和確定技術(shù)方案等。此時的決策只能依據(jù)有限的信息和知識做出，卻成為后期項目執(zhí)行的基準(zhǔn)。過早的決策成為后來的約束，也降低了應(yīng)對變化的靈活性。圖㈠先期決策1.3.2“延遲決策”比“先期決策”更符合產(chǎn)品開發(fā)的本質(zhì)敏捷和精益開發(fā)倡導(dǎo)“延遲決策”。如圖㈡所示，在迭代模式下，隨著產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)展，市場和技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化，客戶需求逐步清晰，成員對業(yè)務(wù)和技術(shù)的掌握越來越全面深入。對應(yīng)的，項目的決策也是分步做出的，項目啟動階段團(tuán)隊做出一些初始的決策，更多的決策則發(fā)生在后續(xù)迭代中，此時團(tuán)隊擁有更多的信息和知識，更可能作出正確的決策。圖㈡延遲決策在《ThePrinciplesofProductDevelopmentFlow》一書中，Donald.Reinertsen說：“產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵是：總是能依據(jù)最新的信息作出經(jīng)濟(jì)上正確的決策，當(dāng)信息變化時，決策也要相應(yīng)變化。”這就是延遲決策的意義所在。至于延遲到什么時間，MaryPoppendieck的建議是“最后責(zé)任時刻（TheLastResponsibleMoment）”，此時再不做決策，將失去重要的決策選項，或系統(tǒng)將自動選擇缺省方案（如不采取動作，或沿用既有方式等)，這往往也不是最優(yōu)的決策。Donald.Reinertsen的建議更加實(shí)際：“進(jìn)一步的等待不能提高預(yù)期的經(jīng)濟(jì)結(jié)果時，就是應(yīng)該做出決策的時刻了”。采用誰的建議并不重要，重要的是理解延遲決策在經(jīng)濟(jì)上的意義，和創(chuàng)造延遲決策的可能性。1.3.3“延遲決策”還不夠，“刻意發(fā)現(xiàn)”提高發(fā)現(xiàn)過程的有效性在圖㈠和圖㈡中，信息積累和知識發(fā)現(xiàn)的過程被表示為一條直的斜線，這是一種簡化表示。而在現(xiàn)實(shí)中，這一過程是非線性的。如圖㈢右邊的線，缺省情況下，知識發(fā)現(xiàn)更多集中于項目后期，因為此時得到的反饋信息更加真實(shí)。我們稱這種未經(jīng)刻意計劃的過程為“隨意發(fā)現(xiàn)（AccidentalDiscovery）”。隨意發(fā)現(xiàn)是相對無效的，因為越是后期的信息和知識越難轉(zhuǎn)化為真正價值，畢竟在項目后期做出調(diào)整是很困難，且成本巨大的。圖㈢刻意發(fā)現(xiàn)對應(yīng)隨意發(fā)現(xiàn)，DanNorth提出了刻意發(fā)現(xiàn)（DeliberateDiscovery）。他指出項目初期，團(tuán)隊缺乏業(yè)務(wù)領(lǐng)域、構(gòu)建技術(shù)、遺留代碼、工具等方面的知識，處于對項目最無知的狀態(tài)。無知是產(chǎn)品開發(fā)的最大制約因素，這其中也包含對無知的無知，也就是不知道缺乏知識或不知道缺乏什么知識。有意思的是，對于無知的無知往往讓團(tuán)隊更加樂觀而非更加謹(jǐn)慎，所謂“無知者無畏”。被動的、基于已有知識的延遲決策是不夠的。團(tuán)隊?wèi)?yīng)該在開發(fā)過程中通過有計劃的活動，刻意地探索發(fā)現(xiàn)，最快和最大化的發(fā)現(xiàn)知識、消除無知，其中也包括消除對無知的無知，也就是盡快發(fā)現(xiàn)我們還缺乏哪些方面的知識。這一過程被稱為“刻意發(fā)現(xiàn)”，它增加并提早了軟件開發(fā)的知識創(chuàng)建。如圖㈢所示，相比隨意發(fā)現(xiàn)，刻意發(fā)現(xiàn)把發(fā)現(xiàn)的過程拉向坐標(biāo)的左上方，更早和更有效地發(fā)現(xiàn)知識。項目早期的快速原型、技術(shù)探索、最小產(chǎn)品發(fā)布等都屬于刻意發(fā)現(xiàn)的實(shí)踐，它們通過有目的探索活動，更早的積累知識，有力的支持了項目在執(zhí)行、技術(shù)以及商務(wù)上的成功。1.3.4“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”把“刻意發(fā)現(xiàn)”推向極致“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”源自近年來興起的“精益創(chuàng)業(yè)”理念，它把“刻意發(fā)現(xiàn)”過程推到了極致?！毒鎰?chuàng)業(yè)》一書的作者EricRies把創(chuàng)業(yè)定義為：“在極端不確定的情況下開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)”，在移動互聯(lián)的今天，這越來越成為產(chǎn)品開發(fā)的常態(tài)，不管是新創(chuàng)企業(yè)或是成熟企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部門都是如此。Eric認(rèn)為學(xué)習(xí)是創(chuàng)業(yè)的重要部分，而最有效的學(xué)習(xí)必須是以從客戶那里收集到的真實(shí)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，并把這種學(xué)習(xí)稱為“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”。“精益創(chuàng)業(yè)”提倡先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，并靈活調(diào)整方向?！敖?jīng)證實(shí)的認(rèn)知”的核心是開發(fā)（build）->測量（measure）->認(rèn)知（learn）的循環(huán)。如圖㈣，循環(huán)從概念開始，它往往是基于對市場、客戶和技術(shù)的假設(shè)，我們并不完全確信它是可行的，能解決客戶問題，并為市場所接受。在這一循環(huán)中，第一步是開發(fā)驗證概念的最小產(chǎn)品；第二步：基于最小產(chǎn)品獲取市場、用戶的反饋和測量數(shù)據(jù)；第三步：用數(shù)據(jù)驗證假設(shè)，深化認(rèn)知和建立新的概念。再進(jìn)入下一循環(huán)，不斷構(gòu)建、優(yōu)化產(chǎn)品及對其的認(rèn)知。圖㈣經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知“經(jīng)證實(shí)的認(rèn)知”的執(zhí)行過程是一個循環(huán)（圖中的外圈），計劃過程是另一循環(huán)（圖中的內(nèi)圈），它與執(zhí)行的循環(huán)方向正好相反。也就是，第一步：確定要驗證什么樣的概念；第二步：規(guī)劃需要獲取什么數(shù)據(jù)來驗證概念；第三步：決定通過構(gòu)建什么最小產(chǎn)品來獲得這些數(shù)據(jù)。這兩個相反方向的循環(huán)共同構(gòu)成了“經(jīng)驗證的認(rèn)知”的完整實(shí)踐。今天，云計算和產(chǎn)品服務(wù)化讓產(chǎn)品發(fā)布模式發(fā)生了深刻變化，快速獲取反饋和驗證概念越來越方便，好的產(chǎn)品不會依賴于初始時一兩個好創(chuàng)意。以用戶為中心，快速有效地學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和完善產(chǎn)品和服務(wù)成為產(chǎn)品開發(fā)的核心競爭力?！熬鎰?chuàng)業(yè)”的理念和實(shí)踐在產(chǎn)品開發(fā)中被廣泛實(shí)踐，大到微信、微博這樣的平臺，小到各類細(xì)分應(yīng)用，甚至硬件產(chǎn)品，都會通過持續(xù)發(fā)布產(chǎn)品，獲取用戶反饋，不斷調(diào)整方向，更好的解決用戶核心問題，優(yōu)化產(chǎn)品功能?！敖?jīng)驗證的認(rèn)知”為這一過程提供了理論依據(jù)和實(shí)踐指導(dǎo)。2.一個價值定義的實(shí)踐方法——影響地圖（ImpactMapping）以上我們探討了產(chǎn)品開發(fā)中的價值本質(zhì)1）信息是產(chǎn)品開發(fā)的價值載體，不確定性為產(chǎn)品開發(fā)注入信息，帶來潛在價值。2）服務(wù)于商業(yè)目標(biāo)的信息才能成為最終價值3）價值要在開發(fā)過程中持續(xù)發(fā)現(xiàn)，延遲決策、刻意發(fā)現(xiàn)和經(jīng)驗證的認(rèn)知讓這一過程變得更有效?！安淮_定性”、“服務(wù)于商業(yè)目標(biāo)”和“持續(xù)發(fā)現(xiàn)”是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)價值的三個關(guān)鍵詞。對產(chǎn)品開發(fā)價值本質(zhì)的認(rèn)知是基礎(chǔ)，但只有把它們應(yīng)用到實(shí)踐中才有意義。下面將要介紹的“影響地圖”就是一個從產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)出發(fā)的價值定義和價值發(fā)現(xiàn)的實(shí)踐。2.1影響地圖解決的問題是什么？產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)是通過交付功能（或服務(wù)）達(dá)成商業(yè)目標(biāo)，通常在組織中這意味著兩個職能，一部分人關(guān)注業(yè)務(wù)——客戶需求和產(chǎn)品目標(biāo)；一部分人關(guān)注開發(fā)——用什么技術(shù)，怎樣實(shí)現(xiàn)。為此產(chǎn)品開發(fā)一直要面對兩個挑戰(zhàn)：1）業(yè)務(wù)職能和開發(fā)職能之間的理解、溝通和協(xié)作的隔閡2）產(chǎn)品功能和業(yè)務(wù)目標(biāo)之間的不一致以及關(guān)聯(lián)的模糊圖㈤影響地圖要解決的問題如圖㈤所示，影響地圖要解決的正是上述兩個挑戰(zhàn)。2.2影響地圖是什么？影響地圖是GojkoAdzic總結(jié)和提煉自己及他人的實(shí)踐后提出的，旨在幫助組織更好地創(chuàng)建和溝通產(chǎn)品路線圖和計劃，確保功能交付和業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致，并提高應(yīng)對變化的靈活性。2.2.1影響地圖可視化了從業(yè)務(wù)目標(biāo)到產(chǎn)品功能的映射關(guān)系產(chǎn)品是為人服務(wù)的，必須通過影響人的行為才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這也是“影響地圖”名稱的由來。為完成從目標(biāo)到功能的映射，影響地圖要回答兩個問題：1）對什么人產(chǎn)生什么樣的影響可以幫助目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2）提供什么樣的產(chǎn)品功能（或服務(wù)）才能產(chǎn)生這樣的影響圖㈥是一個影響地圖的實(shí)例，它面向的業(yè)務(wù)目標(biāo)是“6個月內(nèi)，不增加客服人數(shù)的前提下，支持兩倍的用戶數(shù)”，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為核心，影響地圖分為4個層次。圖㈥影響地圖實(shí)例1第一層：目標(biāo)（why），也就是要實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)或要解決客戶的核心問題是什么。目標(biāo)應(yīng)該具體、清晰和可衡量。第二層：角色（who），也就是可以通過影響誰的行為來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，或消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的阻礙。角色通常包含1）主要用戶，如產(chǎn)品的直接使用者；2）次要用戶，如安裝和維護(hù)人員；3）產(chǎn)品關(guān)系人，也就是雖然不使用產(chǎn)品但會被產(chǎn)品影響或影響產(chǎn)品的人，如采購的決策者，競爭對手等。第三層：影響（how），也就是怎樣影響角色的行為，來達(dá)成目標(biāo)。這里既包含產(chǎn)生促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的正面行為，也包含消除阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的負(fù)面行為。第四層：功能（what），也就是要交付什么產(chǎn)品功能或服務(wù)產(chǎn)生希望的影響。它決定了產(chǎn)品的范圍。2.2.2影響地圖顯式化了從目標(biāo)到功能映射背后的假設(shè)如圖㈥，上述的映射關(guān)系中，事實(shí)上是基于兩類假設(shè)的。1）功能假設(shè)：假設(shè)通過設(shè)想的功能能對角色產(chǎn)生期望的影響2）影響假設(shè)：假設(shè)對角色產(chǎn)生這樣的影響會促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)例如，我們假設(shè)：對常見的問題提供論壇鏈接，可以引導(dǎo)用戶更多的上論壇。同時還假設(shè)：如果用戶更多的上論壇就能減輕客服的工作負(fù)載，從而服務(wù)更多的用戶。在功能交付之前，這些假設(shè)還只是待驗證的概念。影響地圖把這些假設(shè)顯式化出來，幫助組織有意識地驗證和修正這些概念，這與“精益創(chuàng)業(yè)”的理念是一致的。讓假設(shè)顯式化是“影響地圖”的重要方面，MaryPoppendieck在“ImpactMapping”一書的序中說：“影響地圖是由連接原因（產(chǎn)品功能）和結(jié)果（產(chǎn)品目標(biāo)）之間的假設(shè)構(gòu)成的，它幫助組織找到正確的問題，而這比找到好的答案要重要的多”。2.2.3影響地圖提供了一個共享、動態(tài)和整體的圖景影響地圖不應(yīng)該專屬于某個職能，也不應(yīng)該是某一時刻的靜態(tài)規(guī)劃。開發(fā)過程中，團(tuán)隊持續(xù)交付功能，獲得反饋及其它信息輸入，深化對產(chǎn)品的認(rèn)知。隨著認(rèn)知的深化，影響地圖不斷地被修正、拓展。這一過程需要各個職能的共同參與，影響地圖是管理人員、業(yè)務(wù)人員、開發(fā)和測試人員共享的完整圖景。對于業(yè)務(wù)人員，他們不再是簡單的把需求列表扔給開發(fā)團(tuán)隊，并等著最后的結(jié)果。通過影響地圖，業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員一同完成從目標(biāo)到產(chǎn)品功能的映射，明確其中的假設(shè)，并在迭代交付中驗證這些假設(shè)，當(dāng)假設(shè)被證明或否定后，應(yīng)該對影響地圖做出調(diào)整，如繼續(xù)加強(qiáng)或停止在某個方向上的投入，或調(diào)整投入的方式。對于開發(fā)人員，他們的目標(biāo)不再限定于交付功能，而是拓展至交付業(yè)務(wù)目標(biāo)。開發(fā)者除了知道交付什么功能，也了解為誰開發(fā)，為什么要開發(fā)。這樣就可以更加主動和創(chuàng)新地思考，有依據(jù)的做出決策和調(diào)整。對于測試人員，除了參與上面的規(guī)劃和驗證活動外，測試的責(zé)任不再局限于檢查產(chǎn)品是否符預(yù)定的功能，而是驗證產(chǎn)品是否產(chǎn)生了預(yù)期的影響。如果沒有對用戶產(chǎn)生期望的影響，即便完美符合功能定義，也不是高質(zhì)量的產(chǎn)品。2.3一個影響地圖案例下面我們用一個案例來展示影響地圖的使用。設(shè)想一個團(tuán)隊正在開發(fā)一個跨平臺知識管理應(yīng)用，它主要面向個人用戶，但也有人把它用到企業(yè)的知識管理中。該應(yīng)用缺省模式下是免費(fèi)的，對收費(fèi)用戶提供額外的功能和服務(wù)。2.3.1完成影響地圖的初始版本該產(chǎn)品團(tuán)隊在未來三個月內(nèi)有多個目標(biāo)，其中比較重要的是“增加付費(fèi)用戶的比例”。我們就以這個目標(biāo)為例來應(yīng)用影響地圖。第一步：完成影響地圖的第一層次——目標(biāo)。“增加付費(fèi)用戶的比例”作為目標(biāo)還不夠明確，經(jīng)過論證調(diào)整為：“三個月內(nèi)付費(fèi)用戶比例從1%增加到1.5%”，它更具體并且加上了明確的時間限制。但我們還是要問：“為什么要增加這0.5個百分點(diǎn)？”，發(fā)現(xiàn)更深層的目標(biāo)是增加收入，而不是收費(fèi)用戶比例，否則通過減少用戶數(shù)量也可以實(shí)現(xiàn)比例增加。最后目標(biāo)確定為：“三個月內(nèi)付費(fèi)用戶人數(shù)從820增加到1500人以上”，它足夠明確，并且是可以度量的。第二步，第三步：完成影響地圖中的第2和第3層次——角色和影響，也就是考慮通過影響誰有助于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及怎么影響。例如：影響已付費(fèi)用戶，鼓勵和促使他們積極的宣傳所獲得的便利，可能會吸引更多的潛在付費(fèi)用戶；影響現(xiàn)有免費(fèi)用戶，讓他們意識到收費(fèi)服務(wù)的價值，也可能會爭取到更多的收費(fèi)用戶；企業(yè)用戶也是一個可挖掘的資源，只不過團(tuán)隊對這方面的經(jīng)驗還非常有限，不確信要從哪些方面著手。但這沒有關(guān)系，我們可以做出一些初始的假設(shè)，并在后續(xù)過程中加以檢驗和完善。第四步：完成影響地圖的第4層次——功能，也就是交付什么樣的產(chǎn)品功能或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)期望的影響。需要指出的是，并不是所有的影響都要通過開發(fā)產(chǎn)品功能才能實(shí)現(xiàn)，比如在這個例子中，為了讓企業(yè)用戶更方便地支付，最容易和最急迫的是為企業(yè)用戶開具財務(wù)發(fā)票，它不涉及到任何開發(fā)工作。開始去做影響地圖時，往往會發(fā)現(xiàn)這種情況所占比例比想象的高很多。這是好事，畢竟我們要交付的是目標(biāo)而不是功能。圖㈦影響地圖實(shí)例2如圖㈦，經(jīng)過上面四步，我們完成了影響地圖的初始版本。它由各職能共同完成，或者由某個職能完成，再由大家共同討論、精化，團(tuán)隊會挑戰(zhàn)影響地圖中的元素和假設(shè)，但不需要糾結(jié)于每一個細(xì)節(jié)，它畢竟是基于對產(chǎn)品、市場、客戶以及技術(shù)，甚至是競爭對手的假設(shè)，不可能達(dá)成100%的一致。影響地圖讓這些假設(shè)可視地呈現(xiàn)出來，團(tuán)隊將在開發(fā)和交付過程中不斷驗證這些假設(shè)，并做出新的假設(shè)，演化影響地圖。2.3.2規(guī)劃路線圖和計劃一個產(chǎn)品可能會存在多個相關(guān)或細(xì)分的目標(biāo)，需要多個影響地圖。即便如此，還是應(yīng)該盡可能限定同時進(jìn)行的目標(biāo)的數(shù)量，在上一篇文章討論看板時，我們知道限制在制品數(shù)量是看板的最核心實(shí)踐。而限制同時進(jìn)行的目標(biāo)的數(shù)量，比限制同時開發(fā)的功能數(shù)量更重要和有效，它保證團(tuán)隊的工作最快地影響到業(yè)務(wù)，得到真實(shí)反饋?！氨３謱Ｗⅲ掷m(xù)發(fā)布”正在成為產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的追求，或許FacebookCEO扎克伯格的辦公桌面上的招貼“stayfocused&keepshipping”能給我們一些啟示，照片是扎克伯格在Facebook提交IPO申請當(dāng)天上傳至自己的Facebook頁面的。圖㈧扎克伯格的辦公桌面照片有了一個或多個影響地圖，就可以開始制定產(chǎn)品路標(biāo)和開發(fā)計劃了。例如，在圖㈦中我們選擇了一些高優(yōu)先級的功能（打鉤的項），作為接下來要完成和發(fā)布的內(nèi)容，希望通過它們最快地接近業(yè)務(wù)目標(biāo)，并驗證重要假設(shè)，掃除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不確定性。這是一個最簡單的里程碑和發(fā)布規(guī)劃，當(dāng)然我們也可以做更長遠(yuǎn)一些的規(guī)劃。開始規(guī)劃前我們首先要知道：1)）我們的目標(biāo)不是實(shí)現(xiàn)整張影響地圖，而是要根據(jù)地圖找到實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的最短路徑。2）通過影響角色才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以首先考慮要交付哪些影響，先在影響層面確定優(yōu)先級，然后才是具體功能。以此為基礎(chǔ)，下面是一些可供參考的產(chǎn)品規(guī)劃和優(yōu)先級確定實(shí)踐：1）先選擇容易實(shí)現(xiàn)卻可以帶來明顯效果的功能2）選擇可以驗證重要假設(shè)和不確定性的功能3）選擇能消除重大負(fù)面影響和阻礙因素的功能4）考慮先集中力對最重要的角色產(chǎn)生影響5）對于特別不確定的分支，考慮先用最小的投入探索后，再做進(jìn)一步規(guī)劃6）審視選擇的功能集，它們應(yīng)該構(gòu)成一個可發(fā)布，且能完成影響的最小產(chǎn)品在實(shí)際應(yīng)用過程中，實(shí)踐者們還需要去修訂、完善和發(fā)展自己的操作實(shí)踐。2.3.3開發(fā)->測量->認(rèn)知的循環(huán)上例中，我們從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，應(yīng)用影響地圖完成從業(yè)務(wù)目標(biāo)到產(chǎn)品功能的動態(tài)映射，為各個職能的溝通協(xié)作提供了統(tǒng)一的依據(jù)。我們還以此基礎(chǔ)上，規(guī)劃產(chǎn)品的路線圖和發(fā)布計劃。這只是起點(diǎn)，更重要的是在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中，不斷檢驗影響地圖中的概念和假設(shè)，調(diào)整完善影響地圖和基于它的發(fā)布路線圖。在產(chǎn)品開發(fā)和交付過程中，我們會確認(rèn)或否定影響地圖中的假設(shè)，決定加強(qiáng)或停止在某一分支上的投入；通過發(fā)布產(chǎn)品，我們還可能取得不包含在影響地圖中的意外的結(jié)果，我們應(yīng)該重視這些意外，特別是意外的成功，發(fā)掘新的機(jī)會和概念；通過不斷的反饋，深化對產(chǎn)品及其周邊因素的認(rèn)知，完善影響地圖，調(diào)整產(chǎn)品里程碑計劃，完善產(chǎn)品和服務(wù)，動態(tài)地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。這個過程實(shí)際上就是“精益創(chuàng)業(yè)”中的開發(fā)->測量->認(rèn)知的循環(huán)，也是“精益創(chuàng)業(yè)”最核心的部分。GojkoAdzic寫了一本小書“ImpactMapping”詳細(xì)介紹了影響地圖的概念和實(shí)踐。Jojko的上一本暢銷書，《實(shí)例化需求》推動了“實(shí)例化需求”在軟件產(chǎn)品開發(fā)中的推廣和普及，并因此獲得2012年的Jolt最佳圖書大獎。對于“影響地圖”，Gojko希望它會根本改變組織構(gòu)建產(chǎn)品和交付項目的方法。影響地圖體現(xiàn)和涵蓋了近年來產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域多個重要趨勢，包括面向目標(biāo)的需求工程、迭代和持續(xù)交付、精益方法、精益創(chuàng)業(yè)、設(shè)計思維（DesignThinking）等。在實(shí)踐中它簡單有效，是相對概念化的“精益創(chuàng)業(yè)”和“設(shè)計思維”的落地實(shí)踐。3.總結(jié)提升有效交付價值的能力是精益產(chǎn)品開發(fā)的根本任務(wù)?！安淮_定性”、“服務(wù)于商業(yè)目標(biāo)”和“持續(xù)發(fā)現(xiàn)”是體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的價值本質(zhì)的三個關(guān)鍵詞?！坝绊懙貓D”很好地把握了這些本質(zhì)，它以商業(yè)目標(biāo)為起點(diǎn)，擁抱產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)假設(shè)和管理不確定性，通過“開發(fā)->測量->認(rèn)知”循環(huán)持續(xù)發(fā)現(xiàn)和構(gòu)建產(chǎn)品的價值。在了解產(chǎn)品開發(fā)的價值本質(zhì)及相關(guān)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，下一篇中我們將討論面向價值的端到端的可視化，我們還會討論影響地圖之外的其它實(shí)踐，并系統(tǒng)整合它們，為更全面的解析精益產(chǎn)品開發(fā)奠定基礎(chǔ)。作者簡介：何勉，現(xiàn)任職上海貝爾公司，曾任軟件開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理，精益和敏捷教練等職。當(dāng)前主要關(guān)注：產(chǎn)品開發(fā)中的價值發(fā)現(xiàn)、澄清和驗證過程，積極實(shí)踐各類方法提高這一過程的有效性，如實(shí)例化需求（SBE）和影響地圖（ImpactMapping）等。精益產(chǎn)品開發(fā)和看板方法的實(shí)施，是AgileChina2013“精益和看板”模塊的制作人，兼任大會程序委員會主席。精益創(chuàng)業(yè)和精益用戶體驗設(shè)計，幫助中小創(chuàng)新型企業(yè)落實(shí)相關(guān)實(shí)踐。新浪微博：@何勉感謝張凱峰對本文的審校。解析精益產(chǎn)品開發(fā)（三）——面向價值的可視化用戶故事圖譜和任務(wù)看板、版本和迭代燃盡圖，可視化已經(jīng)成為敏捷和精益產(chǎn)品開發(fā)必選實(shí)踐?？梢暬娴闹匾獑?？我們將從一個真實(shí)團(tuán)隊的實(shí)踐開始，探討可視化的作用，以及如何讓可視化發(fā)揮效用。1.一個團(tuán)隊實(shí)例這是一個50人左右的團(tuán)隊，做企業(yè)級存儲和數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品，他們通過實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)中的價值、技術(shù)風(fēng)險和價值流動過程的可視化，促進(jìn)了團(tuán)隊的溝通、決策、自我管理和持續(xù)改進(jìn)。1.1可視化價值圖1是團(tuán)隊使用的用戶故事圖譜，它集成了產(chǎn)品目標(biāo)、產(chǎn)品功能項以及產(chǎn)品的發(fā)布計劃。圖1用戶故事圖譜實(shí)例圖中左上部的兩張紙上的內(nèi)容分別是主要用戶需求和產(chǎn)品目標(biāo)，它們也是產(chǎn)品功能定義的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。頂部彩色的紙條是業(yè)務(wù)類別，例如對于數(shù)據(jù)管理產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)類別分別是數(shù)據(jù)創(chuàng)建、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)使用、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)銷毀以及系統(tǒng)管理等。從左至右把這些業(yè)務(wù)類別串起來就構(gòu)成了用戶使用系統(tǒng)的主流程，也就是業(yè)務(wù)流程。相關(guān)廠商內(nèi)容大數(shù)據(jù)驅(qū)動的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新華為團(tuán)隊構(gòu)建與體系變革的創(chuàng)新模式騰訊代碼管理平臺架構(gòu)和開源實(shí)踐自適應(yīng)學(xué)習(xí)與國內(nèi)在線教育猿題庫：大數(shù)據(jù)時代的在線教育相關(guān)贊助商全球架構(gòu)師峰會，7月17日-18日，深圳大梅沙京基海灣大酒店。馬上報名。每個業(yè)務(wù)類別下面有數(shù)個到數(shù)十個白色的紙條，它們是以用戶故事的形式描述產(chǎn)品功能項。功能項按重要程度自上而下排列，靠上的是重要和基礎(chǔ)的功能項，靠下的是次要和補(bǔ)充的功能項。以排列好的用戶故事為基礎(chǔ)，團(tuán)隊制定發(fā)布計劃，圖中三條貫穿左右的紅色曲線分別對應(yīng)著三次發(fā)布，它們由對用戶有意義的產(chǎn)品功能集構(gòu)成。項目啟動時團(tuán)隊定義用戶故事圖譜的第一個版本，產(chǎn)品開發(fā)過程中隨著對產(chǎn)品認(rèn)知的深入，再持續(xù)地調(diào)整和更新。用戶故事圖譜系統(tǒng)整合了產(chǎn)品的目標(biāo)、功能和發(fā)布計劃，它促進(jìn)團(tuán)隊溝通和理解產(chǎn)品目標(biāo)和價值，并積極主動地參與協(xié)作。1.2可視化風(fēng)險產(chǎn)品開發(fā)過程中必須應(yīng)對各類風(fēng)險，圖㈡是團(tuán)隊使用的技術(shù)風(fēng)險矩陣，它綜合呈現(xiàn)技術(shù)風(fēng)險的內(nèi)容及發(fā)生的可能性、影響大小、以及應(yīng)對方案。圖2技術(shù)風(fēng)險矩陣矩陣的橫坐標(biāo)是風(fēng)險發(fā)生可能性，從左往右分別是低、中、高；縱坐標(biāo)是風(fēng)險可能帶來的影響，從下往上分別是低、中、高，風(fēng)險項被按照其可能性和影響貼在相應(yīng)的位置。團(tuán)隊要關(guān)注的是靠上和靠右的風(fēng)險，特別是右上角高可能和高影響的風(fēng)險，并制定應(yīng)對措施，如提前進(jìn)行技術(shù)評估、技術(shù)驗證，或設(shè)計替代方案等，這些應(yīng)對措施通常會轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊的技術(shù)任務(wù)。圖中附在風(fēng)險項之上的藍(lán)色紙片是該風(fēng)險的應(yīng)對措施。風(fēng)險矩陣只用于跟蹤尚未解除的風(fēng)險，隨著項目的進(jìn)展風(fēng)險項被不斷添加和移除。風(fēng)險矩陣幫助團(tuán)隊有效管理技術(shù)風(fēng)險，它的核心可以用下面的公式表示：風(fēng)險=f(可能性，影響)–應(yīng)對方案產(chǎn)品開發(fā)中主要包含三類風(fēng)險，分別是：業(yè)務(wù)風(fēng)險——產(chǎn)品能解決客戶的問題，并被市場所需要嗎？管理風(fēng)險——管理和協(xié)作方式能保證質(zhì)量、效率和響應(yīng)能力嗎？技術(shù)風(fēng)險——所采取的技術(shù)方案、基礎(chǔ)設(shè)施能支持我們開發(fā)出所設(shè)想的功能并滿足非功能需求嗎？以上的風(fēng)險矩陣中只包含技術(shù)風(fēng)險，而不包含其它兩類風(fēng)險。管理風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險在本文的后半部分介紹的其它實(shí)踐中會有涉及。1.3可視化價值流動價值項和風(fēng)險的可視化只是開始。產(chǎn)品開發(fā)過程中，這些價值項要經(jīng)過分析、開發(fā)、驗證等過程才能交付給用戶得以實(shí)現(xiàn)，我們把這一過程看成是價值流動的過程。圖3價值流的可視化（開發(fā)看板）圖3中團(tuán)隊用開發(fā)看板可視化了價值流動過程?？窗宄尸F(xiàn)了價值項從進(jìn)入開發(fā)環(huán)節(jié)開始（圖中的需求接收），到分析、實(shí)現(xiàn)、驗證、交付驗收直至發(fā)布的流動過程。圖中上方的列標(biāo)題是價值流動過程所要經(jīng)過的階段，其中分析和實(shí)現(xiàn)階段又被用虛線分割成兩列，分別表示正在進(jìn)行和已經(jīng)完成（圖中的Done）兩個狀態(tài)。一個典型的用戶需求在發(fā)布前會從左至右依次流經(jīng)以上的各個階段?？窗鍣M向上被分成5行——稱為5個泳道，最上方的泳道用以處理緊急的用戶需求，相對其它需求它們的優(yōu)先級更高。其它4個泳道分別對應(yīng)4個按用戶需求類別劃分的10人左右的開發(fā)團(tuán)隊。當(dāng)價值項的流動被阻礙時，團(tuán)隊會用黃色的黏貼紙附加在該需求上并標(biāo)記阻礙原因（如圖中最左上方的需求項所示）。另外如果價值項在某個階段堆積，也就是圖中的某個階段出現(xiàn)較長的隊列，這本身就說明了這個階段的流動不夠順暢，存在潛在的瓶頸和問題。價值項以用戶故事卡表示，圖㈣是一個典型的用戶故事卡，它包含的信息有，1）用戶故事的描述和編號2）涉及的具體開發(fā)任務(wù)，以及這些任務(wù)完成的情況3）負(fù)責(zé)人4）最晚的交付時間（部分用戶故事包含）5）開始和結(jié)束的時間6）在每個狀態(tài)下所經(jīng)歷的天數(shù)。其中最后兩項屬于統(tǒng)計信息，用于團(tuán)隊的定期回顧和分析，它對團(tuán)隊的持續(xù)改進(jìn)意義重大，這在以后討論精益度量的文章中會有進(jìn)一步闡述。圖4看板上的用戶故事的詳圖需求項所使用的顏色也是有意義的，如黃色表示有固定完成時間要求的需求項，藍(lán)色表示一般的需求項，紅色表示產(chǎn)品缺陷。通過以上的實(shí)踐，團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)了價值和價值流的端到端的可視化，建立了對于產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、價值以及價值流動的集成認(rèn)知，促進(jìn)了團(tuán)隊溝通，自我管理和持續(xù)改善。但這只是特定團(tuán)隊的實(shí)踐，現(xiàn)實(shí)中不同的團(tuán)隊有不同的上下文和目標(biāo)，需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況構(gòu)建適合自身的可視化實(shí)踐。這就要求團(tuán)隊深刻理解“為什么要可視化？”和“如何讓可視化更有效？”下面我們將討論這個兩個問題，并以為此基礎(chǔ)構(gòu)建面向價值的產(chǎn)品開發(fā)可視化體系，我們還將看到更多的可視化實(shí)踐案例。2.為什么要可視化？產(chǎn)品開發(fā)過程中，團(tuán)隊需要動態(tài)處理各種信息，其中既有來自外部的信息，如用戶需求、商業(yè)環(huán)境等，也有來自內(nèi)部的信息如產(chǎn)品目標(biāo)、開發(fā)進(jìn)度、技術(shù)風(fēng)險等。即時地獲取和有效整合、溝通這些信息，是成功的關(guān)鍵。反之，信息分散和信息在傳遞中的失真則導(dǎo)致溝通問題甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。信息分散和信息傳遞導(dǎo)致溝通問題，甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。信息分散

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倚天屠龍的困境：在產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散是指：信息散布于各地（如不同的個人或團(tuán)隊），不能被有效地整合。小說《倚天屠龍記》中，一本武功秘籍被分成兩份，分別藏于倚天劍和屠龍刀中，沒有人能同時手握兩件兵器（獲取信息），即使兩件兵器在手，也不知道如何合二為一（整合信息），產(chǎn)生有用的知識，所以我們把信息分散稱為“倚天屠龍的困境”，它在產(chǎn)品開發(fā)中司空見慣，如：業(yè)務(wù)人員已經(jīng)知道用戶需求變更，而開發(fā)人員還在基于老的的需求工作，到交付的時候才知道白費(fèi)力了；管理子系統(tǒng)團(tuán)隊和應(yīng)用子系統(tǒng)團(tuán)隊都忙于自認(rèn)為重要的特性開發(fā)，在發(fā)布時才發(fā)現(xiàn)，由于相互依賴的功能沒有完成，不能完整交付任何對用戶有意義的產(chǎn)品；應(yīng)用層的工程師加班加點(diǎn)用復(fù)雜算法實(shí)現(xiàn)了一個緊急需求，卻因影響產(chǎn)品性能被用戶拒收。和底層驅(qū)動工程師討論性能調(diào)優(yōu)時，才知道只要簡單地打開一個底層開關(guān)就可以實(shí)現(xiàn)同樣的功能，而且不影響性能。產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散于不同的人、團(tuán)隊和層級中，可視化直觀地呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合分散的信息，形成有用的知識，從而幫助整個團(tuán)隊方便地獲取知識并做出有利于整體目標(biāo)的決策。信息傳遞

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拷貝走樣的悲?。呵靶┠辏娨暰C藝節(jié)目中流行一個叫“拷貝不走樣”的欄目，一組人排成縱隊，依次用動作表達(dá)是一個詞語，由最后一個人復(fù)原。多數(shù)情況下，“拷貝不走樣”成了“拷貝走樣”，信息失真了，觀眾歡樂了?！翱截愖邩印痹诋a(chǎn)品開發(fā)中時常發(fā)生，但它帶來的并不是歡樂，有時甚至是悲劇。1999年12月19日，價值1.25億美元的美國火星氣象探測器在進(jìn)入軌道時墜毀，因為一個團(tuán)隊提供了英制的信息，而另一個團(tuán)隊把它當(dāng)成了公制，導(dǎo)致飛行器進(jìn)入了過低的軌道。在產(chǎn)品開發(fā)中，當(dāng)我們聽到下面的說法時，說明拷貝走樣的悲劇正在發(fā)生：“我不是告訴過你…….”“項目計劃里不是寫的清清楚楚的嗎？”“我以為你的意思是……”“聽好了，我說的是……，而不是……”。管理學(xué)之父德魯克說：“每一次傳遞都會使信息減少一半，噪音增加一倍”。可視化實(shí)踐讓產(chǎn)品開發(fā)的整體目標(biāo)、當(dāng)前狀態(tài)和問題一目了然，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)溝通的需要，并減少中間環(huán)節(jié)。有效的可視化讓團(tuán)隊成員及時、方便和直接的獲取信息，促使成員間更加自主和直接的溝通，做出面向整體目標(biāo)的決策，避免“倚天屠龍的窘境”和“拷貝走樣的悲劇”?？梢暬瘞椭鷪F(tuán)隊直觀呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合信息，促進(jìn)團(tuán)隊直接和自主地溝通?？梢暬切畔⒄虾蜏贤ǖ墓ぞ?，它不應(yīng)該是簡單地堆砌信息，有效的可視化應(yīng)該是目標(biāo)明確和結(jié)構(gòu)清晰的，它應(yīng)該抓住產(chǎn)品開發(fā)過程的核心，促進(jìn)信息的整合和溝通，這也是接下來我們設(shè)計可視化方案的基本指導(dǎo)。3.產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心——價值定義和價值流動如圖5所示，產(chǎn)品開發(fā)是從用戶問題開始，經(jīng)過一系列步驟，到交付解決方案解決客戶問題的價值流動過程，它這分別對應(yīng)著價值定義、價值流動和價值交付。圖5產(chǎn)品開發(fā)模型如果把價值交付看著價值流動的一個環(huán)節(jié)，那么“發(fā)現(xiàn)和定義價值”和“讓價值有效流動”，就成為產(chǎn)品開發(fā)過程的兩個核心。相應(yīng)的，可視化也應(yīng)該圍繞這兩個核心展開。產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心是：價值定義和價值流動。4.價值可視化產(chǎn)品目標(biāo)決定產(chǎn)品的功能項，并通過產(chǎn)品發(fā)布計劃得以實(shí)現(xiàn)。如圖㈥所示產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃三者相互作用，是價值定義的重要部分。然而，現(xiàn)實(shí)中用戶的需求與我們設(shè)想不會總是一致，市場環(huán)境也會發(fā)生變化，我們不可能從一開始就把握所有需求。用戶價值定義背后一定蘊(yùn)含著不確定性，帶來業(yè)務(wù)上的風(fēng)險，TomDemarco在《與熊共舞》一書中把風(fēng)險和不確定性比作熊，一個成功的產(chǎn)品開發(fā)就是“與熊共舞”的藝術(shù)。挑戰(zhàn)不確定性和風(fēng)險是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的不二法門?？梢哉f不確定性本身就蘊(yùn)含著巨大的價值，是產(chǎn)品價值定義的一部分。圖6產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)、功能項及規(guī)劃綜上所述，價值定義由產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃的有機(jī)結(jié)合，以及其中蘊(yùn)含的不確定性構(gòu)成。圖6是對其完整的表述。產(chǎn)品目標(biāo)、功能項和發(fā)布計劃間有機(jī)結(jié)合，以及其背后的不確定性定義了產(chǎn)品的價值。圖7用