生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識

生產(chǎn)管理基礎(chǔ)知識第1頁/共49頁基礎(chǔ)生產(chǎn)管理知識第2頁/共49頁什么是生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理是企業(yè)對生產(chǎn)活動進行計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)的管理。第3頁/共49頁生產(chǎn)管理以完成企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向資源使用達到目的結(jié)果：效益方法：效率管理尋求效率和效益降低消耗增加可能目的現(xiàn)代生產(chǎn)管理更加注重創(chuàng)新能力第4頁/共49頁人：生產(chǎn)操作者機：設(shè)備料：原/輔助材料法：操作方法（操作規(guī)程）環(huán)：生產(chǎn)環(huán)境/工作現(xiàn)場生產(chǎn)管理的對象第5頁/共49頁機環(huán)法料人基板裂（切割）動作不規(guī)范刀頭變鈍、壓力過大基板缺口、基板變形違規(guī)操作地面不平導(dǎo)致機器震動學(xué)會全面分析問題第6頁/共49頁學(xué)會全面分析問題第7頁/共49頁學(xué)會全面分析問題魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題"根本原因"的方法。其特點是簡捷實用，深入直觀。它看上去有些像魚骨，問題或缺陷(即后果)標(biāo)在"魚頭"外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機會多寡列出產(chǎn)生問題的可能原因，有助于說明各個原因之間是如何相互影響的。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖、特性原因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖(以下稱魚骨圖)，它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。第8頁/共49頁生產(chǎn)管理的目標(biāo)提高產(chǎn)品品質(zhì)降低生產(chǎn)成本確保生產(chǎn)進度按期完成6s落實和現(xiàn)場改善提高員工士氣實現(xiàn)安全零事故第9頁/共49頁員工質(zhì)量意識的再造新老員工的培訓(xùn)和再培訓(xùn)生產(chǎn)過程的檢查控制品質(zhì)管理第10頁/共49頁生產(chǎn)過程的簡化原材料的合理搭配庫存量的控制成本管理第11頁/共49頁可見成本人工成本：工資原材料成本：原輔材料設(shè)備成本：設(shè)備購買、維護能源成本：水電汽冷包裝材料成本：包裝材料購買排污成本：三廢處理成本固定資產(chǎn)成本：固定資產(chǎn)折舊管理成本：管理費用、培訓(xùn)費用成本管理第12頁/共49頁不可見成本庫存資金成本：資金占用質(zhì)量成本：不合格品、廢品浪費成本：七種浪費成本管理第13頁/共49頁根據(jù)產(chǎn)能進行產(chǎn)前計劃安排生產(chǎn)過程監(jiān)控異常情況下的應(yīng)對生產(chǎn)進度管理第14頁/共49頁6s管理第15頁/共49頁持續(xù)開展不斷總結(jié)提高完善6s管理第16頁/共49頁營造積極向上的工作氛圍獎懲分明調(diào)動員工積極性士氣管理第17頁/共49頁作業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)化安全管理制度化，安全措施規(guī)范化監(jiān)督管理到位加強安全意識培訓(xùn)，“我要安全”安全生產(chǎn)零事故第18頁/共49頁管理者的技能要求思維能力專業(yè)技術(shù)人際關(guān)系思維能力專業(yè)技術(shù)人際關(guān)系技巧的相對重要性管理層高層主管中層主管基層主管第19頁/共49頁邊長為2的正方形9個邊長為3的正方形4個邊長為4的正方形1個共有正方形30個邊長為1的正方形16個思維方式小練習(xí)第20頁/共49頁馬斯洛需求理論第21頁/共49頁馬斯洛需求理論西游記的5人團隊取得成功的要素，在于針對每個人的需求給予滿足，從而激勵大家一路向西。目的和價值觀不一樣，所以行為就很好理解。也因為大家的需求層次不同，在西行的過程中每個人的表現(xiàn)也截然不一樣：1.八戒偷懶2.沙僧撮合3.白龍無聞4.唐僧哭啼5.悟空拼命。你是哪一種？第22頁/共49頁“末日管理”法末日管理法是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對激烈市場競爭都要有危機感，都要理解企業(yè)有末日、產(chǎn)品有末日，即不能把宏觀不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。案例：無錫小天鵝實施末日管理法三年后，經(jīng)濟效益大幅度增長。96年利潤較93年增長173%，突破2.1億圓。生產(chǎn)管理的幾個方法第23頁/共49頁參與管理是指在不同程度讓員工和下屬參加組織的決策過程和各級管理工作。讓下級和員工處于和管理者同等的地位研究和討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主觀的信任，從而體驗出自己的利益和組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感。參與管理法第24頁/共49頁目標(biāo)管理法即最重要的事情最優(yōu)先去做。依據(jù)“我現(xiàn)在做的使我更接近目標(biāo)”為原則，判斷工作的輕重緩急，從而更合理的安排時間目標(biāo)管理法第25頁/共49頁ABC分類法是根據(jù)事物在技術(shù)和經(jīng)濟等方面的主要特征進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。ABC分類管理法第26頁/共49頁在18世紀(jì)，意大利經(jīng)濟學(xué)家威利弗雷德，帕累托在一項對米蘭財富分布的研究中，發(fā)現(xiàn)20%的人控制了80%的財富，而80%的卻只占有20%的財富，他將這一關(guān)系用圖表的方式表示出來，就是著名的帕累托定理。該分析的核心思想就是決定一個事物的眾多因素中，少數(shù)因素對事物具有決定性作用，而多數(shù)屬于對事物影響較小的次要因素。1951年，管理學(xué)家戴克將其應(yīng)用在庫存管理，命名為ABC分析法。后來，朱蘭將其引入到質(zhì)量管理，用于質(zhì)量分析，被稱為排序圖。到了1963年，管理大師德魯克將其推廣到全社會，使其成為普遍使用的管理方法。ABC分類管理法第27頁/共49頁WHAT

什么事？要做什么？WHO

由誰來執(zhí)行？誰來負責(zé)？WHEN

何時開始？何時結(jié)束？何時檢查？WHERE

在那里做？那里開始？那里結(jié)束？WHY

這樣干的必要性是什么？HOW

該如何去做才能效率更好？HOWMUCH

做多少？做到什么程度最好？5W2H法第28頁/共49頁不要把地位看得比結(jié)果更重要有時候，人容易滿足現(xiàn)狀，而忽略將來。做領(lǐng)導(dǎo)時間長了自然會產(chǎn)生一些優(yōu)越感。處理事情事面子或地位問題使人減少對事件本身后果的注意。處理這種錯誤的辦法是“明確自己的工作目標(biāo)”，使自己很難找理由和表面上的借口去搪塞自己和別人。生產(chǎn)管理中幾個需要注意的方面第29頁/共49頁一些管理者在做決策時，常常會說：“看看還有其他的結(jié)果沒有”。從而喪失了寶貴的機會，要使自己避免這個錯誤的發(fā)生，可以給自己一個最后期限，并讓別人知道。以強迫自己在最后期限之前作出決定。不要等待有了進一步的信息再作決策第30頁/共49頁個人與團隊的關(guān)系團隊的發(fā)展層次團隊的認知尋夢之旅——打造卓越的團隊打造卓越團隊第31頁/共49頁一些管理人員不喜歡看下屬因為某件事而發(fā)生爭執(zhí)。其實，沒有惡意的爭執(zhí)對產(chǎn)品建設(shè)性的結(jié)果非常重要。如果，你想讓大家像關(guān)心自己的家庭一樣去關(guān)心公司或集體，那么你就要允許他們有爭議，當(dāng)他們意見不同開始激動時，不要總是壓抑他們。不要一味地強調(diào)一致，而拒絕爭議第32頁/共49頁很多人認為如果自己的員工能輕而易舉地向自己提出挑戰(zhàn)，那自己就會失去擁戴。調(diào)查的結(jié)果剛好相反，多讓別人看到你虛弱的時刻，不但能增強自己的自信心和社交能力，還能使別人對你更信任。不要為贏得信任而掩飾自己的弱點第33頁/共49頁個人與團隊的關(guān)系組織學(xué)習(xí)團隊學(xué)習(xí)個人學(xué)習(xí)組織績效第34頁/共49頁團隊發(fā)展層次玻璃天花板玻璃天花板地獄之隊1+1<2常規(guī)之隊1+1=2調(diào)諧不滿養(yǎng)成生產(chǎn)夢之隊1+1>2第35頁/共49頁認知團隊——診斷能力第36頁/共49頁認知團隊——診斷能力團隊發(fā)展第一階段：指揮式(指揮多,引導(dǎo)少)重點工作：a)

多開溝通會b)

統(tǒng)一指揮中心：統(tǒng)一指揮權(quán)，明確分工，否則團隊成員不是為了成功，而是為了爭權(quán)。c)

用合適的人，做有效的事d)

先發(fā)揮優(yōu)點，及時改善缺點e)

隨時隨地觀察，主動發(fā)現(xiàn)問題第37頁/共49頁認知團隊——診斷能力團隊發(fā)展第二階段：教練式(指揮多,引導(dǎo)多)重點工作：a)

把脈問診，對癥下藥b)

透過關(guān)心，完成管理c)

肅清思想，統(tǒng)一戰(zhàn)線d)

揚善于公堂，規(guī)過于私室：表揚人要大張旗鼓，批評人要悄悄的。（例：張瑞敏：“三心換一心”解決疾苦要熱心、知心，批評錯誤要誠心，換來員工的“鐵心”）第38頁/共49頁認知團隊——診斷能力團隊發(fā)展第三階段：引導(dǎo)式(指揮少,引導(dǎo)多)重點工作：a)

升級思維格局b)

挑戰(zhàn)瓶頸，身先士卒c)

多問少說，傾聽意見d)

加強成員的獨立能力第39頁/共49頁認知團隊——診斷能力團隊發(fā)展第四階段：授權(quán)式(指揮少,引導(dǎo)少)重點工作：a)

創(chuàng)造并給與舞臺：讓團隊成員有用武之地，李嘉誠常常培養(yǎng)一個人，然后把一個子公司交給他。b)

分享結(jié)果，更多的授權(quán)：這個結(jié)果也指利益，蒙牛老總牛根生，在蒙牛中只有5%的股份，其余都分享了。財散人聚，財聚人散。c)

肯定成績，兌現(xiàn)承諾，讓團隊永遠成為激活狀態(tài)：狼來了，說多了就沒人信了。第40頁/共49頁認知團隊——診斷能力d)

保持危機意識：團隊的生存始終是老板考慮的問題。e)

檢查和跟蹤團隊業(yè)績效率：必要的監(jiān)管，不能什么都放手不管。團隊的四種模式不是機械劃分，在團隊的各個時期都有表現(xiàn)，只不過側(cè)重點不同第41頁/共49頁核心工具：授權(quán)發(fā)展工具:推動改變（創(chuàng)新）保障工具:彈性(群體決策)平衡工具:雙贏思維

尋夢之旅——打造卓越的團隊第42頁/共49頁推動改變——關(guān)鍵行動成為領(lǐng)航員1、承認自己的反應(yīng)（自我檢查）2、評估變動的影響3、了解和確認其他人的反應(yīng)4、單獨地或同其他人一起采取積極的行動

A、澄清責(zé)任/B、溝通征詢意見/C、建立成功共同愿望

D、達成共識/E、關(guān)注變動的結(jié)果/F、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)

G、不斷改進

尋夢之旅——打造卓越的團隊第43頁/共49頁保障工具——彈性群體決策尋夢之旅——打造卓越的團隊第44頁/共49頁

群體決策的意義：

尋夢之旅——打造卓越的團隊決斷質(zhì)量決斷所需時間獨立決斷個人平均少數(shù)支配多數(shù)決定意見一致第45頁/共49頁平衡工具——雙贏思維

關(guān)鍵行動：1、計劃如何實施合理方案2、促使對方參與3、說明你的建議及其能帶來的利益4、了解對方反應(yīng)5、明確提出你所需的支持6、說明你將相應(yīng)地做些什么7、商定行動計劃

尋夢之旅——打造卓越的團隊第46頁/共49頁生產(chǎn)管理是PDSA的循環(huán)過程目標(biāo)管理PLAN計劃明確目的形成理論確定衡量成功的方法制定行動方案DO做執(zhí)行計劃采取行