醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)

KPI設(shè)計(jì)工具 平衡評(píng)分卡與SCOR模型12月深圳市思捷達(dá)企業(yè)醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第1頁(yè)內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI設(shè)計(jì)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第2頁(yè)“假如你不能衡量它，你就不能管理它”“假如你能衡量它，你就能改進(jìn)它”KPI是衡量基礎(chǔ)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第3頁(yè)KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、有效實(shí)施管理工具管理控制平臺(tái)KPI是衡量企業(yè)及各責(zé)任中心、各部門、人員績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)體系。但它首先是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)定戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第4頁(yè)KPI作用70-80％戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略制訂，而在于戰(zhàn)略實(shí)施管理個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具—把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人日常工作聯(lián)絡(luò)起來企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)企業(yè)KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI員工目標(biāo)職位KPI版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第5頁(yè)KPI與目標(biāo)關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：含糊目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化語(yǔ)言描述：平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月設(shè)計(jì)引發(fā)ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個(gè)月、50％ 時(shí)間：版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第6頁(yè)績(jī)效管理高效沒有形成協(xié)力KPI使績(jī)效管剪發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第7頁(yè)內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI設(shè)計(jì)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第8頁(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)能夠分為幾個(gè)大類，比如：收益性指標(biāo)：利潤(rùn)、利潤(rùn)率安全性指標(biāo)：負(fù)債率流動(dòng)性指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率成長(zhǎng)性指標(biāo)：（銷售收入、凈利潤(rùn)、EBITDA）增加率財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直接、基本企業(yè)管理指標(biāo)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第9頁(yè)投資酬勞率=

凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[稅務(wù)負(fù)擔(dān)][財(cái)務(wù)成本][銷售利潤(rùn)率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售額稅前利潤(rùn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈利潤(rùn)稅前利潤(rùn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=（權(quán)益乘數(shù)）財(cái)務(wù)指標(biāo)源頭是投資酬勞率=版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第10頁(yè)什么是企業(yè)慣用指標(biāo)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第11頁(yè)內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI設(shè)計(jì)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第12頁(yè)平衡記分卡提出背景單純財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在缺點(diǎn)只反應(yīng)過去業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來發(fā)展前景與贏利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反應(yīng)出了結(jié)果，并沒有反應(yīng)出造成結(jié)果驅(qū)動(dòng)原因偏重有形資產(chǎn)評(píng)定和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)評(píng)定與管理顯得無力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代更為主要是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與管理伎倆有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功效版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第13頁(yè)平衡記分卡

概述與定義平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國(guó)際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)。平衡計(jì)分卡方法是經(jīng)過分析哪些是完成企業(yè)使命關(guān)鍵成功原因以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功原因項(xiàng)目，并不停檢驗(yàn)審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)方法。它把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法普通分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每首先指標(biāo)都代表業(yè)績(jī)結(jié)果原因與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)原因雙重涵義。版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第14頁(yè)KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)、不可或缺、必須取得滿意結(jié)果領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)定義版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第15頁(yè)KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPI版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第16頁(yè)杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制訂業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員表現(xiàn)和培養(yǎng)員工表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)異制造、客戶服務(wù)。。。版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第17頁(yè)財(cái)務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級(jí)）要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該怎樣保持改進(jìn)和提升？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶要求，我們應(yīng)該怎樣改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃用戶（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)BSC四個(gè)方面版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第18頁(yè)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財(cái)務(wù)類指標(biāo)(+)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第19頁(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)原因（未來、先行）和結(jié)果（過去、滯后）短期指標(biāo)和長(zhǎng)久指標(biāo)四類指標(biāo)平衡版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第20頁(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤(rùn)單位銷售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增加率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第21頁(yè)內(nèi)部環(huán)境人員流失率計(jì)劃完成率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間平衡外部環(huán)境市場(chǎng)擁有率客戶滿意率客戶保有率版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第22頁(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)原因新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)原因與結(jié)果平衡版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第23頁(yè)短期指標(biāo)人均銷售收入庫(kù)存周轉(zhuǎn)率凈收益增加率人員利用率

長(zhǎng)久指標(biāo)平均TTM關(guān)鍵技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長(zhǎng)久指標(biāo)之間平衡版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第24頁(yè)結(jié)構(gòu)層面意義說明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改進(jìn)企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)用戶確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)用戶反應(yīng)企業(yè)提供給目標(biāo)用戶價(jià)值要求關(guān)鍵用戶結(jié)果驅(qū)動(dòng)原因表明企業(yè)用戶和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出出色結(jié)果和財(cái)務(wù)酬勞內(nèi)部流程明確流程目標(biāo)：用戶和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望勉勵(lì)發(fā)覺產(chǎn)生卓越表現(xiàn)嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)久成長(zhǎng)與進(jìn)步組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)起源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序不停加強(qiáng)BSC方面詮釋版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第25頁(yè)

戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定增加速度F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)–經(jīng)過不停推出創(chuàng)新性新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤(rùn)最為豐厚企業(yè)之一提升股東收益提升利潤(rùn)率銷售收入增加銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1 資本收益率到達(dá)15%F2銷售收入增加到達(dá)15%F3未來5個(gè)月中推出新產(chǎn)品銷售收入到達(dá)總銷售收入35%以上F4利潤(rùn)率到達(dá)13%衡量組織財(cái)務(wù)目標(biāo)BSC指標(biāo)舉例版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第26頁(yè)滿足客戶價(jià)值主張深入了解客戶價(jià)值主張識(shí)別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值（股東滿意）創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營(yíng)業(yè)收入比率？新產(chǎn)品上市速度（TTM）？新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度（成本貢獻(xiàn)率）？

產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？

ENDTOEND反應(yīng)組織內(nèi)部流程效率BSC指標(biāo)舉例版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第27頁(yè)

I1 低成本結(jié)構(gòu)–連續(xù)降低單位成本并提升預(yù)算控制水平I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品–以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低費(fèi)用和更加快速度開發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供給商合作降低單位成本提升渠道效率5%預(yù)算差異投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品（改進(jìn)舊業(yè)務(wù)）I1.1 單位成本降低到XX元(包含倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等)I1.2 部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1 進(jìn)入測(cè)試階段新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量到達(dá)N個(gè)I2.2 將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y(jié)個(gè)月I2.3 將參加新產(chǎn)品開發(fā)合作供給商數(shù)量提升到N家 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)反應(yīng)組織及內(nèi)部流程效率BSC指標(biāo)舉例版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第28頁(yè)內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI設(shè)計(jì)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第29頁(yè)供給鏈運(yùn)作參考-模型(SCOR)SCOR：SupplyChainOperationReference（供給鏈運(yùn)作參考-模型)是由一個(gè)獨(dú)立、非盈利組織---供給鏈協(xié)會(huì)(SCC)開發(fā)支持，作為供給鏈管理跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供給鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢企業(yè)組建，開始包含69個(gè)自愿參加企業(yè)。協(xié)會(huì)組員向全部對(duì)供給鏈管理理論和實(shí)踐當(dāng)代化感興趣企業(yè)和組織開放。版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第30頁(yè)SCOR基于五個(gè)不一樣管理流程供給商計(jì)劃客戶客戶

客戶供給商供給商制造交付采購(gòu)制造交付制造采購(gòu)交付采購(gòu)交付內(nèi)部或外部?jī)?nèi)部或外部你企業(yè)/部門/流程采購(gòu)?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻?jì)劃計(jì)劃版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第31頁(yè)流程定義一系列流程：平衡整合需求，制訂最正確滿足采購(gòu)、生產(chǎn)和交付要求行動(dòng)程序；一系列流程：采購(gòu)物料和服務(wù)（獲取資源）以滿足計(jì)劃和實(shí)際需要；一系列流程：生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足計(jì)劃和實(shí)際需要；一系列流程：提供產(chǎn)成品以滿足計(jì)劃和實(shí)際需要。經(jīng)典地包含訂單管理、運(yùn)輸管理、分銷管理等；計(jì)劃采購(gòu)制造交付退貨一系列流程：相關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品退回、接收處理。這些流程延伸到發(fā)送后用戶支持。SCOR基于五個(gè)關(guān)鍵管理流程版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第32頁(yè)績(jī)效屬性Metrics資產(chǎn)響應(yīng)性成本靈活性交付績(jī)效3 發(fā)運(yùn)速度

3完美訂單推行3訂單推行前置時(shí)間

3供給鏈響應(yīng)時(shí)間 3產(chǎn)品靈活性 3供給鏈管理成本 3成品銷售成本3退貨處理成本 3現(xiàn)金-到-現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間 3供給庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3面向客戶面向內(nèi)部可靠性采購(gòu)、生產(chǎn)、交付供給鏈流程衡量指標(biāo)集（Metrics）（舉例）版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第33頁(yè)內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營(yíng)管理KPI設(shè)計(jì)工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI設(shè)計(jì)版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第34頁(yè)一、遵照自上而下分解標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解企業(yè)KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理工具—把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人日常工作聯(lián)絡(luò)起來員工目標(biāo)職位KPI版權(quán)所有醫(yī)療行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型設(shè)計(jì)第35頁(yè)分解過程中，注意策略選擇，從策略中尋找K