戰(zhàn)略成本管理會計研究

第三章戰(zhàn)略成本管理會計研究第一頁，共一百二十三頁。戰(zhàn)略成本管理會計是適應(yīng)戰(zhàn)略管理需要達(dá)成競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢，將成本管理會計導(dǎo)入戰(zhàn)略管理循環(huán)的功能延伸而形成的一種新型會計。戰(zhàn)略成本管理會計是現(xiàn)代成本管理會計體系的重要組成部分，是成本管理會計在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用和延深。學(xué)習(xí)本章，要求了解戰(zhàn)略成本管理會計的形成及其重要意義，掌握戰(zhàn)略成本管理會計的基本理論和方法，構(gòu)建戰(zhàn)略成本管理會計的基本框架。第二頁，共一百二十三頁。第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計的基本概念第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計理論結(jié)構(gòu)第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計的一般框架第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計的發(fā)展趨勢

復(fù)習(xí)思考題

參考文獻(xiàn)TheEnd第三頁，共一百二十三頁。第一節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計的

基本概念一、戰(zhàn)略成本管理會計的形成與發(fā)展二、戰(zhàn)略成本管理會計的特點三、戰(zhàn)略成本管理會計的含義四、戰(zhàn)略成本管理會計的主要內(nèi)容Return第四頁，共一百二十三頁。一、戰(zhàn)略成本管理會計的形成與發(fā)展（一）戰(zhàn)略成本管理會計是為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而產(chǎn)生的一個新的成本管理會計領(lǐng)域外部環(huán)境變化競爭加劇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略成本管理信息第五頁，共一百二十三頁。（二）信息技術(shù)的進(jìn)步為戰(zhàn)略成本管理會計的發(fā)展提供了技術(shù)條件戰(zhàn)略成本管理會計所需的戰(zhàn)略管理信息是多維的，它是跨越歷史，現(xiàn)在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內(nèi)外部會計信息；既有財務(wù)信息，也有非財務(wù)信息。電腦化的信息系統(tǒng)——以較低成本及時提供戰(zhàn)略管理所需的信息第六頁，共一百二十三頁。（三）從成本管理會計到戰(zhàn)略成本管理會計是成本管理會計方法發(fā)展的歷史趨勢高新技術(shù)的發(fā)展激烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的成本管理會計不適應(yīng)戰(zhàn)略成本管理會計Return第七頁，共一百二十三頁。二、戰(zhàn)略成本管理會計的特點長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢全局性——以企業(yè)全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點靈活性——靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點提供了更多的非財務(wù)信息Return第八頁，共一百二十三頁。三、戰(zhàn)略成本管理會計的含義（一）戰(zhàn)略成本管理會計的形成和發(fā)展是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)和競爭的必然結(jié)果（二）戰(zhàn)略成本管理會計的實施有利于加強(qiáng)和改善企業(yè)經(jīng)營管理（三）是建立和完善現(xiàn)代成本管理會計體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求（四）有利于更新企業(yè)成本管理會計的觀念（五）有利于改進(jìn)和完善企業(yè)業(yè)績評價體系Return第九頁，共一百二十三頁。四、戰(zhàn)略成本管理會計的主要內(nèi)容（一）企業(yè)自我評估（二）價值鏈分析行業(yè)價值鏈分析——行業(yè)價值鏈中的位置，以便尋求利用上、下游價值鏈管理成本的可能性企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析——消除不增值作業(yè)，內(nèi)部價值鏈重組，為降低相對成本提供條件競爭對手價值鏈分析——測算競爭對手成本，明確自身優(yōu)勢，制定成本、價格等策略戰(zhàn)勝對手第十頁，共一百二十三頁。（三）戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略第十一頁，共一百二十三頁。（四）成本動因分析成本動因是引起成本發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性成本動因——規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性執(zhí)行性成本動因——參與、全面質(zhì)量管理、能力利用、廠房布局規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、聯(lián)系Return第十二頁，共一百二十三頁。第二節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計

理論結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略成本管理會計的基本概念二、戰(zhàn)略成本管理會計理論結(jié)構(gòu)三、戰(zhàn)略成本管理會計基礎(chǔ)理論四、戰(zhàn)略成本管理會計基本理論Return第十三頁，共一百二十三頁。一、戰(zhàn)略成本管理會計的基本概念戰(zhàn)略成本管理會計是服務(wù)于戰(zhàn)略管理的會計信息系統(tǒng)，即服務(wù)于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會計，它是成本管理會計向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會計人員運(yùn)用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實施戰(zhàn)略計劃以取得競爭優(yōu)勢的手段。戰(zhàn)略成本管理會計是現(xiàn)代成本管理會計的一個分支，是對傳統(tǒng)成本管理會計的發(fā)展和觀念的更新。Return第十四頁，共一百二十三頁。二、戰(zhàn)略成本管理會計理論結(jié)構(gòu)（一）構(gòu)建原則總體性原則——總體上確立應(yīng)包括哪些要素，劃分哪些層次，邏輯起點是什么，各層次之間的關(guān)系如何。超前性和務(wù)實性相結(jié)合原則——要有前瞻性，又不能脫離會計實踐歷史性與動態(tài)性相結(jié)合原則——繼承和發(fā)展邏輯性原則——內(nèi)在邏輯一致性第十五頁，共一百二十三頁。（二）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的方法·歸納法·演繹法·實證法（三）構(gòu)建理論結(jié)構(gòu)的邏輯起點會計目標(biāo)第十六頁，共一百二十三頁。（四）理論框架體系提出要求戰(zhàn)略成本管理會計目標(biāo)戰(zhàn)略成本管理會計對象戰(zhàn)略成本管理會計假設(shè)戰(zhàn)略成本管理會計本性戰(zhàn)略成本管理會計要素戰(zhàn)略成本管理會計原則戰(zhàn)略成本管理會計方法體系戰(zhàn)略成本管理會計實務(wù)戰(zhàn)略成本管理會計環(huán)境Return第十七頁，共一百二十三頁。三、戰(zhàn)略成本管理會計基礎(chǔ)理論（一）管理學(xué)管理學(xué)派把改進(jìn)企業(yè)管理者的管理實務(wù)作為其目標(biāo)。他們關(guān)心的是企業(yè)管理者現(xiàn)在所面臨的問題。改變現(xiàn)行管理狀況，滿足企業(yè)管理者解決問題的需要是管理學(xué)派發(fā)展的動力，實務(wù)中新問題的出現(xiàn)是進(jìn)一步研究的出發(fā)點。競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略成本管理會計第十八頁，共一百二十三頁。（二）經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)——信息經(jīng)濟(jì)學(xué)——代理理論（三）行為學(xué)它系統(tǒng)地調(diào)查人們?nèi)绾螌芾頃嫾夹g(shù)作出反應(yīng)。Return第十九頁，共一百二十三頁。四、戰(zhàn)略成本管理會計基本理論（一）戰(zhàn)略成本管理會計的目標(biāo)基本目標(biāo)——企業(yè)的終極目標(biāo)，獲得長期的競爭優(yōu)勢，謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展具體目標(biāo)——為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持。第二十頁，共一百二十三頁。（二）基本假設(shè)會計主體假設(shè)持續(xù)經(jīng)營假設(shè)靈活分期假設(shè)多種計量單位假設(shè)成本效益最大化假設(shè)第二十一頁，共一百二十三頁。（三）戰(zhàn)略成本管理對象企業(yè)戰(zhàn)略管理所涉及的經(jīng)濟(jì)事項和價值運(yùn)動。（四）戰(zhàn)略成本管理會計要素戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略業(yè)績評價第二十二頁，共一百二十三頁。（五）戰(zhàn)略成本管理會計基礎(chǔ)原則相關(guān)性重要性一貫性可理解性及時性適應(yīng)性可預(yù)警性（六）戰(zhàn)略成本管理會計本質(zhì)——信息系統(tǒng)Return第二十三頁，共一百二十三頁。第三節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計

的一般框架一、戰(zhàn)略成本管理會計應(yīng)用的環(huán)境二、戰(zhàn)略成本動因分析及其應(yīng)用三、價值鏈分析及其應(yīng)用四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用

案例Return第二十四頁，共一百二十三頁。一、戰(zhàn)略成本管理會計應(yīng)用的環(huán)境（一）顧客化生產(chǎn)和彈性制造系統(tǒng)（二）以CAD為核心的技術(shù)信息系統(tǒng)Return第二十五頁，共一百二十三頁。二、戰(zhàn)略成本動因分析及其應(yīng)用（一）結(jié)構(gòu)性成本動因決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因具有以下特點：第二十六頁，共一百二十三頁。（1）這些因素的形成常需較長時間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動，因此對企業(yè)成本的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的。（2）這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束成本。（3）這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢。第二十七頁，共一百二十三頁。1．經(jīng)濟(jì)規(guī)模2．整合程度3．學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4．地理位置第二十八頁，共一百二十三頁。（二）執(zhí)行性成本動因它是決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。具有以下特點：①與結(jié)構(gòu)性成本動因相比，執(zhí)行性成本動因?qū)僦杏^成本動因，即這些成本動因是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的成本動因。②非量化的成本動因。③這些成本動因因企業(yè)而異，并無固定的因素。④其形成與改變均需較長時間。第二十九頁，共一百二十三頁。1．生產(chǎn)能力運(yùn)用模式。通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。2．聯(lián)系（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系（2）垂直聯(lián)系3．時機(jī)選擇。企業(yè)掌握時機(jī)的能力。Return第三十頁，共一百二十三頁。三、價值鏈分析及其應(yīng)用（一）價值鍵分析的方法與步驟1．確認(rèn)企業(yè)價值鏈并把成本、收入和資產(chǎn)分配給價值作業(yè)。2．找出統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的成本動因。3．確定是通過比競爭對手更好地控制成本動因，還是通過重新配置價值鏈來創(chuàng)造可持續(xù)性競爭優(yōu)勢。第三十一頁，共一百二十三頁。（二）價值鏈分析的內(nèi)容與實例1．行業(yè)價值鏈G競爭者樹木種植樹木砍伐紙漿創(chuàng)造紙張制造紙盒等紙用品制造紙用品批發(fā)及零售消費(fèi)者F競爭者E競爭者D競爭者C競爭者B競爭者A競爭者表3—1紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價值鏈第三十二頁，共一百二十三頁。2．企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析一般作業(yè)的主要價值活動包括新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、原料購買、生產(chǎn)制造、倉儲運(yùn)輸、銷售與顧客服務(wù)。新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計購買原材料生產(chǎn)制度與包裝倉儲運(yùn)輸銷售及顧客服務(wù)表3-2制造業(yè)之內(nèi)部價值鏈第三十三頁，共一百二十三頁。3．競爭對手分析（1）通過分析，找出對成本形成影響大的因素（2）消除成本平均化作用（3）模擬競爭對手的成本第三十四頁，共一百二十三頁。表3-3人民捷運(yùn)公司與聯(lián)合航空公司價值鏈分析（資料來原：ShankandGovindarajan1992a）廣告及公關(guān)賣票訂位及咨詢機(jī)場票務(wù)及劃位、收行李行李托運(yùn)處理飛機(jī)航班安排及飛機(jī)折舊成本飛行駕駛活動飛行途中機(jī)內(nèi)顧客服務(wù)$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500人民快遞航空公司每一萬英里每個座位成本聯(lián)合航空公司每一萬英里每個座位成本航空公司價值鏈作業(yè)活動機(jī)門登機(jī)作業(yè)及下機(jī)作業(yè)第三十五頁，共一百二十三頁。（三）價值鏈分析與傳統(tǒng)成本分析的區(qū)別（見下頁）第三十六頁，共一百二十三頁。傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略價值鏈分析分析重點內(nèi)部外部采用觀點增值觀點從原料到最后消費(fèi)者的整個相連作業(yè)，即價值鏈觀點成本動因概念成本動因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個公司水平分配·多成本動因·結(jié)構(gòu)性成本動因·執(zhí)行性成本動因成本遏制哲學(xué)通過責(zé)任中心和產(chǎn)品成本問題達(dá)到成本的減少·成本遏制是管制這些價值作業(yè)成本動因的函數(shù)·利用與供應(yīng)商的價值鏈·利用與顧客的價值鏈·利用公司內(nèi)部的加工鏈戰(zhàn)略決策的視點沒有明顯的戰(zhàn)略決策觀點·在單個作業(yè)水平確認(rèn)成本動因，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢·每個價值作業(yè)，進(jìn)行自制/外購或前向/后向整合分析·分析指標(biāo)量化，并評價供應(yīng)產(chǎn)、買方市場和買方的聯(lián)結(jié)表3-4傳統(tǒng)成本分析與價值鏈分析的區(qū)別Return第三十七頁，共一百二十三頁。四、戰(zhàn)略定位分析與應(yīng)用（一）戰(zhàn)略定位分析的方法（二）應(yīng)用Return第三十八頁，共一百二十三頁。案例邯鋼的戰(zhàn)略成本管理第三十九頁，共一百二十三頁。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的結(jié)果。具體來說，是指根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略建立相應(yīng)的成本模式的方法，以獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。目前，我國學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略成本管理的研究著重在于三個方面的思維突破：價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。第四十頁，共一百二十三頁。一、戰(zhàn)略定位的選擇二、價值鏈的開發(fā)三、成本動因的控制Return第四十一頁，共一百二十三頁。一、戰(zhàn)略定位的選擇邯鋼經(jīng)驗用其廠長劉漢章的話來說是被“逼”出來的。90年代，鋼鐵企業(yè)特別是地方鋼鐵企業(yè)，在經(jīng)歷了十年大發(fā)展之后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益出現(xiàn)了大面積滑坡。邯鋼1990年全年實現(xiàn)利潤僅100.4萬元，人均創(chuàng)利只有40多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境都非常嚴(yán)峻。第四十二頁，共一百二十三頁。外部環(huán)境對邯鋼的威脅主要有：（1）市場的變化。80年代中后期，全國鋼材需求大大超過供給，生產(chǎn)任何品種的鋼材都不愁沒有市場。但到了1989-1990年，形勢發(fā)生了變化，出現(xiàn)了供大于求的局面，兩年增加社會鋼材庫存347萬噸。加上治理整頓，抽緊銀根，控制固定資產(chǎn)投資，1990年鋼材消費(fèi)量僅5173萬噸，退回到1986年的水平。第四十三頁，共一百二十三頁。（2）競爭加劇。在國內(nèi)，僅在邯鋼周圍的華北地區(qū)，就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟(jì)鋼、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。在國際上，由于西方工業(yè)化國家鋼鐵生產(chǎn)能力過剩，國際市場價格下落，又加劇了出口競爭。第四十四頁，共一百二十三頁。從內(nèi)部條件上看，邯鋼的弱點則有：（1）成本費(fèi)用方面，原材料大幅度漲價（1990年僅此一項影響成本達(dá)七八千萬元），而且，運(yùn)費(fèi)等也在上漲。（2）由于以前實行以計劃價格為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產(chǎn)，無節(jié)能降耗、增收節(jié)支的自覺性。第四十五頁，共一百二十三頁。（3）“七五”期間工程概算6個億，實際到了10個億，于是借款26項，利息率最高的達(dá)到35.7%，平均為18.5%，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)87%，相當(dāng)高昂的利息更使成本雪上加霜。（4）隨著產(chǎn)銷比率的下降和價格的降低，使得邯鋼當(dāng)時生產(chǎn)的28種產(chǎn)品中，除了高線、中板兩種產(chǎn)品盈利外，其它全部虧損，企業(yè)面監(jiān)難以生存的危險。第四十六頁，共一百二十三頁。在這樣的形勢面前，邯鋼急需制定適當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略。邯鋼人通過以上分析，認(rèn)為“邯鋼的產(chǎn)品質(zhì)量（技術(shù)規(guī)范）標(biāo)準(zhǔn)化，市場彈性系數(shù)小，價格基本上有規(guī)可循”，與其他競爭對手的產(chǎn)品在性能上沒有大的差別，不容易形成差別化的競爭優(yōu)勢，況且鋼鐵市場價格戰(zhàn)頻繁，除了靠降低成本來取得競爭優(yōu)勢之外，別無它途。第四十七頁，共一百二十三頁。因此，在“總成本領(lǐng)先（低成本）”和“標(biāo)新立異（差別化）”戰(zhàn)略中，邯鋼選擇了前者。后來的事實證明，對邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行“模擬市場核算、實行成本否決”管理機(jī)制后，企業(yè)產(chǎn)品成本連年下降，按同口徑計算，1991年下降了6.36%，1994年下降8.9%，1997年下降2.97%，保持了持久的低成本優(yōu)勢。戰(zhàn)略定位的成功選擇，給邯鋼帶來了勃勃生機(jī)。Return第四十八頁，共一百二十三頁。二、價值鏈的開發(fā)邯鋼在挖潛增效過程中，廣泛開展了對企業(yè)內(nèi)部價值鏈和上、下游價值鏈的開發(fā)。第四十九頁，共一百二十三頁。所謂“模擬市場核算”，就是“從產(chǎn)品市場上被承認(rèn)能接受的價格開始，一個工序一個工序剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購?！边@里提出的“一個工序一個工序的剖析”，實際就是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上各項活動或作業(yè)的剖析，從而使企業(yè)的成本管理深入到各個基本作業(yè)層，挖掘各作業(yè)層的增值潛力，對不必要的作業(yè)和完成質(zhì)量不佳的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。第五十頁，共一百二十三頁。例如，第一軋鋼分廠過去的噸鋼材成本高，銷售價格也高于市場流行價格，產(chǎn)品無人問津。于是他們想辦法改進(jìn)作業(yè)過程，使噸鋼材成本降低121元，增強(qiáng)了市場競爭力。第五十一頁，共一百二十三頁。在上、下游價值鏈的開發(fā)上，邯鋼注意利用聯(lián)合發(fā)展優(yōu)勢。例如，為了解決原料問題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產(chǎn)廠家簽訂長期穩(wěn)定的供貨合同，用低于市場價格的優(yōu)惠價格購進(jìn)鋼錠；為了解決產(chǎn)品銷路問題，他們又選擇鋼材用戶簽訂了長期的加工合同，生產(chǎn)出比一般廠家成材率高、加工費(fèi)用低的緊俏鋼材。這種長期的合作關(guān)系，使錠、坯、材生產(chǎn)形成一條龍，發(fā)揮了聯(lián)合發(fā)展的整體優(yōu)勢。第五十二頁，共一百二十三頁。另外，邯鋼還尤其重視對競爭對手價值鏈及成本的分析，其“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略從一開始就是建立在“知己知彼”的基礎(chǔ)之上。他們將競爭對手的各項指標(biāo)同本企業(yè)的指標(biāo)進(jìn)行對比，確定奮斗目標(biāo)。第五十三頁，共一百二十三頁。例如，邯鋼通過分析提出“煉鐵學(xué)馬鋼，煉鋼學(xué)安鋼，中板學(xué)濟(jì)鋼，軋鋼學(xué)唐鋼”的口號，具體到第二煉鋼分廠又提出“主要指標(biāo)學(xué)安鋼，利用系數(shù)學(xué)濟(jì)鋼，超低頭板坯連鑄機(jī)學(xué)天鋼，矩形坯學(xué)首鋼，方坯學(xué)韶鋼，爐齡學(xué)菜鋼”的行動的口號，并付諸實施，收到了較好的效果。Return第五十四頁，共一百二十三頁。三、成本動因的控制邯鋼的“總成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略得以成功實施的重要原因還在于其對成本動因特別是戰(zhàn)略性成本動因的重視和控制。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：第五十五頁，共一百二十三頁。1．在項目投資“規(guī)?！狈矫?，邯鋼緊緊圍繞節(jié)能降耗、降低成本的要求來選項。并根據(jù)量力而行和“先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、實用”的原則進(jìn)行控制，做到不能控制進(jìn)度和投資的項目堅決不上馬。第五十六頁，共一百二十三頁。2．控制垂直整合的“范圍”。例如邯鋼備件處堅持凡是自己能干的、能省錢的堅決不外委的原則，在備件消耗上算經(jīng)濟(jì)賬，把原來外委到三省六廠家的備件轉(zhuǎn)為內(nèi)部制作，1991年一年就此約費(fèi)用350萬元。第五十七頁，共一百二十三頁。3．在對“技術(shù)”的選擇上，邯鋼圍繞提高產(chǎn)量、質(zhì)量和優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)對關(guān)鍵工序、薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技改，他們不貪大求洋，堅持走“增效一技改一再增效一再技改”的良性循環(huán)發(fā)展之路。第五十八頁，共一百二十三頁。4．落實成本崗位責(zé)任，提高職工對企業(yè)的向心力。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業(yè)當(dāng)家作主的權(quán)利和責(zé)任，把市場壓力和風(fēng)險變成對內(nèi)部各個環(huán)節(jié)和每個職工的壓力和動力，使“廠興我榮、廠衰我辱”的意識進(jìn)一步深入人心，全廠職工結(jié)成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個崗位上的職工“八仙過海，各顯其能”。第五十九頁，共一百二十三頁。5．“全面質(zhì)量管理”方面，邯鋼把強(qiáng)化質(zhì)量意識看作是全廠性的綜合任務(wù)，兩個煉鋼分廠、六個軋鋼分廠和七個職能處室，各負(fù)其責(zé)，通力合作，強(qiáng)化質(zhì)量管理，增強(qiáng)質(zhì)量效益。第六十頁，共一百二十三頁。6．在“生產(chǎn)能力”利用方面，為解決開工不足問題，第一軋鋼分廠直接面向市場找口糧，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，組織來料加工，以充分利用生產(chǎn)能力，讓軋機(jī)吃飽肚子。第六十一頁，共一百二十三頁?？傊?，邯鋼正是在激烈的市場競爭中制定了正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，加強(qiáng)了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，才使之能夠在激烈的市場競爭中取得并保持競爭優(yōu)勢，脫穎而出，創(chuàng)造了我國冶金行業(yè)的一流佳績。而目前，我國很多企業(yè)還缺乏從戰(zhàn)略高度全局性、決策性地考慮成本管理問題的意識。第六十二頁，共一百二十三頁。邯鋼的經(jīng)驗給了我們啟示：如果我們的企業(yè)能及時轉(zhuǎn)變思路，汲取先進(jìn)的成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，必將使我國企業(yè)的整體管理水平得到較大提高。Return第六十三頁，共一百二十三頁。第四節(jié)戰(zhàn)略成本管理會計

的發(fā)展趨勢一、競爭戰(zhàn)略與戰(zhàn)略成本管理會計的未來發(fā)展二、知識經(jīng)濟(jì)與戰(zhàn)略成本管理會計的未來發(fā)展三、全球經(jīng)濟(jì)一體化對戰(zhàn)略成本管理會計的挑戰(zhàn)

案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析Return第六十四頁，共一百二十三頁。案例馬倫機(jī)械公司戰(zhàn)略成本管理分析第六十五頁，共一百二十三頁。一、背景資料二、凈現(xiàn)值分析三、對案例的進(jìn)一步分析四、投資決策分析程序Return第六十六頁，共一百二十三頁。一、背景資料馬倫機(jī)械公司是一家從事金屬加工工作的公司。它為周邊地區(qū)的石油勘探和開采提供各種機(jī)械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產(chǎn)品之一。巴克爾鉆探公司是它的一個重要客戶。第六十七頁，共一百二十三頁。巴克爾鉆探公司的鉆機(jī)從1972年的17臺增加到1979年的30臺（無閑置鉆機(jī)），開發(fā)的鉆井從1972年的679個增加到1979年的1474個，1978—1979年巴克爾鉆探公司每年約向馬倫機(jī)械公司購買8400個鉆頭。第六十八頁，共一百二十三頁。1980年初，馬倫機(jī)械公司考慮對現(xiàn)有的生產(chǎn)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行更新。該公司現(xiàn)有4臺專門為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭的大型人工車床，每個鉆頭都要順次經(jīng)過這4臺車床的加工才能完成，每臺車床需要一個熟練工人進(jìn)行操作。如果用一臺自動機(jī)器來取代現(xiàn)在的4臺車床，這臺新機(jī)器只需要一個熟練的計算機(jī)控制員進(jìn)行操作。第六十九頁，共一百二十三頁?，F(xiàn)有的4臺大型人工車床已經(jīng)使用了3年，原始成本總共590000美元。如果每周工作5天，每天兩班倒，這4臺車床每年可以生產(chǎn)8400個鉆頭，有效使用年限為15年，每臺車床殘值為5000美元，4臺車床已提折舊114000美元。當(dāng)初在購置這4臺車床時從銀行取得了10年期10%的貸款，現(xiàn)仍有180000美元未還。在扣除掉拆運(yùn)成本之后，這4臺車床現(xiàn)在的最好售價估計為240000美元。車床清理損失的46%可以作為納稅扣除項目。第七十頁，共一百二十三頁。操作車床的直接人工工資率是每小時10美元，但是設(shè)備的更新不會改變直接人工的工資率。新型自動機(jī)器將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用15000美元，但是節(jié)約出來的占地面積很難另派他用。新機(jī)器每年還將減少20000美元的維護(hù)費(fèi)支出，其買價的10%可以作為納稅扣除項目。第七十一頁，共一百二十三頁。新機(jī)器的購入需要取得14%的銀行抵押貸款，買價為680000美元。該公的財務(wù)數(shù)據(jù)見表3—5、表3—6所示，這些數(shù)據(jù)在可預(yù)期的將來不會有重大變化。第七十二頁，共一百二十三頁。表3—51979年簡化損益表單位：美元銷售收入5364213銷售成本3494941銷售和管理費(fèi)用643706稅前利潤1225566所得稅602851凈利潤622715第七十三頁，共一百二十三頁。表3—61979年12月31日簡化資產(chǎn)負(fù)債表單位：美元現(xiàn)金532122流動負(fù)債930327應(yīng)付賬款662107長期應(yīng)付債券（10%）500000存貨1858120實收資本1000000固定資產(chǎn)4389701保留盈余5011723合計7442050合計7442050第七十四頁，共一百二十三頁。問題：馬倫機(jī)械公司是否需要用一臺自動機(jī)器去替換4臺人工車床？讓我們首先從經(jīng)濟(jì)上考慮這一問題。Return第七十五頁，共一百二十三頁。二、凈現(xiàn)值分析在傳統(tǒng)投資決策分析中使用凈現(xiàn)值法需要首先明確以下幾個問題：1．相關(guān)的時間期限（在本例中為12年或15年）。2．各時期的現(xiàn)金增量。3．以占地面積為分配依據(jù)的間接費(fèi)用與決策無關(guān)。第七十六頁，共一百二十三頁。4．籌資的貸款條件與決策無關(guān)（包括現(xiàn)存的10%貸款和購買新設(shè)備的14%貸款）。5．折舊額為納稅可扣除項目。6．清理舊機(jī)器的凈利現(xiàn)金流入用于購買新機(jī)器。7．舊機(jī)器的清理損失為納稅可抵扣項目。8．選擇計算凈現(xiàn)值的折現(xiàn)率。第七十七頁，共一百二十三頁。表3—7購買新機(jī)器的現(xiàn)金流量分析單位：美元買價68000減：清理舊機(jī)器現(xiàn)金流入（240000）賬面余額（590000-114000）47600售價240000清理損失236000清理損失46%抵稅46%（108600）投資額10%（68000）凈買價263400每年節(jié)約現(xiàn)金流量工資節(jié)約（3人、2班、52周、5天、8小時、10美元/小時）124800占用面積節(jié)約（無關(guān)成本）0維護(hù)費(fèi)節(jié)約20000稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800稅前年節(jié)約現(xiàn)金流量144800折舊額增加量（13000）**應(yīng)稅利潤增加量131800減：所得稅增量46%（60600）考慮納稅影響后的年節(jié)約現(xiàn)金流量84200第七十八頁，共一百二十三頁。*四舍五入至百元。**人工車床年折舊額=（590000－20000）/15=38000（美元）新機(jī)器年折舊額=（680000－68000）/12=51000（美元）折舊差額=51000－38000=13000（美元）第七十九頁，共一百二十三頁。小結(jié)：第0年（1980年初）現(xiàn)金流出量為263400美元。第1年～第12年（1980—1991年）年現(xiàn)金流入量為84200美元。因為該項目的現(xiàn)金流量為先出后入，不存在再投資現(xiàn)象，所以可以使用內(nèi)部報酬率IRR進(jìn)行投資決策。查表可知IRR=+32％。第八十頁，共一百二十三頁。表3—7顯示，該項目的內(nèi)部報酬率仍高達(dá)32％，比公司貸款利率14％高出18個百分點。從節(jié)約成本的角度講，購買新機(jī)器不失為一個很有吸引力的方案。第八十一頁，共一百二十三頁。從對待風(fēng)險的態(tài)度看，馬倫機(jī)械公司的管理層很有可能偏于保守：現(xiàn)金持有量是銷售收入的10％（532122/5364213）；長期負(fù)債僅占所有者權(quán)益的8％（500000／6011723）；速動比率達(dá)到1.28（532122＋662107）／930327）；大量堆積存貨，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為191天（1858120/3494941×360）。如果馬倫機(jī)械公司的整體經(jīng)營管理方式與它的財務(wù)管理風(fēng)格一樣保守的話，那么，按傳統(tǒng)管理會計的思維模式，面對如此高的內(nèi)部報酬率，馬倫機(jī)械公司將用自動機(jī)器更新人工車床。第八十二頁，共一百二十三頁。在使用財務(wù)分析結(jié)果時，我們還應(yīng)注意其他因素對這一分析的影響，例如人工車床操作員與新機(jī)器操作員的工資率的可比性；維護(hù)費(fèi)隨著新機(jī)器的使用而降低的可能性；生產(chǎn)設(shè)備的更新對馬倫機(jī)械公司與巴克爾鉆探公司的關(guān)系會產(chǎn)生何種影響；新機(jī)器對產(chǎn)品質(zhì)量的影響等?？傊?dāng)傳統(tǒng)管理會計面對這種分析結(jié)果時，往往認(rèn)為應(yīng)該更新生產(chǎn)設(shè)備。Return第八十三頁，共一百二十三頁。三、對案例的進(jìn)一步分析盡管財務(wù)分析的結(jié)果很明顯，但仍有必要對它進(jìn)行更細(xì)致深深入地分析。其中一個最大的問題就是清理舊機(jī)器的現(xiàn)金流量對財務(wù)結(jié)果的影響，它將新機(jī)器的買價降低了348600美元（$240000現(xiàn)金收入+$108600納稅影響）。第八十四頁，共一百二十三頁。設(shè)想一下，如果馬倫機(jī)械公司使用的是已提完折舊，并且沒有殘值的機(jī)器，那么新機(jī)器的凈買價將從現(xiàn)在的263400美元變?yōu)?12000美元（680000－68000）。同時，稅后年節(jié)約現(xiàn)金流量將從現(xiàn)在的84200美元變?yōu)?01700美元（增加的17500＝38000×46%，即舊機(jī)器折舊額從38000美元變?yōu)?對所得稅的影響）。此時，該項目的內(nèi)部報酬率IRR也從+32％變?yōu)?12％。第八十五頁，共一百二十三頁。由此可見，這一項目62.5%[(32%－12%)/32%]的吸引力來自于舊機(jī)器較高的賬面余額。也就是說，更新設(shè)備的收益率有一半以上來自于舊機(jī)器投入使用3年期間的低折舊。第八十六頁，共一百二十三頁。對每一個影響因素進(jìn)行敏感性分析并不是本章討論的范圍，之所以對財務(wù)分析的結(jié)果作出如上進(jìn)一步剖析，主要是為了說明在定量分析的過程中，存在許多設(shè)想與假定，而這些設(shè)想與假定的變化將對分析結(jié)果產(chǎn)生重大影響，從而降低對決策的有效性。第八十七頁，共一百二十三頁。在本案例的分析過程中，如果采用以下合乎情理的假設(shè)，將會導(dǎo)致完全不同的凈現(xiàn)值和內(nèi)部報酬率。（1）保留人工車床作其他用途，為巴克爾鉆探公司的鉆頭購入1臺自動機(jī)器；（2）購買4臺新的人工車床，以取代4臺舊車床。第八十八頁，共一百二十三頁。除了仔細(xì)考慮定量分析的各種假定以外，公司管理層還應(yīng)該對更新生產(chǎn)設(shè)備帶來的以下問題有充分的思想準(zhǔn)備。第八十九頁，共一百二十三頁。1．喪失生產(chǎn)的靈活性。現(xiàn)在，盡管這4臺車床只為巴克爾鉆探公司生產(chǎn)鉆頭，但是，馬倫機(jī)械公司有能力用1臺、2臺或3臺人工車床生產(chǎn)出加工程度不同的、靈活多樣的機(jī)械產(chǎn)品。而新的自動機(jī)器將4臺車床的所有工序集于一身，只能生產(chǎn)全工序產(chǎn)品，將會丟失只需部分加工，低價值的產(chǎn)品市場。第九十頁，共一百二十三頁。2．增加停工風(fēng)險?，F(xiàn)在，1臺車床出問題，可以改裝其他3臺車床中的1臺，用加班時間奪回丟失的產(chǎn)量。使用新機(jī)器，一個工序出問題就意味著整個生產(chǎn)的停頓。公司必須更加重視對新機(jī)器的維護(hù)工作，使之少出問題。而這種維護(hù)工作已從原來熟悉的機(jī)械專業(yè)轉(zhuǎn)向了新的電子專業(yè)。第九十一頁，共一百二十三頁。3．減少工人人數(shù)。新機(jī)器使用后，馬倫機(jī)械公司需要解雇8名機(jī)械工人，雇用2名新的計算機(jī)操作員。這種人員流動將會給公司其他員工的士氣產(chǎn)生何種影響？對產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率產(chǎn)生何種影響？第九十二頁，共一百二十三頁。4．惡化對外報出的財務(wù)報告。舊機(jī)器的稅后清理損失236000×（1－46%）=127440（美元）在凈現(xiàn)值分析過程中，因不涉及現(xiàn)金流動而作為無關(guān)成本。但在對外報出的財務(wù)報告中，這一稅后清理損失必將減少當(dāng)年利潤。由于財務(wù)報告的使用者通常將利潤額作為公司管理層的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，因此，利潤額下降20%（127440/622715）將對管理層造成較大壓力，對公司的公眾形象產(chǎn)生不利影響。第九十三頁，共一百二十三頁。5．為什么是現(xiàn)在而不在3年前作出購買自動機(jī)器的決策？為什么在這么短的時間內(nèi)改變初衷？3年前，當(dāng)公司投資590000美元購買人工車床時，自動機(jī)器的成本是多少？這3年中到底發(fā)生了什么重大變化？是否可以認(rèn)為3年前作出的決策是一個錯誤的決策？第九十四頁，共一百二十三頁?？傊?，這些定性問題都屬于在決策中應(yīng)考慮的與戰(zhàn)略有關(guān)的內(nèi)容。公司必須權(quán)衡建立在案例中經(jīng)濟(jì)假設(shè)基礎(chǔ)上得出的出色的內(nèi)部報酬事與公司戰(zhàn)略地位的變化。第九十五頁，共一百二十三頁。這一決策顯然是企業(yè)戰(zhàn)略層次的決策。同時，從企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表不難看出，馬倫機(jī)械公司的管理存在著存貨大量積壓（存貨周轉(zhuǎn)率為年1.9次，而國際同業(yè)水平為年15次）；沒有充分利用財務(wù)杠桿從而取得負(fù)債利息稅前抵扣的好處等問題。這些都意味著馬倫機(jī)械公司確實需要進(jìn)行戰(zhàn)略重組（重新確定戰(zhàn)略地位）。第九十六頁，共一百二十三頁。戰(zhàn)略重組與公司為節(jié)約成本進(jìn)行的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整有本質(zhì)的區(qū)別。在這個案例中，最關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題是在未來的經(jīng)營管理中，馬倫機(jī)械公司：（1）緊跟技術(shù)發(fā)展的腳步，走大眾化的自動機(jī)器金屬加工道路；（2）維持一支高技術(shù)的人工隊伍，走靈活的特殊金屬加工道路。第九十七頁，共一百二十三頁。在這個案例中，自動機(jī)器的加工過程降低了生產(chǎn)的靈活性。但是，隨著技術(shù)不斷進(jìn)步，安裝和維護(hù)成本不斷降低，自動機(jī)器必將比人工機(jī)器具備更高的靈活性。第九十八頁，共一百二十三頁。馬倫機(jī)械公司是否應(yīng)該現(xiàn)在購買自動機(jī)器，削減工人，并致力于未來更復(fù)雜的自動機(jī)器對金屬的加工？或者，堅持使用人工車床、高級技工，在勞動力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會？這對于當(dāng)時的小型訂單式機(jī)械公司的確是一個關(guān)鍵的選擇。第九十九頁，共一百二十三頁。馬倫機(jī)械公司現(xiàn)在以人工車床、勞動力密集型的生產(chǎn)方式，創(chuàng)造了較高的稅、息前利潤率[（1225566+50000）/5364213=24%]。凈資產(chǎn)收益率（622715/6011723=10%）偏低，這主要是保守的財務(wù)結(jié)構(gòu)造成的。第一百頁，共一百二十三頁。如果公司的凈資產(chǎn)減少2500000美元，而以12%的利率貸款2500000美元，那么凈資產(chǎn)收益率將提高至13%[（622715－2500000×12%×54%）/（6011723－2500000）]。由此看來，現(xiàn)在的戰(zhàn)略——“堅持使用人工車床、高級技工，在勞動力密集型的特殊金屬加工中尋找生存和發(fā)展的機(jī)會”似乎是適合馬倫機(jī)械公司發(fā)展的。第一百零一頁，共一百二十三頁。但是，1980年前后正是經(jīng)歷了1973—1979年石油危機(jī)后的一個石油鉆井業(yè)的繁榮時期，與此相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都處于一個高速增長的時期。盡管石油鉆探用的機(jī)器、設(shè)備、零件的價格每年以18％的速度增長，但石油鉆探公司仍愿意支付更高的價錢，因為石油買賣的利潤增長得更快。這似乎正是馬倫機(jī)械公司擴(kuò)大規(guī)模，提高技術(shù)，減少對人工的依賴（人工成本將隨著石油業(yè)的繁榮穩(wěn)步升高）的大好時機(jī)。第一百零二頁，共一百二十三頁。這截然相反的兩種結(jié)論顯然都是以案例背景資料的合理解釋為基礎(chǔ)的。問題在于這樣的推理過程不能得出明確的答案。因此，只找出與決策相關(guān)的因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須使定性分析的過程趨于邏輯化、合理化。第一百零三頁，共一百二十三頁。（一）爭優(yōu)勢分析由于本案例中給出的背景資料有限，無法對五個影響企業(yè)生存的因素加以分析，但是可以大概說明企業(yè)應(yīng)選擇的競爭戰(zhàn)略——低成本戰(zhàn)略或是高差異戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭優(yōu)勢是隨著企業(yè)實力的變化而改變的，然而成本分析始終是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵因素。第一百零四頁，共一百二十三頁。由于采用低成本戰(zhàn)略首先要大幅度地降低成本，這就要求企業(yè)提高產(chǎn)量，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而作為小型企業(yè)的馬倫機(jī)械公司在一段時期內(nèi)是不大可能達(dá)到這種成本水平與同業(yè)中的大企業(yè)競爭的。因此，馬倫機(jī)械公司的明智選擇是高差異戰(zhàn)略，在自己選定的目標(biāo)市場中利用特殊的技能、過硬的質(zhì)量和快速的資本周轉(zhuǎn)留給顧客鮮明的印象，在行業(yè)競爭中占據(jù)一席之地。第一百零五頁，共一百二十三頁。（二）價值鏈分析從價值鏈的角度來講，購買新機(jī)器將會更緊密地把馬倫機(jī)械公司和其主要顧客——巴克爾鉆探公司聯(lián)系在一起。如果馬倫機(jī)械公司不能找到其他顧客（他們同樣需要經(jīng)過四步驟加工的零件）的話，那么它對巴克爾鉆探公司訂單的依賴性就會增加。如此一來，在產(chǎn)品價格的討價還價中，巴克爾鉆探公司將會占據(jù)主動，使馬倫機(jī)械公司面臨降低價格、減少利潤的風(fēng)險。第一百零六頁，共一百二十三頁。同時，新機(jī)器的應(yīng)用和勞動密集型的降低意味著馬倫機(jī)械公司與其原材料供應(yīng)商的關(guān)系也更加密切，這是由于新機(jī)器采用自動化生產(chǎn)，必然對原材料的質(zhì)量要求有所提高造成的。簡而言之，從價值鏈的角度來講，這項投資將導(dǎo)致馬倫機(jī)械公司在與顧客和供應(yīng)商的交往中降低談判籌碼，更加依賴價值鏈的上端和下端。對于一個隨著環(huán)境的變化及時調(diào)整自身的產(chǎn)品組合以適應(yīng)市場的小企業(yè)來說，這種依賴性的提高將成為企業(yè)經(jīng)營中的一大弱點。第一百零七頁，共一百二十三頁。（三）成本動因分析是否有足夠重要的成本動因支持馬倫機(jī)械公司進(jìn)行這種生產(chǎn)形式的基本改變呢？第一百零八頁，共一百二十三頁。從結(jié)構(gòu)性成本動因分析，生產(chǎn)規(guī)模在本案例中并不是主要成本動因，對小企業(yè)來講，它所產(chǎn)生的效益是極為有限的；由于該行業(yè)現(xiàn)存企業(yè)中有眾多小企業(yè)，所以搞縱向聯(lián)合，延伸價值鏈，形成小而全的企業(yè)也不經(jīng)濟(jì)；但是，經(jīng)驗卻在傳統(tǒng)的分步機(jī)加工生產(chǎn)形式下成為主要的結(jié)構(gòu)性成本動因——工人取得經(jīng)驗的速度較慢，而且快速的人員流動會造成大量的成本支出和特殊機(jī)加工產(chǎn)品市場的丟失。第一百零九頁，共一百二十三頁。實際上，馬倫機(jī)械公司的這一投資決策對成本動因的影響在于企業(yè)是“技術(shù)化”，還是“經(jīng)驗化”。這一選擇將決定其他結(jié)構(gòu)性成本動因。而執(zhí)行性成本動因則與這一戰(zhàn)略級的投資決策關(guān)系不大。第一百一十頁，共一百二十三頁。盡管這一案例的背景資料有限，對企業(yè)內(nèi)部的部門設(shè)置和生產(chǎn)流程不了解，只能對企業(yè)的競爭優(yōu)勢、價值鏈和成本動因作極為粗略的分析，但是仍然可以看出，用新機(jī)器取得的低成本和低生產(chǎn)靈活性取代原來的人工經(jīng)驗是十分不明智的。與凈現(xiàn)值分析得出的結(jié)果相反，從戰(zhàn)略層面來考慮這項投資方案，結(jié)果是否定的。第一百一十一頁，共一百二十三頁。馬倫機(jī)械公司的案例說明了傳統(tǒng)管理會計中以凈現(xiàn)值分析為主的投資決策分析具有的局限性，只考慮投資項目的財務(wù)效益并不能抓住整個問題的全貌。只有站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把定量分析與定性分析相結(jié)合，才能作出符合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的投資決策。Return第一百一十二頁，共一百二十三頁。四、投資決策分析程序從以上的論述中我們可以看出，企業(yè)的投資決策是一個十分復(fù)雜的過程。定性分析和定量分析到底應(yīng)該以什么樣的形式結(jié)合起來？競爭優(yōu)勢分析、價值鏈分析和成本動因分析的關(guān)系應(yīng)該如何處理？為解決這些問題，有必要建立起一整套投資決策分析程序。1996年，在英國的“管理會計”季刊上，首次提出了戰(zhàn)略投資決策的系統(tǒng)分析程序（如圖3—8）。第一百一十三頁，共一百二十三頁。成本動因分析否分析顧客需求分析競爭對手的產(chǎn)品確定產(chǎn)品性能和目標(biāo)價格確定