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文檔簡(jiǎn)介

案例分析

第1題:通用公司打造全球供應(yīng)鏈....................

第2題:某批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略思考...........

第3題:儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈:寶供物流的三級(jí)跳....

第4題:中外醫(yī)藥零售業(yè)密切接火.............

第5題:戴爾公司渠道的變革......................

案例1對(duì)我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述........

案例2:“集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國(guó)已有數(shù)千年的歷史????

案例3:某物流的家電增值服務(wù)現(xiàn)階段.........

案例4:某地有一中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)是以倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉(cāng)庫(kù)。

案例5:某國(guó)有公司下屬有專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)、.....

案例01.沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn).........

案例02.解讀沃爾瑪經(jīng)營(yíng)之秘密...........

案例03.SAP海爾助信息系統(tǒng)建設(shè)........

案例04.大連國(guó)際物流園超然崛起.......

案例05.戴爾:供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功......

案例06.太陽(yáng)系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟............

案例07.錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式.........

案例08.供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范——P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟????

案例09.日本7-11便利店的擴(kuò)張................

案例10.翠微管理模式..........................

案例11.大連金三角批發(fā)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略.......

案例12.一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)............

案例13.沃爾瑪中國(guó)遭遇物流之痛.............

案例14.亞馬遜名振全球之道............

案例15.通用公司打造全球供應(yīng)鏈..................

案例16.儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈:寶供物流的三級(jí)跳????

案例17.北京便利店的發(fā)展.........................

案例18.北京東方好友景德鎮(zhèn)陶瓷城的發(fā)展..........

案例19.電子商務(wù)...................................

案例20.美國(guó)的物流成本............................

案例21.錦程GBC模式分析...........................

案例22.沃爾瑪、家樂(lè)福在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略比較.........

案例23.中外醫(yī)藥零售業(yè)密切接火............

通用公司打造全球供應(yīng)鏈

2023年7月4日,歐盟委員會(huì)正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購(gòu)案。通用電氣計(jì)劃以410億案例思考:

1.說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)公司的意義。

2.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用參考答案:

1.說(shuō)一說(shuō)采購(gòu)對(duì)公司的意義。⑴采購(gòu)是公司的一個(gè)重要環(huán)節(jié);(2)采購(gòu)資源整合是公司供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn);(3)

采購(gòu)成本的減少是公司的重要的利潤(rùn)來(lái)源;(4)采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。

2.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?(1)成本上的優(yōu)勢(shì);成本最低;(2)速度上的優(yōu)勢(shì):及時(shí)制;⑶資源上

的優(yōu)勢(shì);可以運(yùn)用全球最低成本的資源;(4)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì):全球布局。

3.試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用:

⑴電子商務(wù)的特點(diǎn):①交易過(guò)程電子化;②交易市場(chǎng)虛擬化;③交易對(duì)象特定化;④交易高效化。(2)電子商務(wù)在供應(yīng)

鏈運(yùn)作中的作用:①增長(zhǎng)銷售機(jī)會(huì),擴(kuò)大銷售收入;②減少公司成本,提高經(jīng)濟(jì)效益;③減少庫(kù)存積壓,改善庫(kù)存結(jié)

構(gòu);④提高服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力;⑤樹(shù)立公司形象,提高公司知名度;⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高信息化限度。

某批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略思考

某綜合批發(fā)市場(chǎng)位于中國(guó)北方某城市,處在城區(qū)的區(qū)域中心位置,地理位置比較好,交通十分便利,案例思考:

1.你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場(chǎng)重要面臨著哪些挑戰(zhàn)?

2.你認(rèn)為該綜合批發(fā)市場(chǎng)需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?途徑有哪些?參考答案

1.結(jié)合教材批發(fā)市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)回答,學(xué)員可作適度發(fā)揮,答案要點(diǎn)如下:(1)來(lái)自制造商的挑戰(zhàn);(2)來(lái)自零

售商的挑戰(zhàn);(3)來(lái)自信息化的挑戰(zhàn);(4)來(lái)自用戶自建物流系統(tǒng)及物流產(chǎn)業(yè)化的挑戰(zhàn);⑸來(lái)自于外資批發(fā)或其他新型批

發(fā)商業(yè)組織形式的擠兌。

2.需結(jié)合教材批發(fā)市場(chǎng)面臨挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)回答,學(xué)員可作適度發(fā)揮,答案要點(diǎn)如下:

需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,具體途徑如下:(1)組織化。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟,組建批發(fā)集團(tuán)或通過(guò)批發(fā)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展升級(jí)。

⑵信息化。建成信息平臺(tái)或者是新型商務(wù)平臺(tái),發(fā)展電子商務(wù)模式或現(xiàn)代展銷模式。⑶物流化。向物流中心或配送中

心轉(zhuǎn)型,由傳統(tǒng)的“商品批發(fā)”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的“物流批發(fā)”,并使之成為一些公司的物流中心。⑷專業(yè)化。由“業(yè)種批

發(fā)”向“業(yè)態(tài)批發(fā)”轉(zhuǎn)變,調(diào)整現(xiàn)有批發(fā)結(jié)構(gòu),集中資源。通過(guò)專業(yè)化提高競(jìng)爭(zhēng)力。⑸園區(qū)化。運(yùn)用原有市場(chǎng)資源和

土地資源,向現(xiàn)代加工園區(qū)、物流園區(qū)或商貿(mào)園區(qū)規(guī)劃轉(zhuǎn)型。

儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)鏈:寶供物流的三級(jí)跳

提起中國(guó)的第三方物流公司,業(yè)內(nèi)許多人士會(huì)提及寶供物流,摩根十坦利給寶供物流下的評(píng)語(yǔ)是:“中國(guó)最具價(jià)值的第

三方物流公司”。同樣,麥肯錫也有類似的評(píng)價(jià)'}:供物流緣何這樣引人注目呢?重要是其在遵循現(xiàn)代物流發(fā)展理念這一

前提下的成功運(yùn)作,在短短不到十年的時(shí)間內(nèi),寶供物流完畢了從儲(chǔ)運(yùn)、物流到供應(yīng)案例思考:

1.你認(rèn)為寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)在哪里?

2.寶供物流為什么向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn)?

3.寶供物流的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)國(guó)內(nèi)物流公司的啟示有哪些?參考答案

1.答題要點(diǎn):(1)循序漸進(jìn),逐步跳躍,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型;(2)緊緊抓住現(xiàn)代物流的發(fā)展脈搏,逐步提高自身的核心能力:(3)不斷

擴(kuò)展,積極提高自身的綜合物流服務(wù)能力;⑷有明確的市場(chǎng)細(xì)分,可以做到有針對(duì)性的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。

2.答題要點(diǎn):(1)供應(yīng)鏈管理及跨公司的物流管理是大勢(shì)所趨;(2)供應(yīng)鏈服務(wù)是3PL的重要能力體現(xiàn);⑶供應(yīng)鏈集成化對(duì)

物流服務(wù)公司提出的規(guī)定越來(lái)越高;⑷其他。

3.答題要點(diǎn):(1)由傳統(tǒng)物流積極向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型;⑵積極哺育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力;⑶積極向供應(yīng)鏈服務(wù)領(lǐng)域挺進(jìn);⑷

要有自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略

中外醫(yī)藥零售業(yè)密切接火

根據(jù)我國(guó)政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾,2023年1月1日起,藥品分銷服務(wù)對(duì)外資實(shí)現(xiàn)了全面開(kāi)放,這標(biāo)志著中

外醫(yī)藥必須開(kāi)始學(xué)會(huì)與國(guó)際醫(yī)藥公司密切接觸,短兵相接。案例思考:

1.中國(guó)藥品零售業(yè)放開(kāi)意味著什么?

2.中外公司藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng),各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些,3.你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)?參考答案:

1.中國(guó)藥品零售業(yè)放開(kāi)意味著什么:⑴經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)流通國(guó)際化;(2)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存;⑶市場(chǎng)整合步伐加快;⑷

行業(yè)集中度大大提高;⑸其他。

2.中外公司藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng),各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些:中國(guó)醫(yī)藥公司重要優(yōu)勢(shì)集中在渠道、網(wǎng)絡(luò),而國(guó)外醫(yī)藥公司

的優(yōu)勢(shì)則體現(xiàn)在技術(shù)、成本、管理、資金實(shí)力、人才等方面。(可適度展開(kāi)分析)

3.你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥公司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng):(1)加快哺育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族大型醫(yī)藥公司;(2)爭(zhēng)取必要的政策

支持;(3)引導(dǎo)公司制定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃;(4)推動(dòng)連鎖經(jīng)營(yíng);⑸提高使用信息技術(shù);(6)重視人才,發(fā)揮本土優(yōu)

勢(shì);(7)其他。(1分)

戴爾公司渠道的變革

戴爾在線是戴爾公司中較新的部門(mén),負(fù)責(zé)整個(gè)公司在世界范圍的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略和執(zhí)行情況的協(xié)調(diào)工作。在1997年春季,

部門(mén)中有32位成員,一半足商業(yè)和市場(chǎng)專業(yè)人,另一半是負(fù)責(zé)建立應(yīng)用程序的人員。戴爾汁算機(jī)公司于1998年8月

將直線訂購(gòu)模式引入中國(guó)。

案例思考:

1.戴爾在中國(guó)市場(chǎng),為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式,對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革?2.從流通主導(dǎo)權(quán)

的角度分析,戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中?

3.分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存在哪些劣勢(shì)?參考答案:

1.戴爾在中國(guó)市場(chǎng),為什么要一改以前一直堅(jiān)持的直銷方式,對(duì)其流通渠道進(jìn)行漸進(jìn)式的變革?

答題要點(diǎn):戴爾對(duì)流通渠道的變革出于以下幾點(diǎn)考慮。(1)這種直銷模式自身使戴爾在具體到向中國(guó)客戶提供服務(wù)時(shí)處

在一個(gè)不利的處境;⑵中國(guó)內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng),也不利于戴爾直銷模式,與之相比,聯(lián)想在內(nèi)地?fù)碛?000多個(gè)銷

售點(diǎn),有高效率的物流流程,更能提供全國(guó)售后服務(wù)。同時(shí),全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力,有著巨大潛力的中國(guó)電腦市場(chǎng)成為

兵家必爭(zhēng)之地。⑶中國(guó)電子商務(wù)及網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不如發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng),針對(duì)本土實(shí)際情況進(jìn)行必要改善是應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

2.從流通主導(dǎo)權(quán)的角度分析,戴爾的流通渠道主導(dǎo)權(quán)掌握在哪一方的手中?

答題要點(diǎn):掌握在消費(fèi)者手中,具體是指電子商務(wù)條件下的消費(fèi)者主導(dǎo)3.分析戴爾對(duì)其流通渠道進(jìn)行改革的進(jìn)程中存

在哪些劣勢(shì)?

答題要點(diǎn):⑴投資組建自己的銷售渠道成本太大,周期太長(zhǎng);(2)流通渠道建設(shè)不熟悉,缺少經(jīng)驗(yàn);⑶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)建

立完善的銷售渠道,戴爾是后發(fā)劣勢(shì)。

案例1:自20世紀(jì)90年代后,我國(guó)各大城市的各級(jí)政府為了重新煥發(fā)古老商業(yè)街區(qū)的生機(jī),帶動(dòng)城市商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,

防止由于城市空心化導(dǎo)致商業(yè)中心多極化和市中心商業(yè)功能的衰退,相繼對(duì)城市商業(yè)街進(jìn)行了改造建設(shè),如沈陽(yáng)中街、

大連天津街、上海南京路、北京西單、北京王府井、蘇州觀前街、深圳東門(mén)、廣州下九路、哈爾濱中央大街、天津和

平路、重慶解更多的客流,相反天津街的客流量在每日愈減,主力店的效益也越來(lái)越差,隨著2023年天龍珠寶城的關(guān)

門(mén),大連天津街商業(yè)街改造的重要項(xiàng)目均告失敗。國(guó)內(nèi)許多傳統(tǒng)商業(yè)街改造都遭遇了類似的困境,一些城市新建的商

業(yè)街也出現(xiàn)了有店無(wú)市的局面。

案例思考:請(qǐng)結(jié)合上述資料,對(duì)我國(guó)商業(yè)街建設(shè)的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)述,并談?wù)勎覈?guó)眾多商業(yè)街改造失敗的因素何在?現(xiàn)代

商業(yè)街規(guī)劃建設(shè)的要點(diǎn)有哪些?未來(lái)商業(yè)街發(fā)展趨勢(shì)如何?

答:總體上,我國(guó)商業(yè)街規(guī)劃和管理觀念落后,機(jī)制不靈活,設(shè)施陳舊,功能簡(jiǎn)樸,公司間的協(xié)作限度不高,缺少創(chuàng)

新改造的動(dòng)力。破壞原有商業(yè)生態(tài),新業(yè)態(tài)又不被人們接受是重要因素。我國(guó)借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn),但是沒(méi)有很好地

秉承我國(guó)古代商業(yè)街文化的傳統(tǒng),缺少對(duì)本土商業(yè)街內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的深度思考和挖掘。

規(guī)劃上,要根據(jù)人口、商圈、文化而定,做好定位研究。盡快出臺(tái)合理引導(dǎo)、規(guī)范商業(yè)街建設(shè)與管理的政策法規(guī)體系,

建立地方政府與商業(yè)公司之間的良性互動(dòng)機(jī)制。未來(lái)趨勢(shì):特色化、主題化、親民化、文化凸顯等趨勢(shì)。

1、功能側(cè)重有所改變。商業(yè)街的功能中,傳統(tǒng)的“購(gòu)物場(chǎng)合”功能相對(duì)弱化,而“生活廣場(chǎng)”功能將得到加強(qiáng),

2、小型商業(yè)街走向衰落,大規(guī)模商業(yè)街蓬勃發(fā)展。3、商業(yè)街組織化限度日益提高,法人化傾向日趨明顯。

4、內(nèi)部配置雙向發(fā)展。一方面,同業(yè)種或同業(yè)態(tài)的店鋪聚集在一起。另一方面那些業(yè)種不同但具有互補(bǔ)關(guān)系的店鋪也

傾向于聚集在一起。

案例2:“集市貿(mào)易作為最古老的貿(mào)易形態(tài)在我國(guó)已有數(shù)千年的歷史。但是,在現(xiàn)代化超級(jí)市場(chǎng)的擠壓下,。許多城市的

政府部門(mén)也都在積極開(kāi)展對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的整治工作。據(jù)悉,武漢市將在此后三年到五年內(nèi),關(guān)閉所有集貿(mào)市場(chǎng)

案例思考:請(qǐng)根據(jù)你對(duì)集貿(mào)市場(chǎng)的理解,評(píng)述上述材料,并談?wù)劶Q(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否尚有生存空間?假如沒(méi)有生存空

間,請(qǐng)說(shuō)明理由;假如有生存空間,請(qǐng)談?wù)劥撕蠹Q(mào)市場(chǎng)的發(fā)展走向,以及在發(fā)展中應(yīng)注意的問(wèn)題。

答:集市一直是城鄉(xiāng)各地應(yīng)用最為廣泛的商品流通形式,為社會(huì)的商品流通、居民生活的便利、各地文化的交流等都

做出了重大的奉獻(xiàn)。集貿(mào)市場(chǎng)在中國(guó)是否尚有生存空間這要取決于農(nóng)產(chǎn)品流通渠道的完善,在小農(nóng)業(yè)大市場(chǎng)格局下,

集市貿(mào)易發(fā)揮了重要作用。未來(lái)主渠道地位的轉(zhuǎn)換,以及農(nóng)產(chǎn)品流通效率和訂單農(nóng)業(yè)擴(kuò)大,集市貿(mào)易將逐漸消亡。

案例3:某物流的家電增值服務(wù)現(xiàn)階段,某物流公司配送業(yè)務(wù)重要集中在家電產(chǎn)品配送業(yè)務(wù)上。?”陳經(jīng)理沒(méi)有回答,

只是會(huì)心的笑了笑。他的心里正在考慮以下問(wèn)題:如何為分公司的空調(diào)、洗衣機(jī)等產(chǎn)品客戶提供安裝服務(wù)、調(diào)試服務(wù)?

如何將市場(chǎng)終端信息及時(shí)收集反饋給客戶?分公司系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)對(duì)接后如何解決好各種信息的及時(shí)性與準(zhǔn)確性?如

何制定內(nèi)部的相關(guān)考核制度和操作流程?如何給客戶提供更多的增值服務(wù)?

案例思考:1.請(qǐng)你結(jié)合本案例談一談對(duì)增值服務(wù)理解。2.家電公司或分銷商在營(yíng)銷中,如何開(kāi)發(fā)面對(duì)終端客戶(或消費(fèi)

者)的增值服務(wù)體系?3.作為物流服務(wù)商,如何配合廠家或分銷商,完善上述增值服務(wù)體系?

答:1、增值服務(wù)是不改變成本或只增長(zhǎng)少些成本的情況下,改善服務(wù)體系或服務(wù)設(shè)計(jì),使得服務(wù)績(jī)效能獲得戲劇性改

善。現(xiàn)代物流追求的三大境界:系統(tǒng)成本最低、反映速度最快、增值服務(wù)最佳??梢?jiàn)增值服務(wù)重要。服務(wù)于客戶的客

戶,是增值服務(wù)開(kāi)發(fā)的重要理念。此外,尚有服務(wù)系列化、組合化、菜單化、定制化等理念。

2、向客戶提供更富細(xì)節(jié)化、親情化、知識(shí)化的“增值服務(wù)”,實(shí)現(xiàn)客戶與公司之間的共贏,這樣才干更好的塑造品牌

形象,利于品牌傳播。像客戶體驗(yàn)、回訪客戶、免費(fèi)安裝、免費(fèi)維修等互動(dòng)措施已經(jīng)成為拉近消費(fèi)者與品牌互動(dòng)的有

效方式。

3、物流服務(wù)體現(xiàn)親情化、有形化、組合化、首位化等。除了提供倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送、裝卸等基礎(chǔ)物流服務(wù)以外,開(kāi)發(fā)客戶商

源,使物流中心變市場(chǎng)。運(yùn)用商譽(yù),開(kāi)展金融服務(wù)。分析貨品商情,提供采購(gòu)、銷售服務(wù)。減少客戶成本,開(kāi)展加工

配送服務(wù)。

案例4:某地有一中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)是以倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)為主的中小型流通倉(cāng)庫(kù)。受到客戶的好評(píng)。同時(shí)他們又積極發(fā)展其他商品的配

送,特別是對(duì)一些技術(shù)含量與成本都很高的大件貨品的配送。一般倉(cāng)庫(kù)都不樂(lè)意接受,而該配送中心克服困難,積極

開(kāi)展大件貨品的配送,逐漸使配送業(yè)務(wù)的收入成為該倉(cāng)庫(kù)收入的一大支柱.

案例思考:L為什么該倉(cāng)庫(kù)早在1997年就成立了配送中心,但真正的配送業(yè)務(wù)一直到21世紀(jì)以后才開(kāi)展起來(lái)。2.你

認(rèn)為傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)公司如何向現(xiàn)代物流公司轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)型成功應(yīng)具有哪些基本條件?

答:1、1997年成立了配送中心,但仍按傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)公司模式運(yùn)作,以送貨服務(wù)為重要內(nèi)容。公司在結(jié)識(shí)觀念上和經(jīng)營(yíng)

拓展方向上,應(yīng)從傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流發(fā)展。從單一鏈條的服務(wù)型向整合供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。

2、一是理念的轉(zhuǎn)型,這涉及人員素質(zhì)的提高。二是作業(yè)流程的優(yōu)化,向供應(yīng)鏈管理或增值服務(wù)拓展。三是信息提高。

最重要的是,是找到適合自己的商業(yè)模式或創(chuàng)新商業(yè)模式。

案例5:某國(guó)有公司下屬有專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)、綜合物流園區(qū)、零售連鎖超市和食品廠、豐富的倉(cāng)儲(chǔ)用地資源及占據(jù)該地區(qū)

80%的冷庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施資源,但其經(jīng)營(yíng)基本停留在土地和設(shè)施出租狀態(tài),且資源分散割據(jù)。

案例思考:請(qǐng)你結(jié)合所學(xué)理論談一談,假如該國(guó)有公司要從傳統(tǒng)商貿(mào)物流公司,向現(xiàn)代物流公司轉(zhuǎn)型,應(yīng)當(dāng)核心解決

哪些問(wèn)題?你有哪些好的資源重組思緒和發(fā)展定位的建議?

答:該物資公司擁有一定規(guī)模的土地、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施、運(yùn)送手段,但資源分散并沒(méi)有有效運(yùn)用。核心問(wèn)題要按照現(xiàn)代物流

管理模式重新規(guī)劃和整合,提高增值服務(wù)的比重,向現(xiàn)代物流公司轉(zhuǎn)型。

一是要加快物資公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和整合,以適應(yīng)現(xiàn)代物流發(fā)展的規(guī)定。

二是統(tǒng)一規(guī)劃,加快發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)務(wù),形成新的增值服務(wù),形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。三是要重視運(yùn)用信息和網(wǎng)絡(luò)技

術(shù),提高物流速度和效率,減少流通成本。四是加強(qiáng)與國(guó)外公司的合作,促進(jìn)公司發(fā)展壯大。五是重視人力資源開(kāi)發(fā)

和培訓(xùn)工作.

案例01.沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)眾所周知。。。則互相蠶食。”思考問(wèn)題:

1.你如何看待目前國(guó)內(nèi)零售公司的價(jià)格大戰(zhàn)?2.沃爾瑪為什么能在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)中獲勝?

3.德國(guó)的零售商應(yīng)采用什么策略來(lái)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格挑釁?4.你認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)不會(huì)積極發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)?

為什么?5.你認(rèn)為這一案例給國(guó)內(nèi)零售公司帶來(lái)了哪些啟示?如何應(yīng)對(duì)?案例評(píng)析(僅供回答思考問(wèn)題參考):敢

打善打價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格大戰(zhàn)通常被理論界認(rèn)為是一種“兩敗俱傷”的非理性競(jìng)爭(zhēng)行為,但沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)卻贏得

了最終的勝利。這里給我們的一個(gè)很大的啟示就是:價(jià)格大戰(zhàn)并不一定就是一種“短視”的市場(chǎng)行為,價(jià)格戰(zhàn)不是不

可以打,關(guān)鍵是要善于打。沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格大戰(zhàn)之所以可以成功,關(guān)鍵因素之一是擁有較低的“進(jìn)貨成本”。畢竟

成本是決定公司價(jià)格高低的底線,只有具有相對(duì)較低的成本,才也許把價(jià)格定的比對(duì)手低且留有一定的利潤(rùn)空間。從

這一點(diǎn)來(lái)看,我國(guó)近年來(lái)“此起彼伏”的價(jià)格大戰(zhàn),發(fā)起者與參與者之所以最后往往落得一個(gè)“兩敗俱傷”的結(jié)果,

和彼此具高不下的成本有很大關(guān)系。而沃爾瑪之所以可以擁有如此之低的“進(jìn)貨成本”,又和它遍布世界的眾多分店、

統(tǒng)一進(jìn)貨的“連鎖經(jīng)營(yíng)”模式分不開(kāi)的,從這一角度來(lái)看,沃爾瑪在德國(guó)價(jià)格大戰(zhàn)的勝利實(shí)質(zhì)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)、一種

經(jīng)營(yíng)形式的勝利,當(dāng)然,我們從中也不難看出,零售業(yè)走連鎖經(jīng)營(yíng)是一種必然之路。這一點(diǎn)對(duì)我國(guó)目前的零售業(yè)而言,

意義尤為深遠(yuǎn)。除了擁有較低的“進(jìn)貨成本”之外,沃爾瑪在德國(guó)的價(jià)格戰(zhàn)勝利尚有賴于以下幾個(gè)因素的密切配

合:(1)對(duì)的的價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn)。沃爾瑪以家庭主婦十分重視的奶粉、面粉、白糖、飲料、肉類等80余種商品為

發(fā)動(dòng)價(jià)格大戰(zhàn)的切入點(diǎn),由于這些商品都是一些“生活必需品”,其需求價(jià)格彈性雖然較小,但因與人們的平常生活息

息相關(guān),所以容易引起人們的注意,從而使這些商品的價(jià)格起到一種“招儲(chǔ)定價(jià)”的效果,使消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪?shù)膬r(jià)格

定位產(chǎn)生一種“錯(cuò)覺(jué)”一一“沃爾瑪?shù)纳唐匪袃r(jià)格低”,進(jìn)而達(dá)成吸引客流、擴(kuò)大銷售、提高市場(chǎng)占有率的效果;''百

盛購(gòu)物中心”進(jìn)入大連市場(chǎng)初期,在大連商界掀起的一股“百盛沖擊波”同樣是由于采用了與沃爾瑪相類似的價(jià)格競(jìng)

爭(zhēng)戰(zhàn)略。

(2)成功地規(guī)避本地法律與政策的限制。公司的定價(jià)行為必須充足地考慮到公司所在地的法律和政策環(huán)境,對(duì)于象沃

爾瑪這樣的跨國(guó)公司而言更是如此,以免受人以柄,最終得不償失。沃爾瑪則很好地考慮并解決了這一點(diǎn),沒(méi)有給本

地政府留下任何把柄。反觀我國(guó)的公司,在這方面則存在著太多的教訓(xùn),我國(guó)很多公司在國(guó)際市場(chǎng)近年來(lái)屢屢遭到的

“反傾銷”制裁,就和沒(méi)有解決好公司定價(jià)與法律、政策環(huán)境的關(guān)系有很大關(guān)聯(lián)。

(3)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反映的充足考慮。價(jià)格大戰(zhàn)的發(fā)起者往往會(huì)遭到其他公司的反攻,所以,發(fā)起價(jià)格大戰(zhàn)的公司必須對(duì)

此有足夠的考慮。從本案例來(lái)看,沃爾瑪無(wú)疑充足考慮到了這一點(diǎn),不僅可以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“大戰(zhàn)到底”,并且還可以贏

得“最終的勝利”,為收拾德國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)打下伏筆,同時(shí)也為進(jìn)一步兼并或收購(gòu)德國(guó)的零售商、擴(kuò)大自己的市

場(chǎng)份額發(fā)明了良好的外部環(huán)境。反觀這場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)的失敗者一一德國(guó)的零售商,其最大的失敗就在于,“落入了沃爾

瑪設(shè)下的陷阱”。面對(duì)沃爾瑪毫不掩飾的挑釁,為了捍衛(wèi)自己的市場(chǎng)份額,德國(guó)的零售商采用了毫不退縮的戰(zhàn)略:“從

所有槍口還擊”,與沃爾瑪展開(kāi)了面對(duì)面的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。但是,這種應(yīng)戰(zhàn)是以10億馬克收入的損失為代價(jià)的。特別是在

公司實(shí)力有限的情況下,如此下去極有也許把自己拖跨,而這有恰恰是沃爾瑪所希望的。到那時(shí)它就可以“坐收魚(yú)翁

之利”了。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格大戰(zhàn),公司是否采用針?shù)h相對(duì)的反擊戰(zhàn)略?這里的關(guān)鍵一點(diǎn)是在你弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)的背景之

前,不要立即進(jìn)行反擊。換句話說(shuō),公司應(yīng)當(dāng)在對(duì)所有情況都很有把握的時(shí)候再采用反擊行動(dòng)。假如必須進(jìn)行反擊的

話,那就盡量運(yùn)用價(jià)格之外的其他手段。例如提高服務(wù)水平,增長(zhǎng)售后服務(wù)項(xiàng)目、改善賣場(chǎng)環(huán)境等。假如不得不運(yùn)用

價(jià)格進(jìn)行還擊,則一定要盡量限制其實(shí)行的范圍。對(duì)于德國(guó)的零售商來(lái)說(shuō),他們最佳的選擇是不與沃爾瑪打價(jià)格戰(zhàn),

由于無(wú)論是從公司的“進(jìn)貨成本”還是公司實(shí)力上,他們都難以與沃爾瑪相抗衡,假如硬拼,到頭來(lái)只能落得個(gè)“頭

破血流”,正中沃爾瑪?shù)南聭?。所以,他們最佳的辦法是運(yùn)用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段與之周旋,如提高服務(wù)水平等,畢竟價(jià)格

僅僅是消費(fèi)者購(gòu)物決策考慮的一個(gè)因素而已,并且在一定情況下,價(jià)格還不是最重要的因素。當(dāng)然,即便是為了保住

已有的市場(chǎng)份額,德國(guó)的零售商以價(jià)格戰(zhàn)應(yīng)對(duì)沃爾瑪?shù)奶翎?,也無(wú)須以比沃爾瑪更便宜的價(jià)格出售,此時(shí)為了維持整

個(gè)市場(chǎng)的穩(wěn)定,最佳把自己放在“第二”的位置上,采用“隨行就市”的定價(jià)策略,使自己的價(jià)格與沃爾瑪持平即可。

這樣一來(lái)可以消除沃爾瑪在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì),二來(lái)可以吸引更多的客流量,在價(jià)格相同的情況下,我們畢竟還擁有

沃爾瑪所不具有的“地緣”優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然,案例中的德國(guó)零售商采用了與沃爾瑪針?shù)h相對(duì)的價(jià)格大戰(zhàn),其最終的結(jié)局也

就在所難免了。

德國(guó)零售商的教訓(xùn)同樣值得我國(guó)公司汲取。目前我國(guó)公司界之所以價(jià)格大戰(zhàn)不斷,其中的一個(gè)重要因素就在于我國(guó)公

司“火力太盛”,一碰見(jiàn)其他公司挑起價(jià)格大戰(zhàn),其他相關(guān)公司便不顧一切的紛紛應(yīng)戰(zhàn),從而使價(jià)格大戰(zhàn)愈演愈烈,最

終落得個(gè)兩敗俱傷。所以,我國(guó)公司面對(duì)價(jià)格大戰(zhàn)需沉著冷靜,三思后行。在這方面,海爾集團(tuán)無(wú)疑是我國(guó)公司值得

學(xué)習(xí)的一個(gè)典型。面對(duì)國(guó)內(nèi)多次的家電價(jià)格大戰(zhàn),海爾都沒(méi)有參與,而是堅(jiān)持走價(jià)值定價(jià)之路,即根據(jù)顧客在消費(fèi)產(chǎn)

品過(guò)程中所獲得的價(jià)值量來(lái)制定價(jià)格,從而實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)、公司規(guī)模與市場(chǎng)份額同時(shí)增長(zhǎng)的公司成長(zhǎng)神話。

案例2:解讀沃爾瑪經(jīng)營(yíng)之秘密

沃爾瑪目前是世界上最大的零售連鎖集團(tuán),自1962年創(chuàng)業(yè)起始至今,這位在《財(cái)富》500強(qiáng)中高居第1.................化擴(kuò)

張之路。那么,站在中國(guó)市場(chǎng)的角度審閱沃爾瑪?shù)某晒χ帲匾憩F(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

一、規(guī)?;透咝蔬B鎖經(jīng)營(yíng)是其成功的核心連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展為零售業(yè)提供了規(guī)?;瘮U(kuò)張的也許,并使著流通的主導(dǎo)

權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移,零售業(yè)已經(jīng)開(kāi)始主導(dǎo)了中國(guó)的流通市場(chǎng)。然而,并不是單一的連鎖經(jīng)營(yíng)造就了沃爾瑪,更重要的是其

高效率的運(yùn)營(yíng)。二、有序的市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略是其成功的關(guān)鍵縱觀沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的歷程,應(yīng)當(dāng)說(shuō)是按照循序漸進(jìn)的

戰(zhàn)略部署進(jìn)行的,一方面以我國(guó)改革開(kāi)放的前沿陣地一一深圳為落腳點(diǎn),進(jìn)行中國(guó)化的市場(chǎng)探測(cè),待積累一定經(jīng)驗(yàn)后

才開(kāi)始了緩慢擴(kuò)張,究其因素,是由于中國(guó)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)還沒(méi)有完全開(kāi)放,假如擴(kuò)張過(guò)猛必然會(huì)引起當(dāng)局的觀注,引進(jìn)外

資的同時(shí)也不也許放棄中小商業(yè)的經(jīng)營(yíng)保護(hù)。三、成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟是其騰飛的推動(dòng)器沃爾瑪與大連萬(wàn)達(dá)、中國(guó)銀行達(dá)

成了三方聯(lián)盟,由萬(wàn)達(dá)開(kāi)發(fā)購(gòu)物中心物業(yè)其承租,銀行提供房地產(chǎn)滾動(dòng)資金的支持,三者聯(lián)動(dòng)開(kāi)辟了外資零售在中國(guó)

戰(zhàn)略發(fā)展的先河,使得中國(guó)在加入WT。以后沃爾瑪?shù)难该蛿U(kuò)張有了推動(dòng)器。四、細(xì)致入微的服務(wù)管理理念是其贏得客

心的法寶

沃爾瑪?shù)奈⑿Ψ?wù)管理給人留下了深刻印象,其對(duì)員工的培訓(xùn)、給予員工的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)是其它公司無(wú)法比擬的。良好的

經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)使得沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展有了人力基礎(chǔ)。但是,從某些方面講,沃爾瑪也有其需要改善或加強(qiáng)的地方:

1.本土化將是其一個(gè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程。應(yīng)當(dāng)說(shuō),沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)幾年內(nèi)積累了一些本土化的發(fā)展經(jīng)驗(yàn),但畢竟在

管理理念、經(jīng)營(yíng)模式上沒(méi)有作大的調(diào)整,在后續(xù)的發(fā)展中,本土化將是其一個(gè)重要的調(diào)整發(fā)展方面。由于中國(guó)每個(gè)

地方的區(qū)隔市場(chǎng)都不同樣,不能拿深圳等同于中國(guó),必須適應(yīng)店鋪所在城市的“風(fēng)土人情”。2.大部分商品采購(gòu)本

地化是其發(fā)展的必然。根據(jù)歐美的標(biāo)準(zhǔn),一家連鎖零售商要想搶占本地市場(chǎng),除非該商家的銷售額占本地消費(fèi)品零

售總額的比率達(dá)成40%以上,現(xiàn)在中國(guó)整個(gè)連鎖業(yè)的銷售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比例不到10%,并且,外資

采購(gòu)本土產(chǎn)品的比例尚有待于進(jìn)一步提高。由此可見(jiàn),提高本地采購(gòu)商品的比例是沃爾瑪擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要手段,

這也是本土化的一個(gè)重要表現(xiàn)層面。3.解決好和其他國(guó)際連鎖巨頭的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。即在經(jīng)營(yíng)模式、布局、選址上和

其他零售巨頭如家樂(lè)福、麥德龍、百盛等形成錯(cuò)位,避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。這是由于,法國(guó)家樂(lè)福等零售連鎖在中國(guó)市場(chǎng)

上的發(fā)展也是極為迅速的,假如不解決好和這些公司的錯(cuò)位關(guān)系,很容易直接面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。但是就大連市場(chǎng)來(lái)看,

它們還是可以做到錯(cuò)位的,但假如到了一個(gè)相對(duì)小一點(diǎn)的城市,就難免擠到一起去了??傊瑥奈譅柆斏砩?,我們

看到的更多的是優(yōu)勢(shì),國(guó)內(nèi)零售公司在積極學(xué)習(xí)的同時(shí)也要充足運(yùn)用自身的優(yōu)勢(shì)加快發(fā)展步伐。假如有一天,讓沃

爾瑪這樣外資超級(jí)采購(gòu)平臺(tái)通過(guò)零售連鎖控制了我們的批發(fā)物流環(huán)節(jié),將是一件十分危險(xiǎn)的事情。

沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)細(xì)分一一以大連市場(chǎng)為例:

就大連市場(chǎng)來(lái)看,沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍都已經(jīng)進(jìn)入,并且其選址都各有特點(diǎn),沃爾瑪奧林匹克廣場(chǎng)店的

設(shè)立,造就了中山區(qū)商業(yè)中心;家樂(lè)福的加盟,提高了西安路沙河口區(qū)商業(yè)中心的功能,麥德龍卡位交通要塞,正

在實(shí)現(xiàn)著其零售批發(fā)夢(mèng)想??梢哉f(shuō),三巨頭在其競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展中已經(jīng)形成了其各自的發(fā)展定位和市場(chǎng)細(xì)分,麥德龍發(fā)展

的是現(xiàn)付自運(yùn)制的批量銷售,也就是代替?zhèn)鹘y(tǒng)的日用品批發(fā)市場(chǎng),其目的市場(chǎng)是企事業(yè)單位的團(tuán)購(gòu)和中小零售公司;

家樂(lè)福發(fā)展的是超級(jí)大賣場(chǎng),即我國(guó)所謂的綜合性大超市,其目的市場(chǎng)是一定商圈范圍內(nèi)的居民家庭;而沃爾瑪則

是標(biāo)準(zhǔn)超市、購(gòu)物中心和山姆會(huì)員店,其目的市場(chǎng)分別為核心商圈的居民家庭、次級(jí)商圈和外為商圈的流入購(gòu)買力

以及個(gè)體會(huì)員批量采購(gòu)。

就我本人觀點(diǎn)而言,我認(rèn)為沃爾瑪在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分和項(xiàng)目選址時(shí)要注意以下幾點(diǎn):1.標(biāo)準(zhǔn)超市在大城市發(fā)

展要進(jìn)入有潛力大規(guī)模的高檔居住社區(qū),購(gòu)物中心進(jìn)入市次級(jí)商業(yè)中心,會(huì)員店卡位交通便利和有居住發(fā)展前景的

地段。2.在中小城市,則適合在市中心發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)超市和購(gòu)物中心,但前提是上全居住人口規(guī)模要達(dá)成30萬(wàn)人左右。

3.按照從東到西、從北到南的順序,依次進(jìn)入中國(guó)的大中城市市場(chǎng),并避開(kāi)和其他零售連鎖的直接面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。

4.細(xì)分市場(chǎng)即主流顧客群選擇為城市里具有中高收入的居住購(gòu)買群體

案例03.SAP海爾助信息系統(tǒng)建設(shè)

為了與國(guó)際接軌,。。。方便了使用者。思考題

1.你認(rèn)為信息化對(duì)公司意味著什么?2.海爾導(dǎo)入SAP軟件的經(jīng)驗(yàn)有哪些?案例評(píng)析(僅供參考)

信息化建設(shè)是公司面對(duì)信息經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然選擇。面對(duì)信息化浪潮,不同的公司理解認(rèn)知不同,相應(yīng)做出的選

擇也不同,進(jìn)而也迎來(lái)了不同的應(yīng)用效果。海爾的導(dǎo)入無(wú)疑是成功的,關(guān)鍵在于其選擇的對(duì)的及準(zhǔn)備的充足。信息

化建設(shè),對(duì)公司來(lái)講不僅僅是應(yīng)用一兩個(gè)軟件那么簡(jiǎn)樸,它是公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措,由于導(dǎo)入信息化勢(shì)必要涉及到

公司流程的變革,相應(yīng)會(huì)引發(fā)崗位和人員的變動(dòng),因此,假如準(zhǔn)備不充足就貿(mào)然導(dǎo)入,勢(shì)必引發(fā)公司的振動(dòng)。面對(duì)

供應(yīng)鏈管理的規(guī)定,面對(duì)電子商務(wù)的快速發(fā)展,我國(guó)公司遲早要走向信息化管理,在這一方面,海爾為我們帶來(lái)了

寶貴經(jīng)驗(yàn)。

案例04.大連國(guó)際物流園超然崛起

大連國(guó)際物流園是。。。免收倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)站管理費(fèi)。思考題

L你如何看待國(guó)內(nèi)的物流園區(qū)規(guī)劃熱?

2.作為國(guó)際物流園區(qū),你認(rèn)為在規(guī)劃上要注意哪些要素?

案例評(píng)析(僅供參考)

大連地處歐亞大陸東岸,位于遼東半島的最南端,向南與山東半島遙遙相望并扼守渤海的出海口,是東北廣闊

腹地的重要出海口。大連從區(qū)位上處在東北經(jīng)濟(jì)區(qū)、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的交匯點(diǎn),牽繞日韓正處在東北亞經(jīng)濟(jì)圈的中心。

大連是該區(qū)域進(jìn)入太平洋、面向世界的最便捷的海上門(mén)戶,是轉(zhuǎn)運(yùn)遠(yuǎn)東、南亞、北美、歐洲貨品的最有希望、最有

條件的港口。在東北亞地區(qū),北緯38度線以北是中國(guó)的東北、朝鮮、蒙古、俄羅斯遠(yuǎn)東等經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)或落后地區(qū);

以南是日本、韓國(guó)和中國(guó)的山東半島、長(zhǎng)江三角洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)或相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)。這兩大區(qū)域在物流合作上有廣闊的

發(fā)展空間,大連正好是銜接上述南北兩個(gè)區(qū)域的海上口岸,這一區(qū)位優(yōu)勢(shì)使得大連成為聯(lián)結(jié)這兩大不同梯次地區(qū)及

世界各地的主通道和主樞紐,并且,這一區(qū)位優(yōu)勢(shì)也使得大連在推動(dòng)環(huán)黃海地區(qū)中日韓三國(guó)物流合作方面具有特殊

的地位和作用。因此,無(wú)論是面向腹地,還是服務(wù)周邊,大連都有著良好的區(qū)位條件,在臨港布局規(guī)劃國(guó)際物流園

區(qū),迎合了現(xiàn)代物流發(fā)展的需求,將會(huì)極大的提高大連口岸的物流服務(wù)功能。

案例05.戴爾:供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功

近年來(lái),。。。自身的合理性。思考題:1.“戴爾模式”給了我們哪些啟示?

2.結(jié)合戴爾實(shí)踐應(yīng)用,談一談你對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解。案例評(píng)析(僅供參考)

戴爾是應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的典型公司,假如沒(méi)有杰出的供應(yīng)鏈組織管理,則戴爾模式很難成功。杰出的供應(yīng)商選

擇與管理,全流程的電子化管理,使得戴爾供應(yīng)鏈上的反映速度極為迅速,并使得零庫(kù)存真正成為也許。這反映出

一個(gè)事實(shí):離開(kāi)穩(wěn)定的供應(yīng)商,沒(méi)有流程化的電子商務(wù)連接,公司很難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理,或者說(shuō),成品零庫(kù)存就很

難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)交互的寫(xiě)作過(guò)程,假如沒(méi)有上游的及時(shí)供應(yīng)和組織生產(chǎn)能力,核心公司也很難及時(shí)反映

消費(fèi)者的需求。因此,與其說(shuō)是戴爾的成功,不如說(shuō)是他所代表的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)的成功。

戴爾的成功起步于其首倡的直銷模式,直銷對(duì)戴爾公司的成長(zhǎng)發(fā)展起了至關(guān)重要的作用,這重要是戴爾公司根據(jù)

本公司制造產(chǎn)品的特點(diǎn)制定了一整套科學(xué)合理的直銷模式,這就是細(xì)化目的市場(chǎng),研究顧客,摒棄庫(kù)存和與客戶結(jié)盟。

直銷的最大優(yōu)勢(shì)就是細(xì)化目的顧客群,從而更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。但要做到這一點(diǎn),運(yùn)用傳統(tǒng)的營(yíng)銷方法,

公司是無(wú)法承受如此高昂的成本的。因此,戴爾公司直銷模式的另一特點(diǎn),就是摒棄庫(kù)存,“用信息代替庫(kù)存”。為此,

公司建有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù),即公司為提高營(yíng)銷效率對(duì)顧客的基本資料整理保存而形成的顧客資料系統(tǒng)和公司產(chǎn)品技術(shù)

服務(wù)系統(tǒng)以及市場(chǎng)信息分析系統(tǒng)。假如顧客打電話過(guò)來(lái),只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師,把序列號(hào)輸入

電腦,便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置,使問(wèn)題解決更為方便、快捷。為了保證對(duì)顧客服務(wù)的快捷、高效,

戴爾公司堅(jiān)持與客戶結(jié)盟。這其中最故意義的是與供應(yīng)商結(jié)盟,由于要保證為每一位顧客的特殊規(guī)定服務(wù),制造商

沒(méi)有供貨商的保證,是很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的。

案例06.太陽(yáng)系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟近年來(lái),。。??梢郧笏饕簧?。案例思考:

1.請(qǐng)你總結(jié)一下太陽(yáng)系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

2.你對(duì)太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議?

答:大連太陽(yáng)系便利店連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司成立于2023年,是大連市歷史上第一家真正意義上24小時(shí)營(yíng)業(yè)的連

鎖便利店。太陽(yáng)系便利店參照美日等發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式,堅(jiān)持走自主創(chuàng)新、差異化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展之路,

率先推出了標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范,并把“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、年中無(wú)休”的服務(wù)承諾貫徹始終,從而成為大連便利店行業(yè)的

領(lǐng)跑者!太陽(yáng)系便利店把“顧客是太陽(yáng),我們是行星”奉為公司的服務(wù)理念,不斷挖掘并滿足顧客需求,以顧客為

中心,把顧客的需求做為軌道,使百姓從不方便到方便;太陽(yáng)系便利店以總部為核心,為不同地區(qū)的顧客提供便利

服務(wù),使“太陽(yáng)系”形成一個(gè)多元化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò),即空間上的多元化,服務(wù)種類和購(gòu)物方式的多元化!但太陽(yáng)系

便利店在發(fā)展中也同樣存在著以下問(wèn)題:

一.是低水平的反復(fù)建設(shè)。重要表現(xiàn)在只注重規(guī)模建設(shè),沒(méi)有真正理解和掌握連鎖經(jīng)營(yíng)的命脈,即在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)

管理體制上沒(méi)有真正地貫徹和實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)的管理,沒(méi)有做到在體制和管理上的提高和挖潛。結(jié)果便利店在形式上

雖然“轟轟烈烈”,但卻缺少長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二.是經(jīng)營(yíng)管理水平尚有待提高。一些過(guò)去的食雜店變成了加盟便利店,其管理形式沿用了原有的體系,在經(jīng)

營(yíng)和服務(wù)管理上很難控制,本質(zhì)上不具有連鎖經(jīng)營(yíng)的專業(yè)水平,因此,按照這種模式經(jīng)營(yíng)難以實(shí)現(xiàn)大的發(fā)展。

三.是現(xiàn)代物流和配送管理能力較弱?,F(xiàn)代化的物流和配送是整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈上一個(gè)關(guān)鍵性的“樞鈕二配

送中心是控制連鎖店鋪進(jìn)貨頻率、配置品種及總量成本核算的關(guān)鍵。太陽(yáng)系便利店對(duì)連鎖的理解更多的是開(kāi)多少家

店,對(duì)物流與配送中心在連鎖經(jīng)營(yíng)中的關(guān)鍵性缺少結(jié)識(shí)。

四.是缺少較為雄厚的資本金、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)效率低。連鎖運(yùn)營(yíng)需要較為雄厚的資本金的支持。但太陽(yáng)系便利

店資金偏緊,長(zhǎng)此以往,必然阻礙連鎖公司的發(fā)展。

五.是如何進(jìn)行人力資源的開(kāi)發(fā)、管理等人才戰(zhàn)略問(wèn)題。未來(lái)公司間的競(jìng)爭(zhēng),就是公司人才開(kāi)發(fā)和運(yùn)用的競(jìng)爭(zhēng),

它關(guān)系到公司的興衰與成敗。因此,引進(jìn)、開(kāi)發(fā)、運(yùn)用好公司的人才,建立起一套合理的公司人才激勵(lì)機(jī)制和人才

戰(zhàn)略,逐步形成一支適合零售連鎖公司發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,將是太陽(yáng)系便利店適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和成功發(fā)展的核心

要素之一。

綜上所述,太陽(yáng)系便利店在此后的發(fā)展中應(yīng)客觀地評(píng)價(jià)和對(duì)的地結(jié)識(shí)公司所面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn),充足地發(fā)揮本

土優(yōu)勢(shì)、后發(fā)優(yōu)勢(shì),通過(guò)不斷地進(jìn)行自身的積累和完善,必將走向輝煌的明天,獲得更加空前的發(fā)展。

案例7:錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式從最初一個(gè)默默無(wú)聞的小型貨代公司,發(fā)展到今天成為中國(guó)民營(yíng)物流

公司的領(lǐng)軍公司,錦程國(guó)際物流只用了短短的十五年時(shí)間,便塑造了一個(gè)中國(guó)物流公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并高速成長(zhǎng)的神

話。略

案例思考:1.請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。2.錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物

流公司帶來(lái)了那些啟發(fā)?案例思考:

1.請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。

2.錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流公司帶來(lái)了哪些啟發(fā)?1.請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物

流的創(chuàng)新發(fā)展模式。(以下為要點(diǎn),可適度展開(kāi))(1)通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;

(2)錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展迎合了新經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流;(3)錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展以整合資源為出發(fā)

點(diǎn);(4)在創(chuàng)新發(fā)展中充足發(fā)揮了信息流的主導(dǎo)性;(5)充足發(fā)揮了品牌資產(chǎn)價(jià)值;(6)其他。

2.錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流公司帶來(lái)了哪些啟發(fā)?(以下為要點(diǎn),可適度展開(kāi))

(1)傳統(tǒng)物流公司需要通過(guò)創(chuàng)新發(fā)展實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;

(2)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須找準(zhǔn)突破點(diǎn),充足運(yùn)用自身資源并整合外部資源;(3)要充足運(yùn)用并開(kāi)發(fā)新型物流電子

商務(wù)模式,發(fā)揮信息流主導(dǎo)性;(4)要在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)自身的理念升級(jí)和管理變革;(5)要以創(chuàng)新為客戶提

供增值服務(wù)和全新價(jià)值。

案例8:供應(yīng)鏈構(gòu)筑的典范P&G和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

1.請(qǐng)你分析寶潔公司與沃爾瑪建立產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系對(duì)雙方績(jī)效產(chǎn)生的影響。

答:合作改變兩家物流公司經(jīng)營(yíng)模式,實(shí)現(xiàn)雙贏,使沃爾瑪成為美國(guó)第一零售商,打破美國(guó)的多環(huán)節(jié)流通體

制,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈有效動(dòng)作管理,有時(shí)市場(chǎng)變化快速反映

2.請(qǐng)分析金佰利克拉克公司與沃爾瑪之間圍繞PB產(chǎn)品供應(yīng)的合作,會(huì)給金佰利克拉克公司帶來(lái)的影響。

答:克拉克公司與沃爾瑪合作帶來(lái)雙贏,對(duì)寶潔公司產(chǎn)生巨大沖擊,使克拉克與寶潔競(jìng)爭(zhēng)中,削弱了克拉克公

司產(chǎn)品影響力,和資源投入,增長(zhǎng)了以沃爾瑪信賴,增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

案例09.日本7-11便利店的擴(kuò)張

挖掘日本7-。。。借鑒價(jià)值。思考題

1.便利店的基本特性是什么?它具有哪些優(yōu)勢(shì)?2.日本7-11便利店有哪些成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒?案例點(diǎn)

評(píng)(僅供參考)

日本7-11便利店最初運(yùn)用特許經(jīng)營(yíng)進(jìn)行的有形市場(chǎng)擴(kuò)張,到轉(zhuǎn)向電子商務(wù)的無(wú)形市場(chǎng)擴(kuò)張,再到物流領(lǐng)域和

金融領(lǐng)域等其他行業(yè)的市場(chǎng)擴(kuò)張,每一次市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,都帶來(lái)公司競(jìng)爭(zhēng)能力的提高和利潤(rùn)點(diǎn)的增長(zhǎng)。從這

個(gè)案例中我們可以看到新的經(jīng)營(yíng)觀念和新的信息技術(shù)是如何將一個(gè)傳統(tǒng)零售公司改導(dǎo)致新型的現(xiàn)代零售公司。日

本7-11便利店的市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略不僅對(duì)我國(guó)發(fā)展中的便利店是一個(gè)很好的啟示,對(duì)我國(guó)其他零售業(yè)態(tài)的發(fā)展也有諸

多的借鑒價(jià)值。

案例10.翠微管理模式

思考題

針對(duì)中國(guó)大型百貨商場(chǎng)的現(xiàn)狀,“翠微”的管理模式對(duì)你有什么啟示?案例點(diǎn)評(píng)(僅供參考)

率先把連鎖經(jīng)營(yíng)的方式和管理模式導(dǎo)入到大型百貨商場(chǎng)之中的是北京商業(yè),率先把這種管理模式對(duì)外輸出的是

北京商業(yè)。目前在中國(guó)的零售業(yè)中,盡管大型百貨商場(chǎng)的地位不斷下降,但是其影響仍然是強(qiáng)大的。從中國(guó)商業(yè)

發(fā)展史的角度看,國(guó)營(yíng)百貨商業(yè)曾在中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)中,占據(jù)重要的地位和發(fā)揮了重要的作用,可為什么在老牌的國(guó)

營(yíng)商業(yè)百貨商場(chǎng)中,特別是在國(guó)營(yíng)的上市公司中,始終沒(méi)有出現(xiàn)能進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和輸出的大型百貨商場(chǎng)的管理模式

呢?這是十分值得引起中國(guó)商界深思的。從翠微管理模式和“翠微”托管“當(dāng)代”這一事件中,能給中國(guó)商業(yè)帶來(lái)

什么啟示呢?我們認(rèn)為也許有以下幾點(diǎn):

1.公司制度不是保證公司成功的惟一條件?!按湮ⅰ蓖泄堋爱?dāng)代”是一家國(guó)營(yíng)公司對(duì)一家股份制公司的托管,

說(shuō)明“翠微”有它的成功秘訣,這就是“翠微”在還沒(méi)有對(duì)公司的產(chǎn)權(quán)制度進(jìn)行改造之前,已率先引進(jìn)了適應(yīng)市場(chǎng)

變化的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和管理機(jī)制,“翠微”人認(rèn)為,對(duì)現(xiàn)有的國(guó)營(yíng)公司制度進(jìn)行改造需要條件和時(shí)機(jī)的成熟,它是一個(gè)

發(fā)展的過(guò)程。但公司對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)不能停等,不能等公司制度改造好后再去做,也不能把所有的一切不適應(yīng)市場(chǎng)的

現(xiàn)象都?xì)w罪于國(guó)營(yíng)公司的公司制度,許多的公司已改成了股份制公司但為什么照樣在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái),看來(lái)沒(méi)

有建立與現(xiàn)代公司制度相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是重要因素。目前,“翠微”人又在籌劃公司制度改造了。當(dāng)公司

在成功的時(shí)候適時(shí)地進(jìn)行公司制度改造,會(huì)使改造獲得成功。由于公司的成功使得經(jīng)營(yíng)者和職工樂(lè)意持股和入股,這

樣公司制度的改造才是真正故意義的。

2.公司家的理念和市場(chǎng)戰(zhàn)略決定著公司的勝衰?!按湮ⅰ钡臋杳憧偛迷诖湮⑸虖B剛組建的時(shí)候,就堅(jiān)決摒棄

傳統(tǒng)的百貨商廈的物業(yè)管理式的經(jīng)營(yíng)體制,引入連鎖經(jīng)營(yíng)的集中經(jīng)營(yíng)管理體制,建立了一個(gè)公司能擴(kuò)張發(fā)展的經(jīng)營(yíng)

管理模式。根據(jù)零售業(yè)業(yè)態(tài)變化的規(guī)律,又及時(shí)地進(jìn)行業(yè)態(tài)的創(chuàng)新,開(kāi)設(shè)大型綜合超市,輸出管理是''翠微"基本

的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略?!按湮ⅰ钡陌l(fā)展是要走一條智力型內(nèi)涵式的發(fā)展道路。為達(dá)成這一戰(zhàn)略目的,欒茂茹總裁拜訪過(guò)

上海商界的許多老總,親自上門(mén)請(qǐng)教。“翠微”今天的成功是堅(jiān)持了公司家的市場(chǎng)理念創(chuàng)新、公司的經(jīng)營(yíng)管理模式

創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新和發(fā)展模式創(chuàng)新。

3.走智力型內(nèi)涵式的發(fā)展道路。必須增強(qiáng)自己管理模式的技術(shù)含量,必須建立一支具有較高科技素質(zhì)的人才隊(duì)

伍。為此,“翠微”一方面將自己管理模式的內(nèi)容作所有的文本化和手冊(cè)化,進(jìn)行有流程、有標(biāo)準(zhǔn)的手冊(cè)化和制度

化的管理。然后對(duì)這些手冊(cè)化、制度化的管理內(nèi)容,用計(jì)算機(jī)的語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行描述,最后將這些編成計(jì)算機(jī)程序,形

成計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng),從而全面提高了管理模式的科技含量,為使這個(gè)以計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為核心的管理模式得以

維護(hù)和不斷地得到提高和發(fā)展,必須有一支既懂商業(yè)管理又懂計(jì)算機(jī)技術(shù)的人才隊(duì)伍?!按湮ⅰ睂?duì)這支隊(duì)伍采用了

提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法,為這些人才在現(xiàn)有的公司人事制度中發(fā)明了展示才華的空間和環(huán)境。

要發(fā)展一個(gè)公司,沒(méi)有好的公司家不行,沒(méi)有好的管理模式和系統(tǒng)不行,沒(méi)有好的技術(shù)支撐不行,而沒(méi)有好的人才

更不行。4.發(fā)展現(xiàn)代化的商業(yè)不是口頭喊喊就可以了,也不是花大的投入建立起計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)就成了。“翠微”

的管理模式告訴我們?nèi)绾伟压咀陨淼墓芾硭枷?、管理流程、管理制度和管理?biāo)準(zhǔn)用計(jì)算機(jī)程序來(lái)體現(xiàn),并以信息

系統(tǒng)來(lái)作為經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ),這才是真正的管理現(xiàn)代化的開(kāi)始。中國(guó)的商業(yè)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行反思,我們花在建立計(jì)算機(jī)

信息系統(tǒng)上的投入不能算少,但我們運(yùn)用的如何呢?從“翠微”的管理模式中我們可以得到一些啟示。

案例11.大連金三角批發(fā)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略

背景介紹

金三角綜合批。。?管人員要帶頭執(zhí)行。思考題

1.請(qǐng)對(duì)金三角大市場(chǎng)各專業(yè)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)做出評(píng)析,在此基礎(chǔ)上對(duì)各專業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)作出

分析。

2.你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)發(fā)展重要面臨著哪些挑戰(zhàn)?需不需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?為什么?3.你認(rèn)為金三角大市

場(chǎng)未來(lái)的市場(chǎng)定位是否合適,請(qǐng)說(shuō)明理由。4.你認(rèn)為金三角大市場(chǎng)提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑有哪些?

5.面對(duì)新的流通變革和外資零售巨頭的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn),你對(duì)該市場(chǎng)的發(fā)展有哪些好的建議?

案例評(píng)析(僅供參考)以整體謀發(fā)展

金三角大市場(chǎng)是由糧食批發(fā)市場(chǎng)逐步發(fā)展起來(lái)的集糧油批發(fā)、農(nóng)副產(chǎn)品、果菜批發(fā)、裝飾材料、家具、衛(wèi)生潔

具及食品百貨,花卉交易于一體的綜合性批發(fā)市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)金三角各專業(yè)市場(chǎng)現(xiàn)狀及各市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析,金三

角市場(chǎng)以同等的人、財(cái)、物的投入來(lái)發(fā)展各專業(yè)市場(chǎng)是不切實(shí)際的,金三角未來(lái)的發(fā)展應(yīng)堅(jiān)持“做強(qiáng)主業(yè),發(fā)展輔

業(yè),哺育新的增長(zhǎng)點(diǎn)”的方針,實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

糧食批發(fā)市場(chǎng)相對(duì)于其他市場(chǎng)而言,建立時(shí)間較早,市場(chǎng)基礎(chǔ)好,知名度較高。可以說(shuō)目前金三角市場(chǎng)的知名

度很大限度上來(lái)自于糧食批發(fā)市場(chǎng),再加之金三角市場(chǎng)數(shù)年來(lái)在糧食批發(fā)經(jīng)營(yíng)方面積累下了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn),這些

經(jīng)驗(yàn)都是市場(chǎng)發(fā)展的寶貴財(cái)富。因此,糧食批發(fā)市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)中的核心地位不容忽視。因此糧食批發(fā)市場(chǎng)應(yīng)是

金三角七個(gè)專業(yè)市場(chǎng)中的核心市場(chǎng)。國(guó)際花木交易是金三角市場(chǎng)群中的雛形市場(chǎng),但從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看,非常有

潛力,可考慮作為市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。家具、潔具、裝飾材料市場(chǎng)發(fā)展已有較好的基礎(chǔ),業(yè)戶入駐率較高,

租費(fèi)收入穩(wěn)定,是金三角市場(chǎng)群中的支柱市場(chǎng)。食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)群中,是發(fā)育比較成熟的,

特別是農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)是以集貿(mào)市場(chǎng)的形式交易,是一種原始的低檔交易方式,目前正處在衰退期,它的發(fā)展業(yè)態(tài)在

不久的將來(lái)會(huì)被更先進(jìn)的交易方式超級(jí)市場(chǎng)合取代。因此金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的升級(jí)改造是一個(gè)十分重要

的問(wèn)題。

糧食批發(fā)市場(chǎng)相對(duì)于其他市場(chǎng)而言,建立時(shí)間較早,市場(chǎng)基礎(chǔ)好,知名度較高。可以說(shuō)目前金三角市場(chǎng)的知名

度很大限度上來(lái)自于糧食批發(fā)市場(chǎng),再加之金三角市場(chǎng)數(shù)年來(lái)在糧食批發(fā)經(jīng)營(yíng)方面積累下了許多寶貴的經(jīng)驗(yàn),這些

經(jīng)驗(yàn)都是市場(chǎng)發(fā)展的寶貴財(cái)富。因此,糧食批發(fā)市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)中的核心地位不容忽視。因此糧食批發(fā)市場(chǎng)應(yīng)是

金三角七個(gè)專業(yè)市場(chǎng)中的核心市場(chǎng)。國(guó)際花木交易是金三角市場(chǎng)群中的雛形市場(chǎng),但從未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)看,非常有

潛力,可考慮作為市場(chǎng)發(fā)展的一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。家具、潔具、裝飾材料市場(chǎng)發(fā)展已有較好的基礎(chǔ),業(yè)戶入駐率較高,

租費(fèi)收入穩(wěn)定,是金三角市場(chǎng)群中的支柱市場(chǎng)。食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)在金三角市場(chǎng)群中,是發(fā)育比較成熟的,

特別是農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)是以集貿(mào)市場(chǎng)的形式交易,是一種原始的低檔交易方式,目前正處在衰退期,它的發(fā)展業(yè)態(tài)在

不久的將來(lái)會(huì)被更先進(jìn)的交易方式超級(jí)市場(chǎng)合取代。因此金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的升級(jí)改造是一個(gè)十分重要

的問(wèn)題。

針對(duì)上述市場(chǎng)定位及各市場(chǎng)目前存在的問(wèn)題,金三角市場(chǎng)進(jìn)一步發(fā)展應(yīng)采用以下戰(zhàn)略措施:1.金三角糧食批

發(fā)市場(chǎng)

一方面,要改善糧食批發(fā)市場(chǎng)交易環(huán)境及交易方式。如為方便交易場(chǎng)內(nèi)的糧食運(yùn)送,地面必須改導(dǎo)致適于糧食

交易的場(chǎng)地,并改善取暖設(shè)施,交易大廳的窗戶面積應(yīng)擴(kuò)大,可采用大鋁合金窗或大的玻璃窗,以保證廳內(nèi)明亮。

至于交易方式可逐步實(shí)行拍賣制、集體議價(jià)制、組合優(yōu)選制等.另一方面,強(qiáng)化信息提供職能,建立糧食市場(chǎng)信息

中心。金三角糧食批發(fā)市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)充足運(yùn)用各種信息手段,積極搜集各種國(guó)外、國(guó)內(nèi)糧油信息,通過(guò)對(duì)各地的供求狀

況、價(jià)格等資料進(jìn)行收集、整理、分析、加工并對(duì)未來(lái)糧食市場(chǎng)行情進(jìn)行預(yù)測(cè),將分析整理的信息向社會(huì)傳播,這

樣可以使糧食批發(fā)市場(chǎng)成為糧食信息中心,從而為業(yè)戶的糧食經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供更科學(xué)更準(zhǔn)確的參考依據(jù),提高業(yè)戶糧

食交易成交率。再次,拓展新市場(chǎng)空間。拓展新市場(chǎng)空間的重要措施是在改善現(xiàn)代化交易硬件設(shè)施,真正貫徹大量

交易原則的基礎(chǔ)上,強(qiáng)化營(yíng)銷服務(wù)職能。這里的營(yíng)銷服務(wù)包含兩層含義:第一層含義是批發(fā)市場(chǎng)管理部門(mén)的營(yíng)銷服

務(wù),重要應(yīng)立足于通過(guò)廣告、人員推銷,借助因特網(wǎng)建立糧食批發(fā)現(xiàn)貨網(wǎng)等措施進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)的知名度,進(jìn)而逐

步提高其美譽(yù)度。第二層含義是糧食經(jīng)營(yíng)業(yè)戶的營(yíng)銷服務(wù),業(yè)戶應(yīng)強(qiáng)化營(yíng)銷服務(wù)意識(shí),注重業(yè)戶自身形象,加強(qiáng)送

貨及售后服務(wù),并采用“積極走出去”的方式積極與集團(tuán)企事業(yè)單位、大中院校、酒店賓館、小型零售店鋪建立起

固定的供貨協(xié)議關(guān)系,并保證供貨質(zhì)量及供貨服務(wù)等。要提高業(yè)戶的營(yíng)銷服務(wù)職能,需要市場(chǎng)管理部門(mén)作出配合為

業(yè)戶提供各種便利條件,對(duì)業(yè)戶進(jìn)行素質(zhì)教育,通過(guò)這些努力可以進(jìn)一步擴(kuò)大批發(fā)市場(chǎng)輻射范圍,在大連市內(nèi),可

爭(zhēng)取到中山區(qū)、西崗區(qū)的顧客,使市場(chǎng)份額由本來(lái)的50%提高到80%。止匕外,通過(guò)這些措施的有力實(shí)行,可以使大

米雜糧向山東河北省區(qū)覆蓋,面粉向北三市覆蓋成為也許。隨著市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大,金三角糧食批發(fā)也應(yīng)不斷地

爭(zhēng)取老客戶,結(jié)識(shí)新朋友,加強(qiáng)與周邊缺糧省市的產(chǎn)銷聯(lián)系,建立穩(wěn)固的銷售關(guān)系和銷售網(wǎng)絡(luò),擴(kuò)大糧食的內(nèi)銷外

調(diào),內(nèi)調(diào)外銷及外調(diào)外銷。最后,建立批發(fā)商為主的流通系列化體系。可借助已有的信息網(wǎng)絡(luò)資源,品牌優(yōu)勢(shì)和倉(cāng)

儲(chǔ)條件建立起批發(fā)商支配的流通一體化??蓢L試逐步壟斷經(jīng)營(yíng)幾個(gè)重要品牌的產(chǎn)品,一方面可以與大中糧食加工公

司合作,建立委托加工關(guān)系,加工指定品牌的產(chǎn)品,并進(jìn)一步改善包裝裝潢,提高檔次,增長(zhǎng)產(chǎn)品附加值以適應(yīng)打

入國(guó)內(nèi)、國(guó)際超市的需要;另一方面,積極與中小糧食零售公司、糧店及大型賓館酒店等建立起穩(wěn)定的供貨關(guān)系。

從而實(shí)現(xiàn)由金三角作為糧食批發(fā)主體支配型的上連糧食加工公司,下連零售公司的一體化模式。

2.國(guó)際花木交易市場(chǎng)一方面,運(yùn)用地位優(yōu)勢(shì)實(shí)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)。雖然大連市內(nèi)的花卉市場(chǎng)較多,但經(jīng)營(yíng)品種、經(jīng)

營(yíng)方式各有所不同。這就為金三角花卉市場(chǎng)尋找市場(chǎng)空隙發(fā)明了有利條件。縱觀市內(nèi)各花卉市場(chǎng),從經(jīng)營(yíng)品種上看,

大多以家庭欣賞性花木與鮮切花居多,而園林綠化苗木較少:從經(jīng)營(yíng)方式上看,大多以零售為主批發(fā)較少。因此,

金三角花卉市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)在錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)上下工夫,重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)其他競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)偏少或沒(méi)有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)的品種,并堅(jiān)持

以批發(fā)為主的指導(dǎo)思想,把重要顧客群體定位在大中小公園,居民社區(qū),花園式單位及花卉市場(chǎng)。另一方面,加快

花木養(yǎng)護(hù)地的建設(shè)?,F(xiàn)代化花木養(yǎng)護(hù)地的建設(shè)既可為經(jīng)營(yíng)業(yè)戶提供花木存放的場(chǎng)合,又能通過(guò)現(xiàn)代化養(yǎng)護(hù)設(shè)施的配

備,多品種花卉苗木的匯集,形成一個(gè)金三角特有的花卉景點(diǎn),供游客休閑欣賞。這既是方便業(yè)戶大批量交易,擴(kuò)

大招商的一個(gè)必要途徑同時(shí)又適應(yīng)了金三角文化休閑中心的定位,發(fā)明出了花卉欣賞這樣一個(gè)商業(yè)文化休閑的景

點(diǎn)。再次,積極開(kāi)展?fàn)I銷促進(jìn)活動(dòng)。除要進(jìn)一步加強(qiáng)廣告宣傳外,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用大連市重大節(jié)日禮儀性活動(dòng)的機(jī)會(huì)進(jìn)行

公共宣傳,并可嘗試舉辦金三角花卉展,運(yùn)用現(xiàn)代化傳媒和信息網(wǎng)絡(luò)將花卉展的情況向社會(huì)公布。這對(duì)于招商,吸

引業(yè)戶以及喚起更多消費(fèi)者的注意,進(jìn)而擴(kuò)大市場(chǎng)的知名度都有著重要的作用。

3.家具、潔具、裝飾材料市場(chǎng)

一方面,要調(diào)整產(chǎn)品比例,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。家具、潔具市場(chǎng)應(yīng)引進(jìn)增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)中高檔產(chǎn)品的業(yè)戶,一則為增長(zhǎng)租

金收入,二則為將來(lái)與百安居合作,業(yè)態(tài)、產(chǎn)品升級(jí)以及戰(zhàn)略發(fā)展做準(zhǔn)備。裝飾材料市場(chǎng)應(yīng)增長(zhǎng)批發(fā)業(yè)戶數(shù),以適

應(yīng)市場(chǎng)的長(zhǎng)期存在、及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。另一方面,價(jià)格策略調(diào)整。金三角由于其資源優(yōu)勢(shì)以及形成的成本優(yōu)

勢(shì),有較大的價(jià)格調(diào)整空間,各市場(chǎng)可根據(jù)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)狀況、五年戰(zhàn)略目的,本著競(jìng)爭(zhēng)目的制定相應(yīng)的價(jià)格策略。

家具市場(chǎng)可通過(guò)硬件設(shè)施改造、軟件服務(wù)的完善并在保證出租率的前提下可適當(dāng)提高價(jià)格,達(dá)成增長(zhǎng)收入的目的。

潔具市場(chǎng)可以根據(jù)家具市場(chǎng)采用基本相同的價(jià)格策略,并且對(duì)燈飾交易廳租金適本地減少價(jià)格,以提高出租率。裝

飾材料市場(chǎng)可采用減少價(jià)格的策略,以提高出租率,擴(kuò)大市場(chǎng)份額。再次,加大廣告、公關(guān)宣傳。如公司應(yīng)加大

廣告投資力度,加強(qiáng)廣告信息反饋的研究,并應(yīng)加強(qiáng)公司的公關(guān)活動(dòng)。

4.食品百貨、農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)

食品百貨市場(chǎng)的傳統(tǒng)大棚式的交易方式受周邊地區(qū)大型超市的影響較大,目前,場(chǎng)內(nèi)出租率只有50%,交易額

不到一個(gè)億。沒(méi)有尋找到合適的投資商的條件下,可不作大的戰(zhàn)略投入,以整頓經(jīng)營(yíng)秩序,局部改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境為主。

與此同時(shí)積極尋找合作伙伴,進(jìn)行戰(zhàn)略投資,在現(xiàn)有交易區(qū)內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃,與具有實(shí)力的大型零售商聯(lián)建大型貨

倉(cāng)式賣場(chǎng),實(shí)行業(yè)態(tài)升級(jí)。對(duì)果菜批發(fā),應(yīng)有環(huán)節(jié)、有計(jì)劃地?cái)U(kuò)大果菜批發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)模,對(duì)果菜一級(jí)批發(fā)商可以是單

獨(dú)給予優(yōu)惠政策,以吸引他們?nèi)霊艚鹑?;金三角市?chǎng)可根據(jù)自身在場(chǎng)地、管理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)送等既有條件,作適當(dāng)

的前向整合,自營(yíng)果菜批發(fā)業(yè)務(wù),履行一級(jí)批發(fā)商職能,以此帶動(dòng)整個(gè)果菜批發(fā)市場(chǎng)的發(fā)展,引進(jìn)果菜一級(jí)批發(fā)商

以及擴(kuò)大果菜批發(fā)業(yè)務(wù)是金三角農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展的關(guān)鍵。目前由于超級(jí)市場(chǎng)業(yè)態(tài)的發(fā)展,對(duì)農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)的熟

食經(jīng)營(yíng)沖擊很大,從趨勢(shì)上講,必將為其所取代,所以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的熟食攤位應(yīng)相應(yīng)減少;果菜、生肉海鮮等產(chǎn)品的

攤位可逐步增長(zhǎng)。

金三角大市場(chǎng)在未來(lái)整體發(fā)展中,還應(yīng)注重以下幾方面:

1.實(shí)現(xiàn)以中低檔商品為主,兼營(yíng)高檔商品的商品結(jié)構(gòu)。金三角市場(chǎng)的商品結(jié)構(gòu),商品的確質(zhì)量、技術(shù)含量、

價(jià)格都應(yīng)定位在低中檔水平上,以適應(yīng)大量工薪階層的需要。但是,隨著人民生活水平的提高,需求多樣化,還要

經(jīng)營(yíng)少量高檔當(dāng)商品滿足高收入層的需要。這樣形成一個(gè)低中檔為主,兼營(yíng)高檔的商品結(jié)構(gòu)。重要是在具有條件的

專業(yè)市場(chǎng),如家裝市場(chǎng),可運(yùn)用百安居品牌店的進(jìn)入,向高檔經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

2.運(yùn)用現(xiàn)有設(shè)施,建立物流配送中心。在某些零售公司的規(guī)模急劇擴(kuò)張,制造商進(jìn)行電子物流系統(tǒng)的建設(shè)時(shí),

他們對(duì)最終消費(fèi)者服務(wù)都需要提高自身的物流調(diào)配能力。批發(fā)公司大多有良好的倉(cāng)儲(chǔ)能力和運(yùn)送能力,因此批發(fā)公

司可以融入制造公司和零售公司,成為他們的配送系統(tǒng)或采購(gòu)系統(tǒng)。金三角集團(tuán)運(yùn)用這一機(jī)會(huì),為連鎖超市配送農(nóng)產(chǎn)

品等。配送是指按用戶的訂貨規(guī)定,在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨,配送工作,并將配好之貨品交收貨人。配送中心是配送的重

要形式。配送中心規(guī)模較大,按取送需要儲(chǔ)存各種商品,儲(chǔ)存量比較大。配送中心專業(yè)性強(qiáng),和用戶有固定的配送關(guān)

系,一般實(shí)行計(jì)劃配送,需配送的商品有一定的庫(kù)存量,一般情況很少超越自己的經(jīng)營(yíng)范圍。配送中心的設(shè)施及工藝

流程是根據(jù)配送需要專門(mén)設(shè)計(jì)的,所以,配送能力強(qiáng),配送距離較遠(yuǎn),配送品種較多,配送數(shù)量較大。金三角集團(tuán)建立配

送中心,使批發(fā)市場(chǎng)的服務(wù)功能向兩頭延伸,形成新的業(yè)態(tài),為批發(fā)市場(chǎng)尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.發(fā)展連鎖超市,擴(kuò)大零售業(yè)務(wù)。重要是通過(guò)招商引資,尋找合作伙伴,發(fā)展連鎖超市。超級(jí)市場(chǎng)是在社會(huì)

生產(chǎn)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物,也是零售業(yè)態(tài)的第三次革命。但這是未來(lái)我國(guó)零售業(yè)發(fā)展的方向。對(duì)此,金三角市場(chǎng)

應(yīng)未雨綢繆,在傳統(tǒng)的大棚式交易未完全取代之前,完畢市場(chǎng)的業(yè)態(tài)升級(jí)。

4.開(kāi)展代銷代理業(yè)務(wù),尋找多種經(jīng)營(yíng)出路。金三角市場(chǎng)的主業(yè)是以糧食批發(fā)市場(chǎng)為主的市場(chǎng)租賃。還應(yīng)在此

基礎(chǔ)上,開(kāi)展代購(gòu)、代銷業(yè)務(wù),甚至自營(yíng)業(yè)務(wù),初期條件可以適當(dāng)放寬,鼓勵(lì)市場(chǎng)人員崗位分流,下海經(jīng)商,同時(shí)

聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)、有能力的經(jīng)營(yíng)管理者承包經(jīng)營(yíng)。

5.發(fā)明條件,逐步實(shí)行新的批發(fā)商經(jīng)營(yíng)模式。在電子商務(wù)條件下,生產(chǎn)者與消費(fèi)者的直接交易,大型零售公司也

直接從生產(chǎn)公司進(jìn)貨,互聯(lián)網(wǎng)交易迅速發(fā)展。這將給傳統(tǒng)的批發(fā)商經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大的威脅因此,批發(fā)商在鞏固現(xiàn)有市

場(chǎng)的同時(shí),必須積極介入新的交易形式,實(shí)行電子商務(wù)條件下的新的批發(fā)經(jīng)濟(jì)模式。這種新的批發(fā)商指在電子信息網(wǎng)

絡(luò)上建立的起著連接生產(chǎn)者和消費(fèi)者的橋梁作用的一個(gè)系統(tǒng)。新的批發(fā)商通過(guò)因特網(wǎng)站點(diǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)批發(fā)上的所有

功能,同時(shí),還具有一些傳統(tǒng)批發(fā)商不具有的新功能。重要是使用服務(wù)器、工作站和各種網(wǎng)絡(luò)設(shè)備作為技術(shù)支持。新

的批發(fā)商實(shí)現(xiàn)形式可采用傳統(tǒng)中間商運(yùn)用電子商務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)中間商的功能。更進(jìn)一步地減少交易成本,提高交易效率,

還可采用在因特網(wǎng)上新建一個(gè)新批發(fā)商。同傳統(tǒng)批發(fā)商同樣,新的批發(fā)商業(yè)是連接生產(chǎn)者與消費(fèi)者的橋梁。新批發(fā)

商可以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)形成一個(gè)良性的循環(huán)。新批發(fā)商可以通過(guò)電子商務(wù)支付系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)更快的資金流轉(zhuǎn)。如運(yùn)用信用

卡、電子貨幣、智能卡等多種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上電子支付,從而為買賣雙方節(jié)約交易費(fèi)用,加速資金周轉(zhuǎn)效率?新批發(fā)

商可以實(shí)現(xiàn)更高效率的物流和商流,運(yùn)用電子商務(wù),一些可數(shù)字化的商品和服務(wù)的供貨、結(jié)算、收貨等完整交易過(guò)程,

可以完全在電子信息網(wǎng)絡(luò)上完畢。這時(shí)商流和物流可同時(shí)發(fā)生。金三角集團(tuán)實(shí)行新批發(fā)商模式,就可以未雨綢繆,迎

接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)。

總而言之,糧食批發(fā)市場(chǎng)是金三角市場(chǎng)的主營(yíng)業(yè)務(wù),應(yīng)通過(guò)探索新的批發(fā)經(jīng)濟(jì)模式突出主業(yè),強(qiáng)化主業(yè)。但是,

為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn),發(fā)揮資源的協(xié)同效益,調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員積極性等,還要實(shí)行多種經(jīng)營(yíng),同

時(shí),辦好花卉、農(nóng)副產(chǎn)品、食品百貨、裝飾材料家具和潔具市場(chǎng)。這樣形成一個(gè)以糧為主,多種經(jīng)營(yíng)的綜合大市場(chǎng)。

案例12.一汽大眾應(yīng)用物流系統(tǒng)紀(jì)實(shí)

思考題:結(jié)合課程學(xué)習(xí)內(nèi)容,談一談你對(duì)發(fā)展現(xiàn)代物流對(duì)公司意義的理解。案例評(píng)析(僅供參考)

現(xiàn)代物流對(duì)公司的發(fā)展,我們假如從經(jīng)濟(jì)分析的角度來(lái)看,有一個(gè)重要的概念,就是第三類利潤(rùn)源泉。我們的

公司改變它的管理,重要是挖掘有效的利潤(rùn)源泉,傳統(tǒng)的第一、第二利潤(rùn)源泉應(yīng)當(dāng)說(shuō)不是完全枯竭,但是在現(xiàn)代的

這樣一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,公司運(yùn)用第一、第二利潤(rùn)源泉提高公司的利潤(rùn),利潤(rùn)的空間在不斷壓縮。而公司生產(chǎn)過(guò)程之

外的物流活動(dòng)領(lǐng)域,第三利潤(rùn)源泉遠(yuǎn)沒(méi)有被公司界所重視或者是充足地研究,也就是它可挖掘運(yùn)用潛力的空間非常

大。當(dāng)然這里舉里一些現(xiàn)在比較流行的說(shuō)法,無(wú)非是說(shuō)在物流領(lǐng)域?qū)緛?lái)講應(yīng)當(dāng)引起更充足的重視,應(yīng)當(dāng)更充足

挖掘它的潛力空間。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展是現(xiàn)代物流產(chǎn)生出現(xiàn)的最重要的經(jīng)濟(jì)背景條件。

現(xiàn)代物流是公司的第三利潤(rùn)源泉,隨著競(jìng)爭(zhēng)的劇烈化,第一和第二利潤(rùn)源泉已經(jīng)局限性以支撐公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),

公司勢(shì)必要尋找新的利潤(rùn)源泉。由案例中可見(jiàn),通過(guò)發(fā)展現(xiàn)代物流系統(tǒng),一汽可以極大的減少公司成本,大幅度減

少產(chǎn)品庫(kù)存,同時(shí)提高了公司的服務(wù)水平和面向下游市場(chǎng)的反映速度。并且,通過(guò)信息化建設(shè)和電子商務(wù)發(fā)展,與

上下游公司組成供應(yīng)鏈系統(tǒng),變個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)為群體競(jìng)爭(zhēng),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理,這對(duì)于我國(guó)汽車工業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力而言是極

其重要的。

根據(jù)自身公司所處的市場(chǎng)環(huán)境和公司的各種資源以及管理水平等等這些現(xiàn)實(shí)的狀況,來(lái)適時(shí)地思考對(duì)物流戰(zhàn)略

的調(diào)整。這里提供了這樣幾種模式,可以供我們不同的公司根據(jù)自己的情況來(lái)加以參照。

第一種模式,公司內(nèi)部跨部門(mén)的物流功能及資源的整合,物流業(yè)務(wù)還是放在公司內(nèi)部,但是對(duì)公司內(nèi)部本來(lái)存

在的分散的低效的物流要進(jìn)行有效的整合。比如通常所說(shuō)的L物流,其實(shí)它的初衷重要是整合自己公司內(nèi)部的物流

系統(tǒng),來(lái)有效地減少物流成本,提高物流效率。當(dāng)然它后面的發(fā)展又走出了此外的一步帶有新的內(nèi)涵。也就是說(shuō)它

運(yùn)用富余的物流投入能力也在做其它的客戶公司的第三方物流,并且成為我們國(guó)家第三方物流成長(zhǎng)、第三方物流公

司發(fā)展的一種途徑或者是一種模式。

第二種物流,戰(zhàn)略調(diào)整所取的模式是剝離物流資源及其職能,實(shí)現(xiàn)公司化的經(jīng)營(yíng)。在前面進(jìn)行內(nèi)部資源整合的

基礎(chǔ)上,從經(jīng)營(yíng)管理上進(jìn)一步地把它業(yè)務(wù)更明確地剝離出來(lái),從成本核算這個(gè)角度讓它進(jìn)行獨(dú)立核算,但是它的重

要物流業(yè)務(wù)服務(wù)提供還是由自己的物流部門(mén)來(lái)完畢。

第三種物流戰(zhàn)略調(diào)整的模式,可以和其它合作伙伴,重要是戰(zhàn)略化的第三方物流公司來(lái)組建合資的物流經(jīng)營(yíng)公

司,它的重要好處是某些公司,假如把物流業(yè)務(wù)外包,部分的也好,所有的也好,很多公司緊張會(huì)導(dǎo)致很多物流業(yè)

務(wù)或者是管理控制方面的失控。這種模式可以較好地使公司參與到物流管理和控制的過(guò)程。運(yùn)用公司的物流的業(yè)務(wù)

來(lái)?yè)Q取專業(yè)的第三方物流公司在物流的管理、物流的理念的引入、管理水平的提高以及充足地運(yùn)用專業(yè)化的物流公

司的外部的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò),可以有效地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)公司和物流公司雙贏的合作。

案例13.沃爾瑪中國(guó)遭遇物流之痛

思考題

1.沃爾瑪在中國(guó)為什么遭遇了物流之痛?2.你認(rèn)為沃爾瑪在中國(guó)需不需要本土化?案例評(píng)析(僅供參考)

物流一直是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力所在,由于中國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展剛剛起步,大系統(tǒng)有

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