如何解決春節(jié)前的辭職高峰

如何解決春節(jié)前的辭職高峰,

A企業(yè)，新入職的人資經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司過(guò)往一年的人員離職率偏高，找負(fù)責(zé)員工關(guān)系模塊的同事了解情況。,

“員工離職率這塊平時(shí)做不做統(tǒng)計(jì)分析，一般多久進(jìn)行一次”。,

“當(dāng)然做啊，每個(gè)季度就會(huì)做一次”。,

“那離職面談后，有對(duì)原因做相應(yīng)的預(yù)案或解決措施嗎”,

“經(jīng)理，目前就只是離職面談后做個(gè)登記和存檔。”對(duì)方感覺(jué)有些不妥，又似乎為自己辯解道“他們?nèi)硕甲吡?，分析還有意義嗎？”。,

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有數(shù)據(jù)表明，雖然95%的企業(yè)表示他們會(huì)與離職員工談話，但只有32%的公司會(huì)向經(jīng)理反饋信息，而采取后續(xù)應(yīng)對(duì)措施的更少，只有30%。,

在參加調(diào)查的所有人力資源部門中，只有42%的部門承認(rèn)，離職談話并沒(méi)有取得實(shí)效。,

很多管理者雖嘴上口口聲聲要關(guān)注員工離職率，但實(shí)際心態(tài)或許是這樣的：,

◆“既然他們不想待在這里，為什么還要去管他們是怎么想的呢？”,

◆“就算離職面談也做了，員工也不會(huì)告訴你他心里的真實(shí)想法呀”,

◆“他們也許就是心懷不滿，或者態(tài)度有問(wèn)題，或者根本就不適合這個(gè)工作呀”,

◆“我們也不指望留住我們雇傭的每一個(gè)員工”,

◆“離了誰(shuí)，地球都照樣轉(zhuǎn)，再招一個(gè)人來(lái)頂替就完事了”,

說(shuō)白了，大多數(shù)經(jīng)理都不怎么在意員工的去留問(wèn)題，更別提基層主管或員工會(huì)重視這個(gè)問(wèn)題。,

但無(wú)論是從企業(yè)管理角度，還是提升個(gè)人管理能力，作為管理者都應(yīng)當(dāng)去洞察和分析員工離職的真實(shí)動(dòng)機(jī)，以便做出針對(duì)性的有效解決方案。,

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離職原因1：,◆解決辦法：

崗位或職場(chǎng)離預(yù)期太遠(yuǎn),1、如實(shí)介紹崗位情況；

這種情況一般出現(xiàn)在員工入職2周或一個(gè)月內(nèi)。而主要責(zé)任應(yīng)歸于人資部門或面試官。,2、盡量先從內(nèi)部員工推薦中選拔新員工或從內(nèi)部競(jìng)聘；

大多是將其應(yīng)聘的崗位描述的過(guò)于輕松，或?qū)⒐久枥L的過(guò)于完美，以至于候選人上崗后發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和自己的心理預(yù)期完全不符，適應(yīng)不了或沒(méi)有做好足夠的心理準(zhǔn)備去適應(yīng)。,3、如實(shí)編寫崗位說(shuō)明：列出最關(guān)鍵的能力要求；

面試官需要對(duì)公司整體情況和崗位有深入了解，同時(shí)也需要有較好的面試溝通能力和招聘話術(shù)。,4、讓新員工填寫入職后調(diào)查問(wèn)卷或談話（對(duì)什么感到驚訝、有什么預(yù)期，哪些預(yù)期沒(méi)有得到滿足，以及面試過(guò)程中漏掉了哪些本該提及的對(duì)目前工作比較有影響的內(nèi)容等）從而優(yōu)化招聘流程，提高招聘質(zhì)量。

一個(gè)好的面試官，既能“坦誠(chéng)以待”，又能“成功推銷”。,

離職原因2：,◆解決方法：

員工與崗位不匹配,1、實(shí)施目的明確，嚴(yán)格細(xì)致的面試過(guò)程；

這種情況一般出現(xiàn)在員工試用期內(nèi)，因和崗位磨合不好，要么主動(dòng)辭職，要么被動(dòng)離職。,2、減少限制條件，變更崗位設(shè)置、創(chuàng)新思維，考慮新的人才資源；

主要原因是企業(yè)沒(méi)有建立科學(xué)的面試測(cè)評(píng)，以及面試官不具備選拔合適人才的能力。,3、放權(quán)、放權(quán)、放權(quán)。

或是招聘的崗位目的不明確，定位不清晰。,

離職原因3：,◆解決方法：

對(duì)員工的指導(dǎo)和反饋嚴(yán)重缺失,1、為新員工提供密集的指導(dǎo)和反饋；

對(duì)此，很多管理者都會(huì)覺(jué)得委屈。我這一天也夠忙的，明明對(duì)你做出明確任務(wù)要求了，為什么還是做不好工作。,2、改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，從控制走向合作；

其實(shí)，給下屬布置工作任務(wù)，傳達(dá)管理要求，不是對(duì)他的工作指導(dǎo)。管理過(guò)程中的溝通、績(jī)效面談，甚至是對(duì)下屬工作的及時(shí)肯定，也不是所謂的“反饋”。,3、不合適的人及時(shí)清退；

真正的指導(dǎo)，是要對(duì)員工做出的工作有客觀的分析和準(zhǔn)確的判斷，不能包庇，也不可縱容。明確告知他們的問(wèn)題在哪，溝通問(wèn)題出現(xiàn)的原因，共同建立解決方案。,

能對(duì)他們的需求及時(shí)響應(yīng)。能對(duì)他們的成長(zhǎng)給予實(shí)際的幫助和引導(dǎo)。,

離職原因4：,◆解決方法：

發(fā)展與晉升機(jī)會(huì)太少,1、向所有員工提供自我評(píng)估工具和職業(yè)自我管理培訓(xùn)；

做過(guò)員工工作滿意度調(diào)查的HR發(fā)現(xiàn)，大多員工不滿意的原因之一在“晉升和發(fā)展”。,2、向各部門管理者提供職業(yè)指導(dǎo)工具和培訓(xùn)；

部分是員工個(gè)人對(duì)自己沒(méi)有正確的認(rèn)知，另外就是企業(yè)的管理或發(fā)展崗位實(shí)在有限，以及因?yàn)槎唐诘慕?jīng)營(yíng)壓力，沒(méi)有建立和實(shí)施員工長(zhǎng)期培養(yǎng)發(fā)展的機(jī)制。,3、為員工的職業(yè)成長(zhǎng)另辟新徑；

,4、將公司最新戰(zhàn)略，目標(biāo)和人才需求預(yù)測(cè)及時(shí)告知員工；

,5、建立輪崗，和公平高效的內(nèi)部公開(kāi)競(jìng)聘機(jī)制；

,6、營(yíng)造濃厚的企業(yè)導(dǎo)師文化；

,7、將職業(yè)生涯發(fā)展和績(jī)效評(píng)估流程分隔開(kāi)來(lái)；

離職原因5：,◆解決方法：

感覺(jué)未得到重視和認(rèn)可,1、采用與業(yè)務(wù)目標(biāo)相統(tǒng)一的浮動(dòng)薪酬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；

陳春花老師說(shuō)過(guò)一句話讓我印象深刻：管理者一定要對(duì)基層員工好，唯有基層好了，企業(yè)的根基才會(huì)更加牢固。,2、對(duì)員工進(jìn)行即時(shí)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；

就像海底撈，有一項(xiàng)明文規(guī)定，管理干部離職，無(wú)論什么原因離職，都會(huì)根據(jù)崗位不同給予豐厚的獎(jiǎng)金作為對(duì)員工的酬謝。即使是無(wú)法繼續(xù)再給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的員工，也能如此，不是一般企業(yè)或企業(yè)主能做到的。,3、讓員工參與薪酬制度的制定過(guò)程；

這也是“為什么海底撈你學(xué)不會(huì)”的根本原因所在。,4、使新員工覺(jué)得自己備受歡迎和重視；

,5、向員工公開(kāi)信息；

,6、給員工提供合適的工具與資源；

,7、保持良好的工作環(huán)境；

離職原因6：,◆解決方法：

因工作過(guò)度和工作與生活平衡承受巨大壓力,1、建立“先付出，再收獲”的企業(yè)文化；

前段時(shí)間，媒體頻頻曝光某知名企業(yè)員工因不堪工作壓力，跳樓自殺等“負(fù)面事件”。,2、滿足公司核心人才的不同需求；

無(wú)論是以95后為主場(chǎng)的職業(yè)群體，還是即將登場(chǎng)的00后，甚至包括我們這群職場(chǎng)老人，工作，只是為了更好的生活。,

若辛苦工作，結(jié)果卻是訴求的無(wú)法滿足、個(gè)人成長(zhǎng)的阻礙、甚至健康的消耗，那這份工作還有什么意義呢。,

同時(shí)，企業(yè)也需要正確的引導(dǎo)員工，需要對(duì)自己對(duì)工作有一個(gè)正確定位和客觀的認(rèn)知，具備積極的職場(chǎng)心態(tài)。,

既然了解了員工最真實(shí)的離職原因，那管理者如何提前發(fā)現(xiàn)和預(yù)防呢。,

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員工離職一般分兩個(gè)階段：,

第一階段是從首次萌生去意到隨后決定辭職；,

第二階段是從決定離職到真正一走了之。,

有數(shù)據(jù)研究證明，員工從萌生念頭到真正離職，35%的人表示需要6個(gè)月到1年，25%的人表示需要3-6個(gè)月。,

也就是說(shuō)管理者若在第一階段讓他們回心轉(zhuǎn)意并成功激發(fā)其工作熱情的機(jī)會(huì)更大。,

若管理者沒(méi)有提前洞察及關(guān)注到員工的異常情況，等到他們向你提出辭職的時(shí)候，一般可挽回的余地是零。最多只是時(shí)間長(zhǎng)短而已。,

這就是，為什么很多HR會(huì)抱怨現(xiàn)在的員工很現(xiàn)實(shí)，前一秒還是個(gè)遵守制度的好員工，一旦提出離職了，就急吼吼的要馬上辦理離職手續(xù)，全然不顧你崗位有無(wú)人選接替，翻臉變成了不知道感恩的“白眼狼”。,

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管理者與其在事發(fā)后無(wú)意義的抱怨，不如更尊重人性，做到真正關(guān)心員工，關(guān)注他們成長(zhǎng)和心理需求，在初次發(fā)現(xiàn)異常時(shí)就足夠重視且第一時(shí)間考慮針對(duì)性預(yù)案，不斷優(yōu)化和改善企業(yè)機(jī)制，才能真正有效降低離職率，這才是所謂的以人為本。,

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