薪酬管理復(fù)習(xí)知識點

《薪酬管理》一、名詞解釋（共18個詞，考其中5個）1、基本薪酬：一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟性報酬。2、薪酬管理：企業(yè)針對所有員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結(jié)構(gòu)以及報酬形式作出決策并不斷進(jìn)行調(diào)整的管理過程。3、崗位分析：對企業(yè)各類崗位的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及任職人員的知識、技能等承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)調(diào)查、分析與研究，并由此制定崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。4、工作描述：對工作本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件，是對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。5、戰(zhàn)略性薪酬管理：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。6、薪酬水平外部競爭性：指一家企業(yè)的薪酬水平的高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上競爭能力的大小。7、薪酬水平定位：企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬的高低狀況，它反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低。8、薪酬變動比率：是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值和最低值之間的比率。其大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素。9、薪酬區(qū)間滲透度：考察員工工薪水平的一個工具，它反映了一位特定員工在其所在薪酬區(qū)間的相對位置。10、薪酬調(diào)查：通過正當(dāng)途徑，獲取企業(yè)外部組織或個人相關(guān)薪酬信息的過程。11、薪酬水平：企業(yè)支付給內(nèi)部不同職位和員工平均薪酬的高低狀況。12、計件工資制：把一線員工生產(chǎn)的產(chǎn)品量與收入直接掛鉤的薪酬形式，適用于生產(chǎn)任務(wù)明確、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量易于測量和統(tǒng)計的工種。13、法定福利：政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受了嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。14、薪酬預(yù)算：管理者在薪酬管理活動中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。15、績效：績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況。16、員工持股計劃：通過讓員工持有本公司股票或期權(quán)而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。17、薪酬水平調(diào)整：在薪酬結(jié)構(gòu)、等級要素、構(gòu)成要素等不變，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)上每一等級或每一要素的數(shù)額，使內(nèi)部一致性和外部競爭性綜合平衡的過程。18、薪酬溝通：為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想、情感相互傳達(dá)交流，并獲取理解的過程。二、單選（略）三、多選（略）四、簡答（6題考其中3題）1、簡述職位評價的方法及其優(yōu)缺點。（1）崗位排序法優(yōu)點：不必請專家即可自行操作，且操作簡單，統(tǒng)計方便，崗位評價成本較低。缺點：操作缺乏定量比較，顯得主觀性偏多，給人說服力不強之感；只能按相對價值大小排序，不能之支出各級間差距的具體大小，因此不能直接轉(zhuǎn)化為每個崗位具體的薪酬數(shù)額。（2）崗位分類法優(yōu)點：是一種簡單、易操作的崗位評價方法，對各崗位等級進(jìn)行了定義和描述。缺點：存在較多主觀成分；不能指出各級崗位間差距的大小，不能精確量度崗位價值大小，因此不能直接轉(zhuǎn)化為每個崗位具體的薪酬數(shù)額。（3）要素比較法優(yōu)點：是一種比較系統(tǒng)和完善的崗位評價方法，可靠性較高，而且根據(jù)評價結(jié)果可以直接得到工資數(shù)額；每個要素?zé)o上下限的限制，比較靈活，可以根據(jù)企業(yè)特點和具體職務(wù)的特殊情況做特殊處理。缺點：各要素相對價值在總價值中的百分比確定完全是根據(jù)主觀判斷，因此要素比較法應(yīng)用起來難度較大，需要專業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)；開發(fā)初期非常復(fù)雜且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時不容易理解，容易懷疑其準(zhǔn)確性、公平性。（4）要素計點法優(yōu)點：主觀隨意性較小，可靠性強；相對客觀的標(biāo)準(zhǔn)使評價結(jié)果易為人們接受；比較通俗，容易推廣。缺點：設(shè)計時需要投入大量的人力和財力；評價要素定義和權(quán)重的確定有一定的技術(shù)難度，而且要素的選擇、等級的定義和要素權(quán)重的確定都不可避免地帶有主觀的因素。（5）海氏崗位評價法2、簡述崗位工資制度及其實施要點。崗位工資是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數(shù)為支付工資報酬的根據(jù)，工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。實施要點①企業(yè)的職位工作內(nèi)容明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)②企業(yè)的職業(yè)內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)③企業(yè)應(yīng)建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制④企業(yè)存在著相對較多的職級⑤企業(yè)具有足夠高的薪酬水平3、簡述寬帶薪酬的局限性及其對寬帶薪酬進(jìn)行管理和實施的要點局限性：①給員工心理造成不穩(wěn)定感②使得晉升成為一個比較困難的事情③并不適用于所有的組織④實施的入門門檻較高實施要點：①確定薪酬寬帶的數(shù)量②對寬帶進(jìn)行定價③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置④跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整4、簡述職位薪酬體系的特征、實施條件與建立步驟。特征：在確定基本薪酬時重點考慮職位本身的價值，很少考慮人的因素?；舅枷胧遣煌穆毼幌鄬r值的因素、指標(biāo)和權(quán)重，并對每個職位所包含的價值進(jìn)行客觀評價。實施條件：①企業(yè)的職位工作內(nèi)容明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)②企業(yè)的職業(yè)內(nèi)容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)③企業(yè)應(yīng)建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制④企業(yè)存在著相對較多的職級⑤企業(yè)具有足夠高的薪酬水平建立步驟：①進(jìn)行崗位分析，形成崗位說明書②職位價值評價③薪酬調(diào)查④確定公司薪酬政策⑤確立薪酬結(jié)構(gòu)與水平⑥建立薪酬管理機制⑦實施與反饋5、簡述寬帶薪酬的優(yōu)勢與局限。優(yōu)勢：①寬帶薪酬結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)②寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高③寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于職位輪換，培育員工跨職能能力的開發(fā)與成長④寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能密切配合勞動力市場上的供求變化⑤寬帶薪酬結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變局限：①給員工心理造成不穩(wěn)定感②使得晉升比較困難③并不適用于所有的組織④實施的入門門檻較高6、簡述薪酬水平?jīng)Q策的類型以及影響薪酬水平?jīng)Q策的因素。類型①領(lǐng)先型策略②跟隨型策略③滯后型策略④權(quán)變型策略⑤綜合型策略影響因素：①勞動力市場②產(chǎn)品市場、要素市場因素③企業(yè)特征因素④企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略因素五、計算（關(guān)于計件工資制度）六、案例分析論述題是關(guān)于技術(shù)部門的浮動工資制度的內(nèi)容（大家圍繞這個東西做文章）。以下案例是從網(wǎng)上找到的，有90%的可能性考，以下案例僅供參考！WH建筑公司曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，獲得了不錯的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理人員的積極性，公司宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)部門幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很大。實行工資全額浮動后，技術(shù)人員的月收入包括：基本生活補貼和按當(dāng)月完成設(shè)計任務(wù)的工程產(chǎn)值提取的設(shè)計費。如玻璃幕墻設(shè)計費，按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即如果設(shè)計的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計費2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了繪制工程設(shè)計方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參與投標(biāo)，負(fù)責(zé)計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使技術(shù)部各小組每日完成的工作量有較大幅度提高。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設(shè)計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項目備受冷落。盡管技術(shù)組組長總是盡可能公平地安排設(shè)計任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。各小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。請回到以下問題： 1、在技術(shù)部門實行浮動工資制應(yīng)考慮哪些因素？（10分）2、工資全額浮動在WH公司的技術(shù)部門失靈的原因是什么？（10分）【解析】1、技術(shù)部門實行浮動工資制應(yīng)考慮因素：總的來說，須考慮工作量、工作難度、工作效果和工作質(zhì)量等因素。具體應(yīng)考慮的因素如下：（1）要按照技術(shù)部門的實際情況和需要，選擇具體的浮動形式。（2）要按照技術(shù)人員工資狀況和工作的需求，確定參與浮動的基本工資份額的大小。一般來說，中青年職工人數(shù)多，且勞動易于計量查核的企業(yè)或工種，基基本工資浮動的比例可以大一些，甚至全額浮動；反之，中青年職工人數(shù)少，勞動量不便于計量查核的企業(yè)或工種，其浮動的比例可以小一些。（3）在確定浮動比例后，再將浮動的基本工資和獎金、津貼等進(jìn)行合理的再分配，并相應(yīng)確定其以何種酬報形式與職工個人的勞動貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系起來。（4）要建立、健全企業(yè)的各項規(guī)章制度，使職工個人的現(xiàn)行參考工資尺度的等級尺度工資與浮動工資有檔可查，并且要完善企業(yè)的查核計量辦法，做到查核有指標(biāo)，發(fā)放有依據(jù)，使職工的浮動工資與其本人勞動貢獻(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密聯(lián)系起來。（5）要認(rèn)真做好職工的思想政治工作，及時解決執(zhí)行中出現(xiàn)的思想問題。2、工資全額浮動在WH公司的技術(shù)部門失靈的原因：工資全額浮動帶給員工的是更多的壓力，而非動力。（1）全額浮動本身就意味著企業(yè)將風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁到員工身上，勢必讓員工承受了很大的心理壓力。（2）考核指標(biāo)的設(shè)置過于簡單、不合理。比如單純按照產(chǎn)