企業(yè)文化與執(zhí)行力

企業(yè)文化與執(zhí)行力

第一頁，共七十五頁。學(xué)習(xí)的三重境界第一境界：知識第二境界：方法第三境界：視野第二頁，共七十五頁。企業(yè)文化的概念和層次執(zhí)行型文化的建設(shè)步驟與經(jīng)典案例為什么要建設(shè)執(zhí)行型文化引例：萬科A分公司經(jīng)理炒人事件本課分四個部分：第三頁，共七十五頁。1引例:萬科A分公司炒人事件第四頁，共七十五頁。如果你是A分公司總經(jīng)理，要不要炒掉銷售主管?如果你是王石，會怎么辦？案例討論：將在外，君命有所不授第五頁，共七十五頁?？鐓^(qū)域公司所面臨的永恒管理問題本地化與專業(yè)化的矛盾條塊管理的矛盾突出表現(xiàn)為總部的命令和政策不能完全貫徹下去，尾大難調(diào)（中國企業(yè)表現(xiàn)更明顯,這是文化問題—天高皇帝遠，將在外君命有所不授）地產(chǎn)行業(yè)是地域性最強的行業(yè)，于是上述矛盾更為突出。第六頁，共七十五頁。萬科公司地域管理分布示意圖深圳北京上海沈陽大連成都武漢北海鞍山天津南京長春萬科跨地域經(jīng)營管理格局：以深圳為中心的珠三角區(qū)域；以上海為中心的長三角區(qū)域；以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域。第七頁，共七十五頁。萬科公司管理架構(gòu)圖股東大會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室資金結(jié)算中心企業(yè)策劃部人力資源部財務(wù)管理部監(jiān)事會投資決策委員會財務(wù)審計委員會人事政策委員會房地產(chǎn)開發(fā)控股企業(yè)18家參股企業(yè)2家投資控股企業(yè)3家零售控股企業(yè)1家其他控股企業(yè)5家審計室職委會（對外稱工會）第八頁，共七十五頁。第九頁，共七十五頁。中地海外尼日利亞集團公司跨地域經(jīng)營管理格局：在集團公司的統(tǒng)一框架之內(nèi)，區(qū)域化與專業(yè)化相結(jié)合的管理模式?！?2567”：一個獨立大項目：阿布賈北外環(huán)高速公路項目。二個辦事處：阿布賈辦事處、拉各斯辦事處；五大區(qū)域：東部、北部、南部、西北、東北五大區(qū)域；六個專業(yè)公司：綠色農(nóng)業(yè)公司、漢盛咨詢公司、鉆探公司、水務(wù)公司、石業(yè)公司、

SINOSTAR貿(mào)易公司；七個部門：行政人事部、計劃財務(wù)部、工程技術(shù)部、設(shè)備物資部、綜合發(fā)展部、信息與公共關(guān)系部、房建部。第十頁，共七十五頁。萬科A分公司銷售經(jīng)理炒人事件（一）萬科A分公司營業(yè)總額占整個公司的20%以上，A分公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售部經(jīng)理均為由總部新派出的骨干人員，壓力很大，日夜不辭勞苦為公司業(yè)務(wù)奔波，利潤指標完成極為良好。1997年，A公司銷售部經(jīng)理與一位本地銷售主管（他的下級）因為工作問題發(fā)生了爭執(zhí)，以致發(fā)生了激烈的沖突，工作無法繼續(xù)開展下去，銷售部經(jīng)理當場表示要辭退該名主管。當天下班之后，銷售部經(jīng)理向A公司副總經(jīng)理匯報，這個員工不服從領(lǐng)導(dǎo)，很難繼續(xù)共事下去。根據(jù)《職員手冊》當中規(guī)定：當上司與下屬因工作發(fā)生沖突，無法達成共識時，下屬應(yīng)該首先服從上司的決定遵照執(zhí)行，由此而帶來的風(fēng)險和后果由上司承擔(dān)，但下屬保留越級上訴的權(quán)利。而該名主管不服從安排，以至于工作無法繼續(xù)開展，違反了公司的制度，造成了公司利益的損失，應(yīng)該予以辭退。分公司副總在征得分公司總經(jīng)理的同意下，決定辭退該名銷售主管。該名主管第二天來上班的時候，收到了公司發(fā)出的辭退決定，覺得不可接受，一氣之下飛抵深圳，找到公司總部進行投訴。第十一頁，共七十五頁。集團人力資源部A分公司總經(jīng)理、副總銷售經(jīng)理銷售主管職員集團職委會集團董事長第十二頁，共七十五頁。萬科A公司辭退這名當?shù)氐匿N售主管對不對？如果你是這個分公司經(jīng)理會不會同意炒這個人？第十三頁，共七十五頁。引例：萬科A分公司銷售經(jīng)理炒人事件（二）公司總部人力資源部接到投訴后，立即著手開始調(diào)查此事，調(diào)查過程中了解到，A公司堅持認為該員工不服從管理，應(yīng)該予以辭退，同時銷售經(jīng)理本人也表示，如果總部要撤消辭退決定，他就立刻辭職。人力資源部經(jīng)過研究討論，認為按照規(guī)定，基層管理者如果在工作上犯了錯誤，首先應(yīng)該是降職，如果降職后仍然表現(xiàn)不好，才能將其辭退，僅憑這位主管因工作問題與上司發(fā)生沖突，并不足以將其辭退。另外，公司《職員手冊》在程序上明確規(guī)定，要辭退一個員工，也必須是在征得分公司老總和總部人力資源部共同同意、并征詢職委會意見下方可進行。由此看來，A公司的做法不符合程序，但考慮到A公司已經(jīng)出了公告，為了維護公司管理層的權(quán)威和尊嚴，還是決定維持原判，同時說明下不為例，并將此意見反饋給職委會。職委會收到事件調(diào)查報告后，對此提出了異議，認為既然《職員手冊》是公司應(yīng)該遵循的規(guī)章大法，為什么不遵照執(zhí)行？如果開了這樣的先例，是不是今后任何一個部門經(jīng)理只要對員工不滿意，都可以隨意的辭退？那員工的利益還如何得到保障？因此，職委會對辭退該名員工表示反對，認為這樣的先例不能開。最后，人力資源部和職委會的意見分歧集中匯總到集團的最高決策層——集團董事長王石先生處。第十四頁，共七十五頁。你認為人力資源部的意見對？還是職委會的意見對？一邊是損失掉一個不聽話的主管一邊是損失掉一個戰(zhàn)功卓著的銷售經(jīng)理如果你是王石，如何解決這個問題？第十五頁，共七十五頁。企業(yè)文化的概念與層次2第十六頁，共七十五頁。戰(zhàn)略和文化是企業(yè)的兩個軸文化回答的是“我是誰”企業(yè)是一群人為了一個目標走到一起來完成一個人不能完成的任務(wù)“戰(zhàn)勝疾病，協(xié)助人類”戰(zhàn)略回答“我該做什么”做什么才能實現(xiàn)使命“汲取植物精華，創(chuàng)造生命奇跡”（康恩貝公司）“一心一意做藥，一心一意賣藥”（康恩貝公司）默克：改善人類健康P&G：Touchinglives,improvinglife迪斯尼：使人們快活第十七頁，共七十五頁?！痘鶚I(yè)長青》：優(yōu)秀的企業(yè)都是高瞻遠矚的（visionary），即都有一個比利潤更為高遠的使命，當向這樣更為高遠和理想主義的目標去追求時，利潤自然就成了副產(chǎn)品。舉例：默克公司關(guān)于“河盲癥”藥品研發(fā)案例。比喻：母獅子對小獅子說的關(guān)于“幸福就在你的尾巴上”的寓義。歷史證明：凡是成就大事業(yè)者，都是理想集團而非利益集團。利益集團，行而不遠；唯有理想，才能基業(yè)長青。第十八頁，共七十五頁。戰(zhàn)略和文化是企業(yè)的兩個軸戰(zhàn)略回答“我想成為什么？”“謀定而后動”“做中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者”（萬科的戰(zhàn)略目標）文化回答“怎樣才能成為”“上下同欲者勝”“追求有質(zhì)量的增長”嚴格、規(guī)范、謹慎、誠信、創(chuàng)新HRM是兩個軸的連結(jié)點第十九頁，共七十五頁。戰(zhàn)略原點、終局與路徑原點終局路徑選擇（戰(zhàn)略路徑的選擇來自于文化理念）順池之路路之科萬順池之路：先做大，后做強。萬科之路：先做強，后做大。（穩(wěn)扎穩(wěn)打，萬科追求有質(zhì)量的增長）超過25%的利潤不做。----王石第二十頁，共七十五頁。文化是比戰(zhàn)略更為本源的東西萬科的企業(yè)文化是強勢的，萬科在進行跨地域的擴張時，首先考慮的是企業(yè)文化的移植和復(fù)制，如果企業(yè)文化不能得到保證，那干脆就不做了。----郁亮做簡單而不是復(fù)雜；做透明而不是封閉；做規(guī)范而不是做權(quán)謀；做責(zé)任而不是暴利。

----萬科20周年時的四句話第二十一頁，共七十五頁。企業(yè)文化的定義

500年中國歷史，30年外國歷史，164種文化定義社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習(xí)慣。企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則等。）

——美國麻省理工學(xué)院教授愛德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的觀點企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。

——國內(nèi)學(xué)者的觀點

第二十二頁，共七十五頁。占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價值觀和信仰不斷證明是正確并灌輸給員工的思考定式和假設(shè)游戲規(guī)則或者組織行為標準其他表象行為舉止看得見的看不見的企業(yè)文化冰山圖第二十三頁，共七十五頁。企業(yè)文化睡蓮圖態(tài)度信念價值觀潛在的具體行為可以觀察的第二十四頁，共七十五頁。企業(yè)文化洋蔥圖共有理念核心價值觀標識辭條行為、習(xí)慣第二十五頁，共七十五頁。企業(yè)文化四層次模型社會層表象層（行為層）制度層精神層既要倡導(dǎo)雷鋒精神，又要有讓雷鋒不吃虧的制度。但現(xiàn)實中常常有鼓勵A(yù)行為卻獎勵B行為的現(xiàn)象，即上述模型中幾個層面相互脫離，出現(xiàn)“兩張皮”。（舉例：見義勇為）第二十六頁，共七十五頁。企業(yè)文化四層次模型企業(yè)文化的功能包括內(nèi)部整合和外部適應(yīng)兩大部分。文化的精神層、制度層和行為層反映了內(nèi)部整合的功能，而社會層反映了外部適應(yīng)的功能。在不同的層次中，企業(yè)文化又可以細分為多個維度，以反映文化的全貌。

主要指企業(yè)價值觀、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)倫理道德、企業(yè)精神和風(fēng)尚等。精神層是企業(yè)文化深層次的、具有隱性的內(nèi)核，決定了制度文化和物質(zhì)文化。

是企業(yè)文化的中間層次，主要是指企業(yè)的各種規(guī)章制度和企業(yè)員工對這些規(guī)章制度的認同程度，也包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。是企業(yè)文化的外溢，是企業(yè)同其社會環(huán)境相互反饋而形成的價值體現(xiàn)，既有社會對企業(yè)的認同，包括企業(yè)對社會的態(tài)度。精神層(核心層)

制度層（中間層）行為層（表層）內(nèi)部整合與外部適應(yīng)

是企業(yè)文化的最表層部分，是制度層和精神層的形成條件和外顯，主要指企業(yè)的外觀，內(nèi)部小環(huán)境、產(chǎn)品的外觀、服務(wù)的表象等，以及員工和典型人物的形象等方面。社會層（對外傳播層）第二十七頁，共七十五頁。中地海外尼日利亞公司企業(yè)文化公司理念：與人為善與人合作公司目標：百年基業(yè)創(chuàng)建一流管理理念：情感管理與制度管理并重工作作風(fēng)：快速簡潔全面合理公司信念：精誠所至金石為開公司氛圍：理解尊重協(xié)同并進第二十八頁，共七十五頁。中地海外尼日利亞公司企業(yè)文化人才理念：責(zé)任第一能力第二質(zhì)量理念：質(zhì)量不能使公司一榮俱榮但會使公司一損俱損公司策略：相時而動依勢而行價值追求：員工使企業(yè)繁榮企業(yè)讓人生多彩第二十九頁，共七十五頁。價值觀體系：價值觀是組織對事物的是非、善惡和重要性的評價和優(yōu)先排序。價值觀的核心詞即是“排序”。管理者切忌只講辯證法，沒有重點論。做好價值觀管理，做到綱舉目張。管理者要學(xué)會通過價值觀管理實現(xiàn)綱舉目張。海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。海爾的出口理念：先難后易。（先打入歐美）華為的出口理念：先易后難。（先占領(lǐng)第三世界國家，如非洲等）P&D的核心價值觀：PVP：Purpose,Value,Principle.improvetheliveoftheworld’sconsumers.

改善天下消費者的生活，現(xiàn)在的和將要到來的。萬科的核心價值觀：“創(chuàng)造健康豐盛的人生”。（體現(xiàn)了一種以人為本的文化）第三十頁，共七十五頁。Visionwithoutactionisdaydream！Actionwithoutvisionisnightmare！Japaneseproverb戰(zhàn)略與執(zhí)行思難行易vs.思易行難第三十一頁，共七十五頁。戰(zhàn)略執(zhí)行共識協(xié)同激勵戰(zhàn)略執(zhí)行體系的三大文化支柱愿景價值觀戰(zhàn)略溝通欣賞與協(xié)同意識流程與授權(quán)控制績效管理激勵體系第三十二頁，共七十五頁。為什么要建設(shè)執(zhí)行型文化?3第三十三頁，共七十五頁。為什么要建設(shè)企業(yè)文化？文化是戰(zhàn)略的有效保障和執(zhí)行媒介文化是形成核心競爭力的重要環(huán)節(jié)文化管理是制度管理的補充和延伸文化是對組織成員的有效激勵手段文化是創(chuàng)造力的源泉和變革的基礎(chǔ)第三十四頁，共七十五頁。什么是核心競爭力？相對競爭優(yōu)勢：海爾：服務(wù)DELL：直銷萬科：物業(yè)（萬科在房地產(chǎn)界第一個成立物業(yè)管理公司，第一個嘗試“樣板房”，提出了社區(qū)、園林以及標準化工程）北大光華管理學(xué)院現(xiàn)任院長張維迎描述核心競爭力為“買不來，拆不開，偷不走，學(xué)不會”。資本？技術(shù)？資源？規(guī)模？人才？渠道？企業(yè)家？文化，思想觀念？上述哪項是核心競爭力？第三十五頁，共七十五頁。答案：文化，思想觀念。老莊“無用之用乃為大用！”第三十六頁，共七十五頁。制度與文化文化是制度管理的補充制度是文化中精神層面的保障文化建設(shè)首先要建設(shè)能執(zhí)行制度的文化制度的執(zhí)行是落實企業(yè)文化建設(shè)中的難點，領(lǐng)導(dǎo)者的例外行為是對制度文化的最大威脅要承擔(dān)程序化建設(shè)過程中的成本(程序/結(jié)果)制度永遠不會完美，必須持續(xù)改進(繁與簡)文化降低制度執(zhí)行成本，降低推行難度文化是加入的“水”文化管理是制度管理的補充。制度層是文化中精神層的體現(xiàn)和保障。第三十七頁，共七十五頁。組織的驅(qū)動模式文化管理粗放管理紀律管理目標傳導(dǎo)機制壓力傳導(dǎo)機制第三十八頁，共七十五頁。萬科的成功不在于制度創(chuàng)新而在于它真執(zhí)行了制度萬科的觀點：總部控制了人事權(quán)不等于控制了結(jié)果－“自己人做大也可以不聽話”制度是建立在公司價值觀基礎(chǔ)上的，是公司價值觀的表現(xiàn)。如果制定下來的制度得不到執(zhí)行，實際上是對公司價值觀的否定。程序錯了，結(jié)果再對也不能“下不為例”這種行為在組織行為學(xué)上稱為“程序公平”。（公平分為“結(jié)果公平”和“程序公平”，其中“程序公平”更為重要。有制度的按制度辦，沒制度的按文化辦，制度錯的先按錯的制度辦，不合理的制度修改后再執(zhí)行修改后的。

----柳傳志中國的企業(yè)文化建設(shè)，首先是要建設(shè)能認真執(zhí)行制度，倡導(dǎo)組織理性的文化。第三十九頁，共七十五頁。制度的完善和更新業(yè)務(wù)類：越復(fù)雜、詳細，越好。管理類：由薄變厚，再由厚變薄。階段性地產(chǎn)生，階段性地消失，與時俱進，轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。（靠獎勵是得不到組織公民行為的）擺脫組織對“能人”的依賴，發(fā)育組織理性和組織能力。企業(yè)家封頂現(xiàn)象與換代之劫。第四十頁，共七十五頁。瀟灑的“甩手掌柜”王石

有關(guān)王石的一系列數(shù)字：7+2、52、6100“7+2”：登上世界7大峰及南、北極；“52”：52歲登頂珠峰，為登頂珠峰最年長者；“6100”：青?；鑲阕罡呒o錄保持者。第四十一頁，共七十五頁。煎魚：中國廚師：煎至金黃色西方廚師：兩面各煎兩分鐘一點題外話：中國烹飪與西方烹飪我們該建立何種管理思維體系？兩者有什么差別？您更傾向哪種烹飪教學(xué)方法？第四十二頁，共七十五頁。中國廚師直奔結(jié)果，每個人判斷標準有差異，也無規(guī)定的程序，因此不具備可復(fù)制性。西方廚師控制程序，具有標準化、程序化、可復(fù)制性的特點，同樣一道煎魚，一個烤雞翅，它可以做到世界任何一家連鎖店做出來的一模一樣。這也是麥當勞、KFC等能夠遍地開花，成為世界知名快餐企業(yè)的一個重要原因。中餐文化源遠流長，博大精深，但至今卻沒有一家中餐企業(yè)能達到這樣的企業(yè)發(fā)展目標。比較分析：第四十三頁，共七十五頁。中國的優(yōu)秀企業(yè)及其企業(yè)文化海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀。－－張瑞敏實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。－－張瑞敏企業(yè)發(fā)展不是靠一兩個“能人”保證，而是靠一個品牌、一套制度和一個團隊。規(guī)范自身，才能讓企業(yè)產(chǎn)生更高的效率，讓企業(yè)擺脫對個人的依賴，讓企業(yè)減少波動以及由此而來的附加成本，獲得一個健康的成長環(huán)境。－－王石我們不僅僅要成為一個賺錢的公司，我們還要成為正面帶動整個社會進步的公司，這也是王石董事長作為公司創(chuàng)始人最大的理想。我們的核心價值觀之一就是：“陽光照亮的體制?！币詭由鐣M步為己任的社會責(zé)任感，給萬科的文化添上了濃重的理想主義色彩。－－解棟第四十四頁，共七十五頁。員工的文化需求－－目標明確＋心情愉快金錢報酬高薪分紅獎金福利人力資本的四種回報成長機會晉升培訓(xùn)肯定與贊賞上級的肯定同事的肯定與尊敬社會的肯定與尊敬內(nèi)在的滿足有趣性挑戰(zhàn)性創(chuàng)造性責(zé)任感使命感激勵員工的手段有哪些？第四十五頁，共七十五頁。1、金錢報酬、成長機會和肯定與贊賞都屬于“外在的激勵”（1）用錢激勵的劣勢

A.人工成本剛性----收入只能漲不能降；

B.激勵的時效性很短，平均為2周時間；

C.馬斯洛的需求層次理論的解釋。（2）成長機會單純利用晉升的手段，很可能造成組織臃腫。（3）肯定與贊賞來自上級、同事的肯定與贊賞。

2、內(nèi)在的滿足----內(nèi)在的激勵（或叫內(nèi)在動機），是真正有效的激勵。有趣性、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、責(zé)任感、使命感。一群調(diào)皮小孩往老頭房頂扔石頭的故事----“內(nèi)在激勵”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴庠诩睢惫芾聿灰邩O端?！暗赂呙髡咦咧杏埂钡谒氖?，共七十五頁。啟示：人的本原動機和真實需求容易因為某種過強的激勵被修改和被淹沒。思考：在一個企業(yè)中，特定的這群人最本原的需求和最真實的動機被修改了嗎？是怎樣被修改的？“績效管理”不能變成“績效主義”案例：“績效主義”毀了索尼因為推行嚴格的、科學(xué)的、與薪酬掛鉤的績效考核，結(jié)果索尼慢慢滋生了以自我利益為核心工作動機的企業(yè)文化，替代了“最大的工作激勵就是工作”。（制度，監(jiān)督、考核、競爭機制都很重要，但這都是外在的；內(nèi)在的認同、自覺執(zhí)行及責(zé)任感更加持久有效?！耙匀藶楸尽保┑谒氖唔?，共七十五頁。赫茲伯格的雙因素理論----保健因素和激勵因素不滿意--------------------------------滿意不滿意----沒有不滿意滿意----沒有滿意（保健因素）（激勵因素）保健因子激勵因子

公司的政策和行政成就監(jiān)督、技術(shù)認同工資工作本身人際關(guān)系、上司責(zé)任工作環(huán)境進步學(xué)理解讀：我們以為的激勵因素往往只是保健因素。第四十八頁，共七十五頁。幾種理論：波特與勞勒理論馬斯洛的需要層次理論赫茲伯格的雙因素理論內(nèi)在激勵----------------------外在激勵自我實現(xiàn)自尊自我他人----------愛----------安全生理激勵因子----------------------保健因子第四十九頁，共七十五頁。企業(yè)文化與員工的人生價值和精神歸宿通過理解、參與、營造或歸屬某種組織文化，尋找生命寄棲的價值支點、文化歸屬和精神家園張承志：“飽暖或饜足是不夠的，富?；蜇敻皇遣粔虻摹_實還存在這樣的問題：在活下去的同時，怎樣做才能保住生的尊嚴和意義；微渺的流水日子，怎樣過才算有過生的高貴?！ㄟ@）依然是一個精神的，關(guān)于人的氣質(zhì)的話題?！堑模褪撬?，它比經(jīng)濟大勢、比是非成敗，更影響著我們的未來?！?/p>

人不僅僅需要金錢與收入，也不可缺精神家園、群體歸屬、正義感、崇高感、智慧、性情、要正氣、不土氣俗氣、不虛偽浮華、和諧與競爭、進取和憧憬第五十頁，共七十五頁。企業(yè)文化與基業(yè)長青馮侖說:偉大是熬出來的,戰(zhàn)略是一種鍥而不舍的承諾。（馮侖的《野蠻成長》）路遙說:只有初戀般的熱情和宗教般的意志人才能成就某種事業(yè)葛羅夫說:只有偏執(zhí)狂才能生存松下說：企業(yè)是一種宗教事業(yè)（松下幸之助被譽為“經(jīng)營之神”）汪曾祺說：“人總要把自己生命的精華都調(diào)動起來，傾力一搏，像干將莫邪一樣，把生命煉進自己的劍里。這，才叫活著！”第五十一頁，共七十五頁。創(chuàng)新、變革與文化3M公司的創(chuàng)新文化產(chǎn)品種類達66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產(chǎn)品，該公司每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得?！澳憬衲甑墓ぷ髋c去年相比有什么變化嗎？”

“15％規(guī)則”逆向戰(zhàn)略計劃法視而不見原則第五十二頁，共七十五頁。文化的內(nèi)生性及其變革文化是內(nèi)生秩序，而非外生秩序企業(yè)文化建設(shè)有“有無”之說，企業(yè)文化只有“強弱”、“優(yōu)劣”、“與戰(zhàn)略是否匹配”之說強勢企業(yè)文化：組織成員的行為準則以企業(yè)價值觀為準弱勢企業(yè)文化：組織成員的行為準則以社會價值觀為準文化的變革須遵循“解凍－重構(gòu)－再凍結(jié)－持續(xù)改進”的進程第五十三頁，共七十五頁。執(zhí)行型文化的功能外部適應(yīng)適應(yīng)時代發(fā)展、行業(yè)特征及競爭局勢樹立企業(yè)形象及產(chǎn)品品牌內(nèi)部整合服務(wù)于管理服務(wù)于員工第五十四頁，共七十五頁。企業(yè)文化建設(shè)中的一些常見誤區(qū)只建設(shè)精神層而忽視制度層，造成文化與制度兩張皮認為文化可以隨CI一起由外部導(dǎo)入，忽視了文化的內(nèi)生性將企業(yè)文化建設(shè)膚淺理解為文體競賽和娛樂活動將企業(yè)文化等同于產(chǎn)品文化，強調(diào)外部適應(yīng)而忽視內(nèi)部整合，造成文化表里不一將企業(yè)文化建設(shè)簡單等同于宣傳教育與思想政治工作以為企業(yè)文化建設(shè)可以通過一個集中運動畢其功于一役，忽視其長期積累和持續(xù)改進將企業(yè)文化看作萬能良藥，寄以不切實期望將文化中的制度管理簡單等同于紀律管理，以致基本假設(shè)改變，走向懲辦主義單純追求凝聚力和同一性而忽視了創(chuàng)造力和包容性（執(zhí)行力文化=/=服從文化）第五十五頁，共七十五頁。執(zhí)行型文化建設(shè)步驟與案例4第五十六頁，共七十五頁。執(zhí)行型文化的建設(shè)步驟戰(zhàn)略定位階段，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定出符合公司戰(zhàn)略的企業(yè)文化定位；調(diào)研與診斷分析階段，對現(xiàn)有流程、組織結(jié)構(gòu)及原有企業(yè)文化進行全面測評審視，編寫企業(yè)文化診斷報告書；規(guī)劃階段，運用工具或方法重塑文化，包括：精神層的提煉與提升制度保障－各項業(yè)務(wù)制度與管理制度的梳理與完善企業(yè)文化活動設(shè)計－文化的落地實施與內(nèi)外部傳播何謂“文化落地”？文化落地即指落實到每個組織流程的細節(jié)。跟蹤修改階段，不斷追蹤執(zhí)行進度及狀況，對階段性成果及時進行測評與糾偏。第五十七頁，共七十五頁。戰(zhàn)略定位我們現(xiàn)在何處？產(chǎn)業(yè)分析、環(huán)境分析、競爭分析、資源分析、能力分析我們的成功經(jīng)驗我們要走向何方？愿景、使命、戰(zhàn)略、宗旨我們?nèi)绾巫叩剑亢诵膬r值觀業(yè)務(wù)組合市場細分戰(zhàn)略步驟差距分析----過去的經(jīng)驗是否足以支撐我們走向明天？以未來戰(zhàn)略為標準審視以標桿企業(yè)為標準審視文化是戰(zhàn)略的保障和執(zhí)行媒介第五十八頁，共七十五頁。精神層的提煉與提升價值理念的提煉與提升的原則大家文化大家建的原則，員工只有深入?yún)⑴c，系統(tǒng)思考，才有可能真正接受與執(zhí)行發(fā)動和引導(dǎo)廣大員工從美的未來戰(zhàn)略出發(fā)，完成企業(yè)文化思考，實現(xiàn)思想再造歸納、總結(jié)、提煉、提升，文本定型將分散的觀點經(jīng)過科學(xué)分析，定型為規(guī)范的文本形態(tài)將原生的現(xiàn)象、案例，經(jīng)過深入挖掘，升華為理論闡述結(jié)合差距分析，在傳統(tǒng)文化基因的基礎(chǔ)上注入新的元素參照之一：企業(yè)文化評價結(jié)論參照之二：廣大干部職工的意見、建議參照之三：國內(nèi)外企業(yè)文化研究領(lǐng)域最新研究成果參照之四：標桿企業(yè)的文化精髓與建設(shè)經(jīng)驗第五十九頁，共七十五頁?？茖W(xué)與藝術(shù)

精神作風(fēng)戰(zhàn)略愿景文經(jīng)營管理理念行為規(guī)范使命核心價值觀化品格戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化體系精神作風(fēng)戰(zhàn)略愿景文經(jīng)營管理理念行為規(guī)范使命核心價值觀化品格管理理念戰(zhàn)略愿景文經(jīng)營理念行為規(guī)范使命核心價值觀化品格戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化體系第六十頁，共七十五頁。文化象征—載體與具象化表達水的精神：1、無論何時何地，總是改變自己的形態(tài)不斷尋找出路2、不拒絕任何加盟的沙石和物障，反而是夾裹前行，壯大自己的力量，勇往直前3、任何時候遇到阻擋，總是慢慢蓄積力量，最后加以沖破4、歷經(jīng)千里萬里千難萬險，始終不改變自己本質(zhì)第六十一頁，共七十五頁。制度層調(diào)整與優(yōu)化業(yè)務(wù)流程清晰合理是企業(yè)文化有效實施的前提核心業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化（WBS流程設(shè)計）主要管理流程的梳理與優(yōu)化績效管理體系與激勵機制是企業(yè)文化建設(shè)的有力保障沒有考核就沒有管理想獲得什么就考核什么鼓勵什么行為就獎勵什么行為以新的核心價值觀體系審視、梳理并調(diào)整公司原有制度第六十二頁，共七十五頁。制度建設(shè)正確理解與認識制度與文化的關(guān)系，在強調(diào)制度管理與文化管理互相補充的同時，首先強調(diào)建設(shè)“能真正認真執(zhí)行制度的文化”從戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、工作說明書、績效管理與薪酬體系開始系統(tǒng)化推進制度建設(shè)，以保持制度的整體性與系統(tǒng)性從戰(zhàn)略與價值觀的角度重新審視與梳理公司所有規(guī)章制度，去粗取精，大膽舍棄過時的和不能得到真正落實的制度，確保梳理精簡后的制度合理可行在制度建設(shè)上要注重全員參與，鼓勵全體員工參與文件的制定和修改，以此保持制度的合理性和自我更新性制度的彈性與人性化應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計階段，在執(zhí)行環(huán)節(jié)則應(yīng)不折不扣，以提高制度的公信力與嚴肅性。嚴格杜絕以情越法，嚴格杜絕領(lǐng)導(dǎo)者例外行為對制度權(quán)威性的破壞第六十三頁，共七十五頁。加強尼日利亞公司規(guī)范有效的員工隊伍管理1、加強公司人力資源部門的組織建設(shè)，實現(xiàn)人力資源專業(yè)化管理。2、增強成本意識，制定科學(xué)合理的人崗匹配制度，完善崗位職責(zé)，建立職位說明書，使合適的人在合適的崗位上發(fā)揮最佳功效，減少用人成本，提高人的使用效率，避免“忙的忙死，閑的閑死”。3、建立危機意識。包括公司在市場經(jīng)濟競爭中和員工崗位競爭中兩個層面。認識到危機不僅意味著有“危險”，還有“機會”，要在逆境中樹立信心，不斷創(chuàng)新，同時在競爭中實現(xiàn)“優(yōu)勝劣汰”。4、完善績效考評體系。5、完善相應(yīng)的培訓(xùn)制度，成為學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型員工，不斷更新知識，不斷創(chuàng)新發(fā)展。6、改善員工福利。最近已經(jīng)提高了休假、探親等福利水平。第六十四頁，共七十五頁。尼日利亞公司執(zhí)行力現(xiàn)狀分析一個企業(yè)組織，經(jīng)營班子、中層干部既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是執(zhí)行者，他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。要提高公司執(zhí)行力，就要把工作重點放在核心或骨干團隊上。1、表現(xiàn)（1）執(zhí)行高度：執(zhí)行相應(yīng)的工作時，標準不一，有的偏離標準，越走越遠；（2）執(zhí)行效率：執(zhí)行相應(yīng)的工作時，可能出現(xiàn)的外部因素變化，導(dǎo)致了工作進展緩慢，或者遲遲拿不出明確的解決辦法；（3）執(zhí)行力度：執(zhí)行相應(yīng)的工作時，虎頭蛇尾，沒有成效或沒達到預(yù)期效果。（執(zhí)行不力，最終會導(dǎo)致制度成為一紙空文。）2、原因分析各單位因自身特點的不同，使得影響執(zhí)行力的因素也不盡相同。通常的共性原因有：缺少科學(xué)有效的監(jiān)督機制；員工素質(zhì)欠缺；管理力度不夠，考核制度不科學(xué)；上下級、部門間缺乏及時溝通；等等。

缺乏及時有效的溝通、監(jiān)督是關(guān)鍵。隨著集團公司下達的營業(yè)額、利潤率指標等的不斷提高，任務(wù)的不斷加重，公司在落實過程中偏重于指標的完成情況，無意中忽略了管理力度的加大，導(dǎo)致一旦問題難以自身克服，則需要花費更大的精力和成本去解決。如何建立各層次間的有效溝通和監(jiān)督，是公司目前亟需研究的重點問題。其目的還是提高執(zhí)行力。第六十五頁，共七十五頁。問題的提出與解決觀念與態(tài)度細節(jié)決定成?。⒂趧?chuàng)意，成于細節(jié)協(xié)作精神客戶意識－對客戶的關(guān)注程度，決定我們的事業(yè)高度制度與流程管理流程流程的關(guān)鍵控制點企業(yè)文化的深層假設(shè)－這是不是個問題其他的企業(yè)怎么樣要不要超越客戶期望市場形勢大好的情況下還要不要精益求精第六十六頁，共七十五頁。企業(yè)文化物質(zhì)層（行為層）規(guī)劃工作場所的布置：開放空間、非正式溝通場所報欄、宣傳窗、內(nèi)部網(wǎng)先進分子代表性重大活動和儀式集體活動LOGO/VI體系第六十七頁，共七十五頁。員工行為規(guī)范態(tài)度習(xí)慣行為ACTION行為循環(huán)思維態(tài)度無法衡量