醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討

戰(zhàn)略導向績效管理體系張華偉.11.11SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第1頁目錄序言基于戰(zhàn)略績效管理實施過程應該注意問題SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第2頁目錄序言基于戰(zhàn)略績效管理實施過程應該注意問題SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第3頁序言

企業(yè)在制訂發(fā)展戰(zhàn)略以及進行績效管理過程中，可能會對以下問題感到迷惑：怎樣戰(zhàn)略對企業(yè)而言是健康？怎樣制訂戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧久遠發(fā)展和短期運行？怎樣使整個企業(yè)以及企業(yè)內部流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進？怎樣使企業(yè)內部各個層面績效不停改進和提升？SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第4頁序言BSC（TheBalancedScoreCard）傳統(tǒng)績效量度聚焦在外部財務數據,輕易使企業(yè)發(fā)展出現失衡。平衡記分卡是一個將傳統(tǒng)財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效方法，它能夠提供給管理者更廣泛、豐富管理及決議信息。Kaplan和Norton在1992年哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡(BSC)概念,從財務、客戶滿意度、內部流程、學習和創(chuàng)新四個維度衡量企業(yè)發(fā)展。財務角度：企業(yè)經營直接目標和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管因為企業(yè)戰(zhàn)略不一樣，在長久或短期對于利潤要求會有所差異。但毫無疑問，從久遠角度來看，利潤一直是企業(yè)所追求最終目標?？蛻艚嵌龋涸诂F今這個客戶至上年代，怎樣向客戶提供所需產品和服務，從而滿足客戶需要，提升企業(yè)競爭力，已經成為企業(yè)能否取得可連續(xù)性發(fā)展關鍵。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業(yè)表現。內部流程角度：企業(yè)是否建立起適當組織、流程、管理機制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內部角度從以上方面著手，制訂考評指標。學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)成長與員工和企業(yè)能力素質提升息息相關，而從久遠角度來看，企業(yè)唯有不停學習與創(chuàng)新，才能實現久遠發(fā)展。在不停改變社會中笑到最終。SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第5頁序言KPI（KeyProcessIndication）企業(yè)關鍵業(yè)績指標，是經過對組織內部流程輸入端、輸出端關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效一個目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標工具，是企業(yè)績效管理基礎。KPI能夠使部門主管明確部門主要責任，并以此為基礎，明確部門人員業(yè)績衡量指標。建立明確切實可行KPI體系，是做好績效管理關鍵。

SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第6頁目錄序言基于戰(zhàn)略績效管理實施過程應該注意問題SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第7頁崗位1崗位……崗位……崗位1崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……崗位1崗位……戰(zhàn)略導向績效管理體系財務企業(yè)戰(zhàn)略客戶學習成長內部流程財務部商務部制造部市場部研發(fā)部人力部……供給鏈產品鏈……鏈組織維度流程維度組織維度分解流程維度分解制訂企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標時，可依據經典平衡記分卡或變通平衡記分卡制訂KPI指標；在制訂組織、流程績效目標時，平衡記分卡就不太使用，提議依據企業(yè)目標進行分解，同時參考對本部門、本流程主要項目；在設定崗位KPI目標時，提議以目標管理為基礎，同時從相關部門和流程兩個維度，對指標進行分解。SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第8頁業(yè)績管理變革應與企業(yè)戰(zhàn)略及組織轉型聯絡起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶價值定位，成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作設計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃流程支持企業(yè)戰(zhàn)略目標并隨之進行調整定義企業(yè)運作所需功效單位和工作關系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致必須每年進行回顧，更新并達成共識

資料起源:麥肯錫分析SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第9頁業(yè)績管理目標和設計標準應表達以業(yè)績?yōu)轵寗咏洜I和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為關鍵企業(yè)理念經過業(yè)績管理程序，聯結股東回報與企業(yè)經營業(yè)績清楚業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率、公平業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、預算計劃及人力資源管理等清楚地將業(yè)績表現與激勵機制薪酬相結合確保個人業(yè)績表現對個人有明確后果為優(yōu)異人才提供市場薪酬水平設計標準以價值為驅動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構化以業(yè)績和激勵為導向目標：在全組織內建立有效以業(yè)績?yōu)轵寗咏洜I和管理SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第10頁典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績協(xié)議工作計劃評定最終匯報薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療宏觀差距分析確定主要問題明確遠大理想和價值驅動原因制訂崗位職責說明建立設計標準起草頒布并逐層落實衡量標準明確遠大理想評定差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績協(xié)議對工作計劃取得共識進行透明評定與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議了解當前業(yè)績管理體系依據最正確典范作法確定差距業(yè)績匯報工作計劃準備業(yè)績匯報每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制訂修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第11頁第一步:進行診療工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療宏觀差距分析確定主要問題1.A了解當前業(yè)績管理體系1.B依據最正確典范作法確定差距SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第12頁1.A診療現行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”表達+人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/理想目標組織結構績效反饋績效獎懲

管理SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第13頁業(yè)績理念調查經過詳細步驟對業(yè)績管理情況做出量化評定問卷準備準備問卷及介紹材料確定被調查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會問卷填寫問卷搜集數據搜集數據錄入及計算問卷調查結果分析理念現實狀況分析與中外領先企業(yè)對比分析高層級管理訪談完成調查，匯報分析結果主要活動高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會1.準備2.調察訪問3.分析數據4.審閱詳細評定與優(yōu)先排序后主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念工作程序SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第14頁主要協(xié)調杠桿：財務控制和計劃/流程最高管理層將60%時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃將對財務結果極度關注作為最高管理層推進業(yè)績主要伎倆每個經營單位都設有嚴密預算目標，設定從下而上及從上而下目標，由高級管理人員進行審核全部高級經理每季收到每一個部門財務報表，內容包含新訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間審核和互評主要激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，表達企業(yè)價值觀，強調對人品質要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使企業(yè)上下統(tǒng)一工具把是否恪守價值觀作為個人評定主要組成部分伴隨現實世界改變，對關鍵價值觀進行調整。(比如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經理依據財務指標完成情況和對總價值觀落實情況給下屬管理人員打分組織方式職能形組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改進目標詳細經營單位目標(包含市場份額、贏利目標等)制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接收如“市場不好”這么藉口使命/理想使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年底考評時表彰”部門之星”按透明業(yè)績考評、公平淘汰采行罰款、開除等辦法五個必要條件業(yè)績理念調查結構舉例－聯想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調和控制杠桿激勵杠桿經營控制和計劃/流程以人為關鍵管理流程財務控制和計劃/流程舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第15頁業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/理想目標組織結構業(yè)績反饋人員管控財務管控薪酬激勵價值觀機會經營管控現實狀況及原因改進緊迫性改進舉措職能部門缺乏有效KPI造成KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行詳細情況詳細設計KPI體系不健全造成極難有效、公正進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠人才素質有待深入提升人才選拔機制不健全，不明確缺乏一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會機制主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供機會有所降低新興業(yè)務創(chuàng)造機會因為公開和交流不暢，極難讓員工及時了解深入完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套業(yè)績評定流程在企業(yè)建立一套信息和管理交流和公開機制深入完善與業(yè)績相掛鉤薪酬體系在企業(yè)各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設計公正合理人才考評和選拔機制設計公正合理人才考評和選拔機制緊迫性最高緊迫性中等緊迫性最低調查顯示需著重改進領域示意性1.B依據業(yè)績理念調查結果，確定業(yè)績管理主要問題SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第16頁第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療2A.明確遠大理想和價值驅動原因2B.制訂崗位職責說明2C.建立設計標準2D.起草頒布并逐層落實衡量標準SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第17頁建立業(yè)績指標包含以下幾個步驟工作詳細說明2B:建立崗位定義為關鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設計標準2D:起草,討論,逐層下達業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation標準定義業(yè)績指標設計標準確定業(yè)績指標主要框架制訂關鍵業(yè)績指標制訂能力指標指標逐層下到達每一個崗位2A:明確遠景目標及價值驅動明確企業(yè)使命及戰(zhàn)略目標建立企業(yè)ROE樹,并明確企業(yè)價值驅動設計標準2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權重5)目標1)指標類型可選范圍短期長久個人企業(yè)業(yè)務單元平等對待區(qū)分對待可到達挑戰(zhàn)性定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量企業(yè)成功指標建立衡量個人成功指標建立衡量業(yè)績主要項目建立包含定量和定性相平衡指標體系SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第18頁2A.怎樣確定價值驅動原因說明業(yè)務單元財務業(yè)績舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等經濟業(yè)務單元目標長久、目標明確衡量指標，以確保業(yè)務可連續(xù)贏利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才強大組織人才保留、流程效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等組織是企業(yè)區(qū)分于同行業(yè)者顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守企業(yè)價值SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第19頁2A.基于驅動企業(yè)價值原因而制訂關鍵業(yè)績指標并將其逐層落實示意性事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌著名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關系和數量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌著名度行業(yè)客戶數量，行業(yè)客戶收入增加渠道數量，渠道收入增加產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效策劃市場費用使用市場費用占銷售收入百分比市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入百分比渠道優(yōu)化物流調度降低轉儲次數單臺產平均直接營運費轉儲次數運作運作加緊應收帳款周轉及時匯報應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加緊存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措對應KPI適用崗位XX+–+++++關鍵業(yè)績驅動原因–+SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第20頁2C.在為企業(yè)制訂業(yè)績指標時應采取以下設計標準設計標準2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期結果同時，重視長久增加目標不但衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團結果貢獻，以確?？珊饬啃院徒M織內部一致性4) 權重在指標中使用不一樣權重，以確保管理層把重點放在最主要指標上面5) 目標朝著更高挑戰(zhàn)性目標努力，以深入驅動組織結構內部業(yè)績改進1) 指標類型對有形結果和無形質量都進行衡量，以全方面評定總體業(yè)績提議位置可選范圍短期長久個人企業(yè)業(yè)務單元平等對待區(qū)分對待可到達挑戰(zhàn)性定量定性舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第21頁舉例崗位業(yè)績指標要包含定量和定性評定指標KPI指標什么是定量指標?什么是定性*指標?反應在一特定職位所需“軟性”技能或能力（如，領導能力或溝通能力）需要采取詳細業(yè)績分段描述來降低打分時主觀性能力指標+能被量化為“硬”數字或目標業(yè)績指標反應關鍵價值驅動力，如財務價值創(chuàng)造(如，股本回報率)運行效率或有效性(如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(如，市場擁有率) * 有些企業(yè)也有第三類在本年度推行新舉措基礎上設計指標，叫做項目指標SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第22頁可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否能夠得到這個數據，并能夠量化地或客觀地表示？指標是否含有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化易于衡量明確定義并易了解對價值驅動力相關性有重點且經優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，防止了過多地強調了業(yè)績單個方面？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期結果，而非對成長投資？關鍵業(yè)績指標是否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元目標一致？指標測量是短期價值創(chuàng)造還是長久價值創(chuàng)造并與經濟價值創(chuàng)造相連？關鍵業(yè)績指標是否反應了業(yè)務最主要價值驅動原因？關鍵業(yè)績指標是否勉勵了所期望行為？所負責詳細單位或個人努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？關鍵業(yè)績指標是否反應了職位主要責任或關鍵業(yè)務流程業(yè)績？業(yè)績是否能夠輕易地造假或歪曲？好KPI應有以下幾個特點SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第23頁精心設計并建立客戶數據庫最大程度地留住客戶到達最高客戶滿意程度穩(wěn)定當前經營情況提升客戶質量能力提升贏利能力不停提升服務能力建立關鍵能力后臺運作風險管理管理各種渠道組合保持服務水平，穩(wěn)住當前已經有客戶留住頂尖人才，使營業(yè)部保持穩(wěn)定主動爭取新客戶樹立新品牌提升各營業(yè)部利潤率嚴格控制運行成本不停改進各營業(yè)部服務工作提供增值服務，滿足客戶需求建立網上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化風險管理結構與流程最高管理層和經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元之間討論議程戰(zhàn)略業(yè)務單元和營業(yè)部經理之間討論議程短期成效關鍵技能久遠成效從組織及其下屬單位業(yè)績樹形圖中挑選管理重點領域關鍵業(yè)績指標應該以明確管理重點作為基礎某投資銀行經紀戰(zhàn)略業(yè)務單元舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第24頁可供選擇KPI指標舉例舉例關鍵業(yè)績指標采取原因指標定義起源考評期投資資本回報率凈利潤自由現金流有效利用資本創(chuàng)造回報能力產生純利潤能力創(chuàng)造現金流入能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本改變量財務部財務部財務部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當于總收入百分比衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本成本加權平均納稅額總收入財務部財務部季，年年

新業(yè)務銷售額占總銷售額百分比衡量業(yè)務成長能力財務部季，年新業(yè)務銷售額總銷售額新產品產生銷售額占總銷售額百分比衡量新產品對企業(yè)整體貢獻財務部季，年

新產品銷售收入總銷售收入SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第25頁好定性能力指標應有以下幾個特點,并最適合用于支持性部門衡量在該崗位成功所需技能,品質,和價值觀好定性指標應…定性能力指標更適合用于不易定量衡量業(yè)績崗位(人力,行政后勤)需要很高獨特技能,更應衡量專業(yè)知識,而不是通用技術或管理能力(審計,研究,法律)新業(yè)務（如風險投資）最適用地方高低能力指標不太適合用于有定量業(yè)績指標崗位（資產管理項目經理）對業(yè)績有更高責任高層管理人員（業(yè)務部經理）個人業(yè)績更主要崗位（銷售）12衡量難定量業(yè)績組成3與關鍵業(yè)績指標最少重復定義評價標準,降低評定中主觀原因4定義提拔到下一個崗位所需業(yè)績指標5SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第26頁戰(zhàn)略領導經過制訂致勝戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見利用戰(zhàn)略分析框架評定競爭前景擁有所需知識細類說明定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績總經理能力指標舉例能力評定指標類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才率領、引導他人進行變革建立團體培育多樣性執(zhí)行能力實現業(yè)務結果-制訂并實現有挑戰(zhàn)性目標表現出以結果為導向，并有效地把握各方面結果負擔經計算風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技能表現出良好傾聽、了解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對改變時有敏銳洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產生影響表現出良好口頭交流能力每個標準都有分類定義業(yè)績水平經過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細介紹SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第27頁定義明確業(yè)績區(qū)間能夠降低業(yè)績評定中主觀性

總經理人員發(fā)展指標舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才率領，引導他人進行變革建立團體未經要求就不提供反饋，或給予反饋不詳細，無建設性和/或沒有益處極少分享自己經驗并作為開發(fā)/指導工具囤積或保護人才，但不能成為員工代言人作出可影響到他人決議，而不能尋求他人提議或參加展現出較差個人精力經常干預管理項目結果與他人難以建立相互信任和融洽關系培養(yǎng)與他人不健康競爭乖戾苛刻將個人成功凌駕于集體成功之上同事們主動向他/她尋求指導尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展愿意作出出人意料安排，并負擔風險，從任務進行過程中尋找表現優(yōu)異人才對目標和戰(zhàn)略表示富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決議和負擔責任與內外部網絡建立成功關系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及怎樣利用團體辦法創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績被公認為是優(yōu)異團體領導，團體組織者提供詳細行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定時進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展自由表示自己身為團體組員自豪感，勉勵人們?yōu)樽约撼删透械叫老矊θ藗兿蚱髽I(yè)作出貢獻表示感激，酬答賦予人們以自己方式進行工作自由能輕易地與他人建立相互支持信任關系領導或擔當團體行動(包含2個或多個業(yè)務單元)中催化劑含有強烈使企業(yè)成功愿望，甚至超出個人成功愿望提出提議或詳細有用意見，比如怎樣完成任務，共享經驗和專業(yè)知識向員工提供培訓或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才工具確保人們了解自己角色主要性重視他們關鍵結果展現自己毅力和精力表示出對他人能力信心對于共同工作其它業(yè)務單元提議有回應能發(fā)覺自己業(yè)務單元內合作或團體合作機遇可與他人分享領導權項目優(yōu)異(4)良好(3)普通(2)較差(1)總經理人員發(fā)展方面業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第28頁關鍵業(yè)績指標篩選關鍵業(yè)績指標標準是評審該職位主要任務主要指標易于衡量受該職位控制全部可能關鍵業(yè)績指標5-10個適合于該職位關鍵業(yè)績指標SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第29頁第三步:設定業(yè)績目標工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績協(xié)議工作計劃3A.明確遠大理想3B.評定差距和可行性3C.設定目標并簽署業(yè)績協(xié)議3D.對工作計劃取得共識SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第30頁設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程業(yè)績協(xié)議+可行性分析理由總經理遠景目標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經理遠景目標分解到每個個人進行管理“延伸”依據當前業(yè)績差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標一致意見把目標轉化為業(yè)績協(xié)議簽定業(yè)績協(xié)議制訂恰當行動計劃以實現目標3D.一致同意行動計劃行動計劃3A.設置初始目標3B.分析差距及可行性3C.設定目標值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標實施計劃活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..署名業(yè)務部領導總經理用從上往下方法建立“延伸”目標利用從下往上,以事實為依據定立目標簽定業(yè)績協(xié)議,以確保負責建立適當行動計劃以確保到達目標%

Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnitbudget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillionSOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第31頁設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上流程，大約需要幾個星期目標基于企業(yè)總部總經理期望訂立初始目標發(fā)覺與目標存在差距，確定目標可行性確定能夠完成挑戰(zhàn)性目標制訂完成目標行動計劃總經理業(yè)務部主管傳達企業(yè)對目標期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成份析小組領導10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成目標是什么？我們是否能夠完成期望？我們能夠就怎樣目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯渴疽庑許OE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第32頁3A.總經理遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人關鍵業(yè)績指標主任總裁分企業(yè)/業(yè)務單元責任人經理將遠景目標逐層落實示意性職員分企業(yè)160%企業(yè)100%分企業(yè)240%對公銀行業(yè)務40%個人銀行業(yè)務20%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第33頁溝通模式總經理“我想要20%利潤增加,你業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)“我明白了.我去找到實現方法,并傳達給各小組”“總經理20%利潤增加意味著你們部KPI1應為XXX”角色總經理業(yè)務部領導財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標,并確保業(yè)務部主管了解自己責任支持總經理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標了解總經理展望目標和怎樣細分到業(yè)務部舉例在展望討論會上,總經理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標,并細分到各業(yè)務部輸出業(yè)務部基于展望目標KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXXSOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第34頁3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產回報利潤成本結構現金流增加戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實目標設置市場分析對競爭對手分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤成本利潤率現金流企業(yè)分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分增加需求討價還價能力外部原因政府政策技術經濟SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第35頁在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該依據數據事實依據實事求是地制訂可行目標交流模式業(yè)務單元領導你分析中XXX等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這么假設？你真認為這個依據是合理嗎？為何？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現新奇問題，而我確信這種假設是正確，因為…“你這份可行性研究最大問題是什么？你問題是能夠處理，只要…角色業(yè)務部領導員工財務部領導和員工依據可行性分析匯報討論分析目標依據分析準備業(yè)務單元目標在目標訂立會上說明所定目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢驗每項分析假設前提并與總經理討論依據可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI內容及其原因

為初步KPI目標準備現用依據示意性輸出Gap理由可行目標KPI1XXX業(yè)務部KPI1...KPIn基于遠大理想目標可行目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第36頁參考競爭對手比較分析是有效目標設置工具財務營運戰(zhàn)略股東回報率盈利增加成本收入比率市場份額大陸股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港經紀業(yè)務香港資產管理來自戰(zhàn)略性交易收入百分比關鍵業(yè)績指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第37頁3C.主要決議者應該在目標制訂會議上討論并最終完成目標定稿角色總經理業(yè)務部領導財務部領導推進業(yè)務單元并與之協(xié)約定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需支持提出問題并對業(yè)務單元假設前提提出質疑向總經了解釋挑戰(zhàn)性目標影響依據自己理由向總經理提出質疑并和其協(xié)商申請實現挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務部領導業(yè)績協(xié)議總經理業(yè)務部交流模式總經理我了解你存在問題和你理由，我認為你以前提出差距大多有所降低，但對與第二條KPI,我認為依舊…“業(yè)務單元領導財務部領導感激您對我們問題表示了解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為假如我們…是會完成任務?！癝OE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第38頁溝通模式總經理“你認為這足以使你到達關鍵業(yè)績指標1目標值?

我認為你應該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門支持…”“請注意，你同意行動計劃將用于你考評，以及…”財務總監(jiān)3D.業(yè)務部主管應建立行動計劃以實現目標最終結果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務部領導總經理行動計劃角色總經理戰(zhàn)略業(yè)務單元領導財務總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元行動計劃是否足以實現目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字搜集最終行動計劃年度計劃對每個目標準備以詳細行動為基礎行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第39頁在業(yè)績目標制訂會后，應該簽署業(yè)績協(xié)議*業(yè)績協(xié)議()–總裁示意性

*業(yè)績協(xié)議簽定后,簽定雙方應明確責任和義務.雙方都應明確假如簽約人到達目標,所應得到回報,并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：協(xié)議使用期：受約人署名：日期：發(fā)約人１姓名職位署名發(fā)約人２姓名職位署名業(yè)績指標類型關鍵業(yè)績指標（KPI）權重單位預算目標挑戰(zhàn)性目標實際完成考評分數財務指標經營指標組織指標總企業(yè)投資資本回報率總企業(yè)銷售收入總企業(yè)利潤總企業(yè)自由現金流戰(zhàn)略明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務流程建立與完善總企業(yè)高層領導團體建設與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第40頁第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療業(yè)績匯報工作計劃4A.準備業(yè)績匯報4B.每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法4C.制訂修改工作計劃SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第41頁進行業(yè)績審議子步驟4A.業(yè)績匯報業(yè)績審議會議4B.進行業(yè)績審議4C.同意新行動計劃業(yè)績匯報業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目標相關數據準備業(yè)績匯報針對業(yè)績差領域分析其根本原因制訂初步處理方案質詢部門經理完成不好業(yè)績目標針對業(yè)績差領域確定差距及根本原因經過討論，制訂最終處理方案制訂處理行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視確保足夠管理人員注意力以處理問題在整年都能快速采取行動更正問題SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第42頁214A.不一樣業(yè)績監(jiān)督匯報可分別起到不一樣作用職責財務部財務部業(yè)務部財務部業(yè)務部時間安排每個月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）六個月（即七月，最少在開會前3天）目標供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明企業(yè)總體業(yè)績可用作連續(xù)業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核企業(yè)和業(yè)務單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績協(xié)議完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據匯報每個月企業(yè)業(yè)績匯報每季企業(yè)和業(yè)務單元匯報個人六個月業(yè)績總結3SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第43頁4B.企業(yè)應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在問題，找出處理問題方法會議目標：對前一季度企業(yè)及各業(yè)務部經營及財務計劃目標完成情況進行考評，及時發(fā)覺和處理問題，確保計劃實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場改變以事實為基礎進行審核而不是對個人指責參加人員：總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管;其它財務,會計,及人事部相關人員(列席)時間：季度考評：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考評：一月，兩天會議議程：議題財務總監(jiān)介紹上季度企業(yè)總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距起源每個業(yè)務部逐一匯報上季度業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整提議總經理與其它參加人員逐一對各業(yè)務部業(yè)績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成處理財務總監(jiān)總結會議達成需處理問題，明確改進目標總經理總結，宣告閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考評會不但是為了揭示問題，解釋說明理由，而更意在共同處理問題各業(yè)務部對差距認識及處理方法準備充分，并準備相關圖表SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第44頁4C.行動計劃應包含工作及對應支持和資源時間表主要活動同意支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務業(yè)務單元:使用期:簽署日期：業(yè)績財務經營企業(yè)成本與收入之比企業(yè)股權回報率人員優(yōu)異人才保留率KPI(舉例)簽署:協(xié)議簽署人1月1日至10月31日行動計劃()–總經理總經理無戰(zhàn)略管理總資產吸引資金客戶客戶人均托管資產額目標15%20%100295%舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第45頁按照關鍵業(yè)績指標達標情況能夠撰寫業(yè)績匯報關鍵業(yè)績指標匯報業(yè)務部季度年度目標本季完成年度累計達成率評定股權回報率成本與收入比管理總資產吸引資金客戶人均托管資產額優(yōu)異人才保留率____業(yè)務部___季度總體業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意到達要求需要改進急待改進____業(yè)務部本季度幾個業(yè)績指標表現良好(列舉表彰指標：____業(yè)務部本季度需要注意幾個業(yè)績指標為(列舉需注意指標)；其中有些指標(列舉)已經連續(xù)__個月未到達預定目標，需急迫關注(對每一個需注意關鍵指標)與原定目標差距大小，及對總目標影響造成差距可能原因業(yè)績總結業(yè)務部季度業(yè)務部示意15％20％100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第46頁第五步:確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤工作輸出評定最終匯報薪酬結構薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療5A.進行透明評定與評級5B.將激勵與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵/薪酬水平5D.召開反饋會議

SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第47頁業(yè)績評定與薪酬相掛鉤幾個子流程 *在年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化5C.進行評定與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進行反饋進行關鍵業(yè)績指標和能力評定用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現分向被評定人反饋評定和薪酬結果對需要發(fā)展領域和提升機會進行提議簽署最終評定結果KPI1234能力12345B.設訂薪酬與激勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制訂設計標準明確需要使用激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤方案建立基本薪金提升和獎金與業(yè)績成就關系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評定和激勵問題支付薪金與獎金依據崗位,調整關鍵業(yè)績指標和能力評定權重確保業(yè)績和薪酬直接掛鉤調整到市場水平提供改進反饋,方便明年改進工作SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第48頁5A.關鍵業(yè)績指標和能力指標應與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI完成情況影響獎金百分比能力評定影響年度工資提升模型對KPI完成情況重視超出對能力重視(因為通常獎金會高于固定年薪提升)KPI完成情況和能力影響獎金百分比能力評定也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力重視程度一致平衡對硬性與軟性指標側重計算較困難KPI完成情況與薪酬聯絡不夠直接、清楚能力評定可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較輕易KPI完成情況與薪酬聯絡很清楚客觀對能力重視可能會不夠對不能完成KPI處罰很嚴厲確保對能力側重較為平衡，因為依據市場情況年薪增加可能會極少KPI完成情況與薪酬聯絡不明確能力評定可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第49頁企業(yè)可設計專有獎金模式以勉勵“超額”業(yè)績設定業(yè)績最低標準大多數員工將盡全力到達目標易于計算無限額遞增激勵機制易于計算勉勵實現超額目標提供差異巨大激勵機制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無全部現實目標挑戰(zhàn)性目標100按比率增加100S-曲線基本目標優(yōu)勢劣勢適合用于特點假如在年初就顯示這些目標必定無法到達，員工士氣和進取心會挫傷存在不公平可能性在企業(yè)文化中，處罰條款是員工業(yè)績最主要促進原因員工普遍認為該目標水平是可信和能夠實現不存在明確超額目標以及實現超額目標激勵辦法沒有明確支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性極少側重于實現超額目標難于計算假如曲線計算不夠準確，薪酬支付會超出標準(比如，超額目標并不含有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調連續(xù)業(yè)績改進和超額目標對大多數員工來說，超額目標真正意味著含有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現實目標挑戰(zhàn)性目標現實目標挑戰(zhàn)性目標示意性SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第50頁能夠設計業(yè)績－激勵表格，使目標和回報之間關系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年提升幅度能力10%重視獎勵KPI和能力分數到達4“明星”業(yè)績不好得不到或得到極少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第51頁業(yè)績—激勵表格還能夠用于員工升遷決議示意能力12123關鍵業(yè)績指標344主要帶頭人提升到高一級超級明星快速提升確保足夠激勵伎倆主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準備下一步提供其它輔導主要帶頭人準備下一步提供其它輔導業(yè)務扎實不動準備下一步業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務扎實不動提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性發(fā)展支持升遷表SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第52頁5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預計業(yè)績獎金基本工資+100%預計業(yè)績獎金業(yè)績協(xié)議分數如實際業(yè)績協(xié)議分數高于140，業(yè)績獎金為預計業(yè)績獎金二倍如實際業(yè)績協(xié)議分數低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績協(xié)議分數在80與140之間，業(yè)績獎金=預計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績協(xié)議分數-100))SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第53頁5C.

對業(yè)績表現總體評定是依據定量關鍵業(yè)績指標和定性能力指標完成情況進行評定定量指標完成情況–“完成了哪些目標”定性指標完成情況–“怎樣完成”評定定性指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評定目標明確需要提升能力與獎金相掛鉤與薪酬提升/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標財務運行戰(zhàn)略客戶人員評定影響明確需要完成業(yè)務目標與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評定即是定量與定性業(yè)績指標綜合評定+能力指標：領域優(yōu)異良好普通較差1.2.3.4.5.年度目標年度完成情況評定SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第54頁姓名期限業(yè)績指標股權回報率利潤成本百分比管理資產規(guī)模吸引資本額每位客戶平均管理資產額優(yōu)異人才保留率預算目標實際表現15%20%100295%12%25%1700802.2100%目標達成率80%125%85%80%110105%權重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權表現職務評定日期定量關鍵業(yè)績指標匯報舉例財務部應該準備定量關鍵業(yè)績匯報來計算整體加權業(yè)績表現100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評定關鍵業(yè)績指標評級加權表現SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第55頁業(yè)務單元領導或評定人應準備定性業(yè)績評定

Overall3較差(1)定性能力指標戰(zhàn)略領導溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)異(4)良好(3)普通(2)表現級等2232322優(yōu)異良好普通較差4321能力評級加權表現定性業(yè)績評定舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第56頁總體評級反應不一樣職務KPI和能力權重

不一樣總體評級關鍵業(yè)績指標能力總體評級（加權平均）評級權重1權重2權重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用部門或職位人力資源行政后勤信息技術經理運行部法律行業(yè)研究企業(yè)研究交易/運行項目經理風險管理經理內部審計經理財務/會計經理并購風險投資財務總監(jiān)基金管理客戶服務部資產管理部資產管理項目經理總經理舉例SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第57頁5D.評定流程中反饋機制小組組員小組領導(被評定人)其它同事或客戶評定小組領導(評定人)準備評定結果書面總結，包含反饋信息提供下一年工作提議就被評定人技能以及完成工作努力程度征求反饋信息向下屬人員咨詢被評定人在員工發(fā)展技能以及對團體貢獻方面反饋信息你對今年業(yè)績怎么對待?...每個人似乎都認為你今年業(yè)績十分出眾，尤其是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足進步，你下屬員工都稱你是一位出眾良師益友.不過，有些同事對你溝通技能表示了一定擔憂。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認真地讀一下這份匯報。假如你想作深入討論，請通知....祝明年好運氣!我認為這一評定結果是切實可信。不過在有些情況下，因為實施至關主要，在有些標準方面我必須說一不二。...謝謝.我認為今年在業(yè)績改進方面成績卓著...大多數成績都是由我們團體協(xié)同完成SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第58頁業(yè)績管理流程看似復雜，最終結果應是簡單易操作1.業(yè)績衡量標準2.業(yè)績協(xié)議3.業(yè)績評定匯報4.與業(yè)績掛鉤薪酬類型KPI目標權重單位預算獎金業(yè)績評級KPI目標完成率評定KPI指標能力指標總結業(yè)績匯報SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療企業(yè)戰(zhàn)略導向的績效管理體系研討第59頁目錄序言基于戰(zhàn)略績效管理實施過程