流程優(yōu)化培訓

張翚2013-3流程優(yōu)化與設計打造客戶中心型組織——培訓議程培訓議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓1流程為什么對于21世紀的企業(yè)而言，流程將非常關鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來?！狧AMMER案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐下43點餐114等待125進餐306付款2列1平均6.043478標準誤差0.912102中位數(shù)5眾數(shù)3標準差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區(qū)域15最小值2最大值17求和139觀測數(shù)23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例漢堡王定位側重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時尚“潮人”，更趨向于商務式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費，但是其漢堡包套餐價格最低是22元，遠高于麥當勞新近推出的15元套餐價格，同時其薯條、可樂、新地等產(chǎn)品價格都要比麥當勞、肯德基略高。漢堡王實現(xiàn)流水線生產(chǎn)，最大的特點是可定制個性化的漢堡。，其獨創(chuàng)的“HaveitYourWay”（我選我味）點餐方式讓顧客可依個人喜好增減漢堡的原料，創(chuàng)作個性化漢堡產(chǎn)品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費者選擇多市場定位和規(guī)模差異標準化與個性華的差異成本差異產(chǎn)品線的差異流程決定模式客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造期快速增長期資料來源：中眾博華李寧危機：客戶中心型組織9？？？服裝行業(yè)關鍵成功因素準確的市場分析與預測渠道管理快速的產(chǎn)品上市周期快速周轉的供應鏈管理強大的設計與品牌管理10近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫存危機，國內著名自主品牌均被曝庫存嚴重，擠壓利潤空間（單位：億元）雅戈爾美特斯邦威七匹狼森馬李寧報喜鳥2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產(chǎn)489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產(chǎn)量：15％庫存儲藏天數(shù)：12~15天，最快7天庫存周轉速度：每年11次國內服裝企業(yè)季前生產(chǎn)量：大多超過75%，較優(yōu)秀的也占50%庫存儲藏天數(shù)：

6~9個月庫存周轉速度：每年3次中國服裝業(yè)客戶中心型組織危機案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實施實踐1993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實施BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫1997年實施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學習PACE/IPD,開始推行IPD管理模式1999年請IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項目試點2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發(fā)流程變革方面的持續(xù)努力計劃概念制定市場細分策略調整&優(yōu)管理市場細分并評估績效理解市場市場細分組合分析制定細分市場策略及計劃調整/優(yōu)化業(yè)務計劃管理細分市場并評估績效產(chǎn)品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發(fā)驗證發(fā)布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術趨勢產(chǎn)品組合市場管理平臺與技術的開發(fā)IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術評審CBB文檔管理質量管理采購/外協(xié)管理軟硬件設計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務，技術）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD整體框架開發(fā)驗證負現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺客戶化設計模塊子系統(tǒng)平臺產(chǎn)品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術要素1體系結構市場跨部門的團隊結構化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競爭位置細分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產(chǎn)品投入市場時間縮短40％～60％；產(chǎn)品開發(fā)浪費減少50％～80％；產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）IPD能給企業(yè)帶來什么好處？項目收益企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業(yè)務收入（萬元）22707952219236861977283810226931利潤總額（萬元）4362632278759922980231910852利潤率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業(yè)名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業(yè)務收入（萬元）16673481294342834921763475利潤總額（萬元）10271417578312923986388利潤率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤率為15.44%平均利潤率為11.65%通過上表分析顯示，合資品牌車企的利潤率普遍高于自主品牌車企利潤率。2008年幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤率比較案例：長城通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業(yè)沒有統(tǒng)計學顯著差異。2011年幾大汽車生產(chǎn)企業(yè)利潤率比較案例：長城企業(yè)名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業(yè)務收入（萬元）434803943464000021393177864500利潤總額（萬元）4202816380000061984427200利潤率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業(yè)名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業(yè)務收入（萬元）3532807209650046312003009000利潤總額（萬元）23992154300138500342600利潤率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤率為7.24%平均利潤率為5.6%案例：長城戰(zhàn)略銷售產(chǎn)品研發(fā)市場品質中國造，長城車高度聚焦，品類優(yōu)勢一車多款，高性價比過剩投入，追求領先狼兔307，每天一點點深度下沉，內外開花為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權對例行的管理工作進行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。華為10大管理要點對事負責制與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系！圖畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海呃葍葌鹊姆块g永遠看不到臨街的風景。——哈默流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉變階段1階段2階段3生產(chǎn)市場研發(fā)生產(chǎn)市場研發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)銷計劃訂單管理

部門驅動的業(yè)務流程被認可但仍舊是部門本位主義流程觀點驅動業(yè)務傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶2流程是什么邁克爾·哈默：業(yè)務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。T·H·達文波特：業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A·L·斯切爾：業(yè)務流程是在特定時間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。H·J·約瀚遜：業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。流程是什么：學者的定義流程的背景：企業(yè)為了適應變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力的重要保障力量供應商公司客戶企業(yè)供應鏈以“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質量控制……關注產(chǎn)品關注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應速度技術和產(chǎn)品更新速度……轉變職能型管理模式過程型管理模式客戶的需求是什么流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客價值輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值工作內容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此28業(yè)務流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃/預算流程人力資源管理流程財務管理流程行政管理流程………項目信息收集項目篩選盡職調查投資決策投資管理退出變現(xiàn)利潤利潤投資業(yè)務流程及管理流程示意圖資產(chǎn)管理價值鏈決定企業(yè)的核心競爭力萬科的流程分類分級公司流程框架業(yè)務模型人力資源策劃定位規(guī)劃設計工程管理營銷管理客戶服務業(yè)務主流程及子流程操作指導及表格概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務ＩＴ萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？萬科的標準體系在項目設計階段由公司設計部向設計單位發(fā)出《設計任務書》及《××××項目設計成果標準》，同時編制《設計指引》及《作業(yè)指引》等支持性文件，強化對設計流程的管控，確保設計風格的統(tǒng)一性、設計質量、設計進度，有效控制項目成本施工圖設計擴初設計方案設計編制設計任務書選擇設計單位概念設計施工階段配合設計后評估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標準》《設計前期階段成果標準》《設計前期階段作業(yè)指引》《設計供應商信息記錄表》《實施方案階段成果標準》《實施方案階段作業(yè)指引》《××××項目設計成果標準》《施工圖設計階段作業(yè)指引》《建筑施工現(xiàn)場配合作業(yè)指引》《設計變更作業(yè)指引》《顧客設計變更作業(yè)指引》《項目設計成果范例匯編》《萬科XX住宅系列標準》流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態(tài)是否跨部門流程集團負責部門WB-ZL

戰(zhàn)略管理

WB-ZL-01

戰(zhàn)略制定

董事會秘書處

WB-ZL-01-01戰(zhàn)略評估流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-01-02戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-02

經(jīng)營計劃管理

董事會秘書處

WB-ZL-02-01經(jīng)營目標制定流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-02-02計劃預算下達流程優(yōu)化是董事會秘書處

WB-ZL-03

經(jīng)營績效考核

WB-ZL-03-01集團部門績效考核流程優(yōu)化是集團人力資源部

WB-ZL-03-02集團對子公司考核流程原有是集團計劃財務部

WB-ZL-04

創(chuàng)新管理流程優(yōu)化是董事會秘書處WB-AQ

安全健康環(huán)保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動態(tài)修改流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-01-02安全制度執(zhí)行監(jiān)管流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02

環(huán)境保護管理

WB-AQ-02-01綜合管理費用辦理流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-02環(huán)評報告審批流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-03建設項目環(huán)保設施竣工驗收流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環(huán)保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰(zhàn)略制定

WB-ZY-01-01資源開發(fā)計劃流程原有是董事會秘書處

WB-ZY-02

資源開發(fā)

業(yè)務流程進行分級匯總，形成流程清單示例在此基礎上可以畫出公司的流程清單模塊流程文件主導部門序號文件編號文件名稱戰(zhàn)略管理1JX-LC-ZL-01-001.戰(zhàn)略管理流程

2JX-LC-ZL-01-01戰(zhàn)略信息收集流程

3JX-LC-ZL-01-02市場需求研究流程

4JX-LC-ZL-01-03競爭環(huán)境監(jiān)視及評估流程

5JX-LC-ZL-01-04戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施流程

6JX-LC-ZL-02-002.企業(yè)管理改進流程

經(jīng)營計劃制定7JX-LC-JY-01-001.經(jīng)營計劃制定流程

8JX-LC-JY-01-01年度經(jīng)營計劃制定流程

9JX-LC-JY-01-02月度經(jīng)營計劃制定流程

產(chǎn)業(yè)投資管理10JX-LC-CY-01-001.項目信息收集

11JX-LC-CY-01-01項目信息收集流程

12JX-LC-CY-01-02項目信息及檔案管理流程

13JX-LC-CY-02-002.投資項目篩選流程

14JX-LC-CY-03-003.盡職調查流程

15JX-LC-CY-04-004.投資決策

16JX-LC-CY-04-01新項目投資決策流程

17JX-LC-CY-04-02現(xiàn)有項目追加投資決策流程

18JX-LC-CY-05-005.投資管理

19JX-LC-CY-05-01項目跟蹤管理流程

20JX-LC-CY-06-006.退出變現(xiàn)

21JX-LC-CY-06-01項目計劃內退出決策流程

22JX-LC-CY-06-02項目計劃完成退出決策流程

23JX-LC-CY-07-007.項目報批流程

24JX-LC-CY-08-008.期貨交易指令下達流程

分類原則按照時間分類按照空間分類按照對象分類參考標準模型分類分級原則粗細得當；例如采購申請、采購申請審批、采購訂單下達、到貨檢驗、入庫輕重分開上下分明；采購往下為戰(zhàn)略采購，往下為戰(zhàn)略供應商認定流程清單分類分級的原則生成優(yōu)化后流程相關文件：流程圖34示例流程作業(yè)文件/手冊&表單示例流程管理辦法示例3流程怎么做中眾博華流程優(yōu)化工作思路達成以下目的：明確項目目的、范圍、收益，對項目開展可行性分析成立項目團隊，建立工作計劃、項目評價標準，啟動項目項目開工會主要任務發(fā)起階段關注階段發(fā)明階段推行階段通過訪談、調研等方法，達成以下目的：評估項目范圍內流程、組織和業(yè)務運作情況，識別戰(zhàn)略、組織、流程、IT、業(yè)務存在的核心問題建立流程框架體系結構，生成流程清單確定核心流程及需要優(yōu)化的關鍵流程，引入標桿流程，分析差距提出基本的優(yōu)化策略，表示優(yōu)化的方向，但不詳細設計主要任務通過ESIA等方法，達成以下目的：關鍵流程優(yōu)化與設計，包括流程圖及相關表單模板，以及流程說明書/流程操作指導手冊建立流程管理體系主要任務通過變革管理方法，達成以下目的：新流程推行實施主要任務發(fā)起階段:確定SOW我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標相關?

(業(yè)務背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準)如何分步開展工作?何時開始與結束?(任務)需要哪些成員?他們的責任范圍是?(誰負責什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?客戶是誰？流程的起點和終點?(界限)某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫存周轉速度由3.47次提高到7.2次,平均月節(jié)約庫存占用資金就達1300萬元以上.市場占有率提高一個百分點，潛在收益多少？定價降低100元，潛在收益多少？案例建立具體流程優(yōu)化項目組和項目小組流程總監(jiān)，對流程優(yōu)化負總責流程的客戶，負責提出問題、需求和期望流程涉及部門接口和業(yè)務承擔人，參與流程優(yōu)化設計顧問，指導流程優(yōu)化設計建立具體流程優(yōu)化項目小組41流程經(jīng)理1-i外部咨詢顧問流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監(jiān)咨詢顧問決策委員會發(fā)起人流程經(jīng)理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項目成員項目成員項目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員職能部門1職能部門2職能部門3流程總監(jiān)中眾博華流程優(yōu)化工作思路輸出：成立項目團隊，建立工作計劃、項目評價標準，啟動項目項目開工會工作說明書SOW主要任務發(fā)起階段關注階段發(fā)明階段推行階段關注階段:現(xiàn)狀了解與分析研究/調查客戶的需求期望關注當前的問題問卷訪談客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購買產(chǎn)品或服務決策時對功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求VOC也可在流程分析時用于分析流程客戶對該流程的要求，需要我們思考：流程的客戶是誰？是哪些人或部門、組織使用了該流程的產(chǎn)出或服務這些客戶可以如何分類？（直接與間接客戶、主要與次要客戶、外部與內部客戶等）客戶的抱怨主要集中在哪些方面？客戶對流程有哪些方面的要求？這些需要可以如何分類？客戶認為哪些需求是最重要的？目前客戶的這些需要是可得到滿足？對于客戶的需求信息可以從哪里得到？是否足夠詳細？客戶的聲音VOC案例：京東網(wǎng)的服務調查1.您對京東網(wǎng)的頁面訪問速度感到______2.您對京東網(wǎng)圖書搜索工具的便捷性感到______3.您對京東網(wǎng)的圖書信息描述感到______4.您對京東網(wǎng)的圖書種類和數(shù)量感到______5.您對京東網(wǎng)的圖書質量感到______6.您對京東網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對京東網(wǎng)的運費制度感到______8.您對京東網(wǎng)配送的及時性感到______9.您對送達時的商品完好情況感到______10.您對京東網(wǎng)的新書推出速度感到______11.您對京東網(wǎng)客服人員處理提問/退換貨等的響應時間感到______12.您認為在網(wǎng)上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？______流程分析方法問題方法資源成本過高,投入/產(chǎn)出比低成本分析，盈虧平衡，凈現(xiàn)值標桿分析過程周期時間過長,或者波動性時間分析,控制圖輸出與目標偏差較大,不穩(wěn)定,出錯率高FMEA因果矩陣魚骨圖、Pareto輸出輸入資源例題：某空調機項目設計年產(chǎn)空調機50000臺，每臺售價4000元。項目投產(chǎn)后年固定費用為3100萬元，單位產(chǎn)品變動成本為1740元，設產(chǎn)量等于銷量，對該項目進行盈虧平衡分析。解：盈虧平衡時的產(chǎn)銷量盈虧平衡時生產(chǎn)能力利用率盈虧平衡時的價格經(jīng)計算得知，盈虧平衡時的產(chǎn)銷量約為13717臺，此時設計生產(chǎn)能力利用率約為27.43％；若按設計生產(chǎn)能力生產(chǎn)，盈虧平衡時的單價為2360元/臺。投入產(chǎn)出比48訂單流程時間分析用戶報故障用戶運維工程師IT服務臺記錄calllog判斷優(yōu)先級是否有標準procedure執(zhí)行procedure問題是否解決聯(lián)系跟進人跟進人處理關閉calllogNYNY舉例：IT服務臺報障處理流程舉例：

FMEA分析過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴重程度可發(fā)現(xiàn)度風險等級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級，決定處理時限不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意

support資源沒有合理使用

制定SLA時沒有和用戶溝通好886384聯(lián)系運維人員長時間沒響應用戶等待通訊工具故障

運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術文檔不清晰不完整不能解決問題，出現(xiàn)新的問題技術文檔的更新管理沒有清晰標準47256運維人員處理缺乏標準的處理步驟處理時間不可控技術人員技術水平差對常見故障缺乏分析和經(jīng)驗積累683144故障處理監(jiān)控對處理過程沒有監(jiān)控故障處理超時沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具575175嚴重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個別生產(chǎn)系統(tǒng)8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會一般5超出SLA機會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度10無法發(fā)現(xiàn)9非常罕見8罕見，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：FMEA分析中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關注階段發(fā)明階段推行階段輸出流程問題分析報告一級流程框架體系流程清單優(yōu)化SOW主要任務發(fā)明階段質量成本時間風險用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務期望（如,增加一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設計）降低資源消耗，爭取競爭機遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統(tǒng)削減成本的做法?？s短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成本，提高服務質量（如,縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時間）通過適當?shù)年P鍵控制點的設立來降低營運風險某大型通訊設備公司問題：銷售100億，庫存10億元，行業(yè)特性很容易庫存變成呆滯物料客戶抱怨不能及時交貨供應商抱怨實際訂單數(shù)量偏差太大，采購部門經(jīng)常自行取消原定原材料采購案例流程如何優(yōu)化——ESIA清除簡化整合自動化活動時間的等待運輸（不必要的運輸）加工（此步驟是否是增值活動）庫存（此庫存是否有必要）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復檢驗表格程序溝通技術（低技術能滿足要求時不要采用高技術）工作流（是否清晰順暢而非在部門間流來流去）工作（把一些工作合二為一授權交由一個人處理）團隊（組成團隊處理，使物料、信息、文件旅行最短）通過IT技術簡化流程或加快流程周轉速度刪除無附加價值的步驟簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程過程加速流程運轉，提高流程運行質量業(yè)務流程改進原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環(huán)節(jié)時間合并內部環(huán)節(jié)業(yè)務流程改進原理示例開始技術部設計初步方案并給出技術可行性評審交貨期評審質量保證能力評審盈利能力評審最終評審結束開始技術能力評審，并列出對質量、成本、交期有影響的關鍵點交貨期評審盈利能力評審，但不追求精確最終評審結束質量保證能力評審A公司合同評審流程圖7-15天2小時內2小時內1天內1小時內4小時內2小時內2小時內2小時內1小時內B公司合同評審流程圖減少消除非增值部分通過充分授權、審批規(guī)則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動減少消除非增值部分變行政驅動為事件或時間驅動，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務單動力保障經(jīng)理動力保障工程師安排工作派任務單執(zhí)行任務單派任務單任務單IT托管工程師執(zhí)行任務單任務單目前處理模式交付負責人IT托管工程師下發(fā)工作任務單動力保障工程師網(wǎng)絡工程師執(zhí)行工作任務單執(zhí)行工作任務單執(zhí)行工作任務單I工作任務單擬制項目進度計劃未來處理模式示例：某企業(yè)文具用品領用流程ASME表序號活動描述增值活動非增值活動檢查輸送耽擱儲存時間（m）操作者1取多聯(lián)申領單○

2申領人2查找物件代碼○

1申領人3填寫多聯(lián)申領單○

5申領人4送本部門經(jīng)理批準

○

5

5審查申領單

○

1申領人6簽字○

1申領人7送申領單到倉庫主管部門

○

10申領人8審查申領單

○

10倉儲經(jīng)理9簽字○

1倉儲經(jīng)理10送申領單到財務

○

10申領人11審查申領單

○

10財務經(jīng)理12簽字○

1財務經(jīng)理13核實物品費用，登記部門預算

○10出納14送申領單到倉庫

○

10申領人15檢查簽字和申領單內容

○

5庫管16列入出貨清單○

5庫管17庫房出貨○

10庫管18捆綁領取物品○

5庫管19等待所有物品捆綁完畢

○

10庫管20等待所有物品登記完畢

○

10庫管21將申領單第一聯(lián)存檔

○1庫管22送物品和申領單第二聯(lián)給申領人○

10庫管23申領人得到物品

步驟合計1044

22

時間合計413526

2011133

合并內部接觸環(huán)節(jié)：減少與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸活動的并行設計不影響過程必