組織管理咨詢工具

1組織診斷概念目錄2組織診斷的主要形式3組織診斷工具第一頁，共39頁。什么是組織診斷？指在對組織的文化、戰(zhàn)略、架構(gòu)、運營、人才以及環(huán)境等因素的綜合或?qū)ｍ椏己伺c評估的基礎(chǔ)上，確定是否需要變革的活動。第二頁，共39頁。與標(biāo)桿企業(yè)對比與期望狀態(tài)對比差距？對比過往，展示動態(tài)發(fā)展第三頁，共39頁。組織診斷的主要形式問卷調(diào)查訪談資料研究第四頁，共39頁。組織診斷工具麥肯錫7s模型16sigma管理2組織效能競值架構(gòu)理論3組織機構(gòu)有效性診斷分析模型4組織發(fā)展階段模型5第五頁，共39頁。麥肯錫7s模型第六頁，共39頁。麥肯錫7s模型麥肯錫7S模型，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。第七頁，共39頁。硬件分析：戰(zhàn)略(strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)軟件分析：風(fēng)格(Style)、共同的價值觀(SharedValues)、人員(Staff)、技能(Skills)第八頁，共39頁。硬件分析企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證制度

戰(zhàn)略戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實施結(jié)構(gòu)第九頁，共39頁。軟件分析杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。風(fēng)格由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會了這種思想并用其指導(dǎo)實際行動，戰(zhàn)略才能得到成功的實施。共同的價值觀分析員工滿意度、員工關(guān)系狀況、企業(yè)內(nèi)部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認(rèn)同。人員在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。技能第十頁，共39頁。模型作用麥肯錫7S戰(zhàn)略模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面因素，其中既包括“硬件”要素(戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度)，也包括軟件要素(風(fēng)格、人員、技能和共同愿景)，它要求企業(yè)不僅要注重硬件，更要關(guān)注“軟件”。很多企業(yè)長期以來忽略了軟件要素，而這些因素都與企業(yè)的成敗息息相關(guān)，是絕不能忽略的。所以，只有在軟、硬件很好協(xié)調(diào)的前提條件下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施第十一頁，共39頁。6sigma管理法第十二頁，共39頁。6sigma管理法6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障?，F(xiàn)已形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式：定義、測量、分析、改善、控制。第十三頁，共39頁。6sigma管理模型第十四頁，共39頁。定義簡介1確定需要改進(jìn)的目標(biāo)及其進(jìn)度。（高層、中層、項目層等）主要完成事項2項目章程、SIPOC圖、顧客意見及CTQ導(dǎo)出工具3頭腦風(fēng)暴法、柏拉圖、QFD質(zhì)量功能展開、流程圖、質(zhì)量成本、因果圖(魚刺圖)第十五頁，共39頁。測量簡介工具過程能力分析、測量系統(tǒng)分析(MSA)、過程流程圖、失效模式與效應(yīng)分析FMEA、魚刺圖主要完成事項以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng)與數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)有質(zhì)量水平。篩選潛在的關(guān)鍵因子、數(shù)據(jù)收集計劃與測量系統(tǒng)分析、數(shù)據(jù)收集與展示、流程能力展示第十六頁，共39頁。利用統(tǒng)計學(xué)工具對整個系統(tǒng)進(jìn)行分析，找到影響質(zhì)量的少數(shù)幾個關(guān)鍵因素。簡介聚焦問題陳述、流程門與數(shù)據(jù)門、組織潛在的原因、根本原因分析主要完成事項頭腦風(fēng)暴法、多變量圖、確定CTQ’S的置信區(qū)間、假設(shè)檢驗、箱圖、直方圖、排列圖、多變量相關(guān)分析、回歸分析、方差分析工具分析第十七頁，共39頁。改善運用項目管理和其他管理工具，針對關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。簡介解決方案及FMEA分析、試行方案、解決方案確定主要完成事項QFD質(zhì)量功能展開、DOE試驗設(shè)計、正交試驗、RSM響應(yīng)曲面方法、EVOP展開操作工具第十八頁，共39頁?？刂票O(jiān)控新的系統(tǒng)流程，采取措施以維持改進(jìn)的結(jié)果，以期整個流程充分發(fā)揮功效簡介控制計劃、改善前后流程能力對比、項目總結(jié)主要完成事項控制圖、SPC統(tǒng)計過程控制、PokaYoke防故障程序、CP,CPK過程能力指數(shù)、SOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序、過程文件(程序)控制工具第十九頁，共39頁。評價6sigma的最大魅力就在于它能夠幫不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同狀況的企業(yè)提高效益。對于追求頂尖級、世界級的大公司，六西格瑪是卓有成效的，可以讓公司錦上添花如通用電氣（GE）公司；對于正處于變革中的企業(yè)，六西格瑪是助推器，可以讓公司盡快步入良性循環(huán)的軌道；對于那些正為公司存在的諸多問題頭疼的時候，六西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司進(jìn)行大換血。第二十頁，共39頁。組織效能競值架構(gòu)理論第二十一頁，共39頁。組織效能競值架構(gòu)理論羅伯特·奎恩Quinn和Rohrbaugh的競值架構(gòu)理論最初源于一項關(guān)于有效組織衡量指標(biāo)的研究。在對為數(shù)眾多的各項指標(biāo)統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，Quinn和Rohrbaugh（1983）發(fā)現(xiàn)了支撐組織效能的兩個主要維度。第二十二頁，共39頁。組織效能競值模型第二十三頁，共39頁。強調(diào)組織的靈活性和內(nèi)部性，非常重視組織的凝聚力、人員士氣及人力資源發(fā)展等，并以此為組織效能評估原則人際關(guān)系模型強調(diào)組織的靈活性和外部性，非常重視組織的支持成長、資源獲取以及外部支持等。開放系統(tǒng)模型強調(diào)控制力與外部性，認(rèn)為組織會通過規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定等理性行為達(dá)到產(chǎn)出與效能最大化。理性目標(biāo)模型強調(diào)控制力與內(nèi)部性，非常重視信息管理、溝通及穩(wěn)定、控制在組織中的作用。內(nèi)部流程模型第二十四頁，共39頁。領(lǐng)導(dǎo)角色競值架構(gòu)羅伯特·奎恩Quinn運用組織效能的競值架構(gòu)模型對領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了研究和闡述。通過他的研究，領(lǐng)導(dǎo)行為（或角色）被劃分為八個類型。第二十五頁，共39頁。領(lǐng)導(dǎo)角色強調(diào)結(jié)構(gòu)運作的持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調(diào)者01管理信息，正式化規(guī)程監(jiān)督者02注重團(tuán)體過程凝聚力輔導(dǎo)者03強調(diào)人力資源生涯發(fā)展良師04第二十六頁，共39頁。領(lǐng)導(dǎo)角色革新者強調(diào)對環(huán)境的敏感度與適存2經(jīng)紀(jì)人強調(diào)內(nèi)外溝通與資源的取得3生產(chǎn)者強調(diào)生產(chǎn)與任務(wù)的達(dá)成4指導(dǎo)者強調(diào)策略計劃與目標(biāo)的達(dá)成1第二十七頁，共39頁。競值架構(gòu)的運用意義競值架構(gòu)能夠運用于各種組織環(huán)境，可以被用來作為開發(fā)監(jiān)測與管理項目的工具，也可以被用來分析診斷現(xiàn)有的或期待的組織文化。此外，它還可以被用作檢測組織裂痕缺陷的工具。當(dāng)然，競值架構(gòu)還是一個很好的教學(xué)工具，幫助參與學(xué)習(xí)的管理人員理解多樣的組織功能與流程，同時幫助組織成員更好地區(qū)分各種領(lǐng)導(dǎo)角色的相似之處與典型差別。第二十八頁，共39頁。組織機構(gòu)有效性診斷分析模型第二十九頁，共39頁。組織機構(gòu)有效性診斷分析模型一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工，這四個維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對每個維度進(jìn)行測評，以了解組織整體情況。第三十頁，共39頁。組織機構(gòu)有效性診斷分析模型第三十一頁，共39頁。組織發(fā)展階段模型第三十二頁，共39頁。組織發(fā)展階段模型在對企業(yè)進(jìn)行分析時，有兩個現(xiàn)象是不容忽視的組織的年齡組織的規(guī)模。年輕的組織往往充滿創(chuàng)意，這些創(chuàng)意可能有點混亂無序，但它們的的確確是在尋求變化。隨著年齡的增長，組織將傾向于保守和加倍協(xié)作。小組織可能更加貼近市場，并具有較為簡單的行政結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模增大和員工人數(shù)增多，組織將發(fā)展各種系統(tǒng)和程序以應(yīng)付需要第三十三頁，共39頁。第三十四頁，共39頁。企業(yè)各發(fā)展階段的組織特征組織結(jié)構(gòu)因素創(chuàng)業(yè)階段聚合階段規(guī)范化階段成熟階段重點目標(biāo)生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場獨特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎勵方式憑個人印象和情感個人印象和制度各半有正規(guī)考核和獎勵制度系統(tǒng)考核按小組獎勵第三十五頁，共39頁。發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系表發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營特征組織結(jié)構(gòu)初創(chuàng)時期數(shù)量擴(kuò)大在同一地區(qū)擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的品種單一經(jīng)營功能的組織結(jié)構(gòu)（如一個辦公室）擴(kuò)展時期地域擴(kuò)大要求