實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案

深圳市xx實業(yè)有限企業(yè)人力資源診療及提議1實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第1頁處理方案問題分析數(shù)據(jù)及問題展現(xiàn)導讀2實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第2頁一、人力資源規(guī)劃現(xiàn)實狀況人力資源供需規(guī)劃方面有做但表面如：1、當前沒有合理、準確進行生產(chǎn)線效率平衡測算，不能確定標準產(chǎn)能與生產(chǎn)線人員配置標準。2、雖有些人員編制標準，但準確性不高，更多是預計或經(jīng)驗值。人力資源業(yè)務規(guī)劃方面基本也是空白當前沒有找到一份完整人力資源業(yè)務計劃書，如培訓計劃、績效計劃、薪酬計劃等。3實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第3頁二、人力資源配置現(xiàn)實狀況企業(yè)各部門人員分布..\基礎數(shù)據(jù)\索菱企業(yè)現(xiàn)有些人力資源配置矩陣.doc4實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第4頁企業(yè)各職位系列人員分布5實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第5頁注：管理幅度=直接人員:間接人員，直接人員指一線操作員，間接人員指測試、質檢、物料員、模管、修理、技術員、師傅、助拉、組長、領班、文員等。生產(chǎn)性各部門人員分布6實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第6頁整個企業(yè)直接與間接人員百分比56.5%:(1-56.5%)=1.3:1整個生產(chǎn)部直接與間接人員百分比49.3%：11.6%=4.3：1若把電質部測試拉（QC/PQC/員工共68人）算為間接人員，則整個企業(yè)百分比為：1.7:1，生產(chǎn)部百分比為4.9:1。7實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第7頁數(shù)據(jù)分析一、整個企業(yè)分析1、整個企業(yè)間接類人員偏多，到達43.5%。2、在間接人員中，組長級人員百分比為15.3%，其中品檢員占12.4%，有點偏多，也就是說生產(chǎn)組長/質檢/測試/物料員等這一類人員偏多。3、整個企業(yè)管理幅度偏低，僅有1.3:1，參考配置標準在（3~4）：1。二、生產(chǎn)部分析1、整個生產(chǎn)部管理幅度偏低，僅有4.3：1，參考配置標準在（8~12）：1。三、造成人力資源配置情況不合理，人員雍中現(xiàn)象（人浮于事），其根本原因是人力資源計劃與配置（即組織定編定員）出現(xiàn)問題。四、通常情況下制造企業(yè)(非自動化程度較高）人員配置參考范圍是：1、操作員配置比為：幾十個比一，如（10~20）：1；2、基層與中高層配置比分別為：（8~15）：1，（4~8）：1人。8實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第8頁三、人力資源結構現(xiàn)實狀況（招聘）學歷結構整個企業(yè)學歷結構情況9實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第9頁工程及開發(fā)部學歷結構情況10實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第10頁工程部開發(fā)部11實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第11頁一、從整個企業(yè)來看，學歷分布非常不均勻，大專以上人員僅占3.0%其它占97%，學歷結構整體偏低，不利于企業(yè)久遠發(fā)展。二、工程部大專學歷占25%，略偏低；開發(fā)部本科學歷僅占3.6%，大專占14.3%，二者百分比均偏低，不利于新產(chǎn)品研發(fā)能力提升。三、作業(yè)制造企業(yè)學歷目標值是：1、整個企業(yè)大專以上要到達8~10%；2、工程部大專以上要到達30%；3、開發(fā)部本科要到達10%，大專要到達20%。數(shù)據(jù)分析12實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第12頁籍貫分布整個企業(yè)分布情況13實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第13頁電子/工程部注塑部生產(chǎn)性部門分布情況14實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第14頁絲噴部售后部喇叭部15實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第15頁一、從整個企業(yè)來看，員工起源分布主要集中在河南、廣西與湖北三個省分，累計快要到達50%（占47.5%），其次是四川、湖南與廣東，這6個部門總人數(shù)超出了80%（占83.6%），其它12個部門僅占16.4%。說明了：1、企業(yè)人力資源省份結構過于集中，從短期來說有利于人員團結，溝通方便，如處理招聘難問題、輕易達成共識等。2、從久遠角度來講，人員籍貫過于集中很輕易造成團體關系網(wǎng)復雜，易形成組織共振，如長時間會造成管理士氣散漫、執(zhí)行力不到位，不利于創(chuàng)新，妨礙有能力人參加管理等。二、從各部門員工起源分布來看，出現(xiàn)上述一樣現(xiàn)象。但有一個有趣問題就是，若部門經(jīng)理是那里人那么這個部門最多人一定是那里人，如注塑部、喇叭部、絲噴部及售后部。但電子部是個例外。數(shù)據(jù)分析16實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第16頁服務年紀整個企業(yè)服務年限統(tǒng)計17實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第17頁1、從上面兩個圖表我們能夠看出，服務超出2~3年員工人數(shù)為87人，百分比為8.8%；服務超出三年人數(shù)為82人，百分比為8.3%，服務小于二年為815人，百分比為83%。2、以上說明，我們企業(yè)給員工歸屬感不強，員工對企業(yè)不能產(chǎn)生長久認同感，表明我們在員工管理、激勵、培訓發(fā)展等方面做得還不夠。數(shù)據(jù)分析18實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第18頁人員流動率19實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第19頁注：紅線是行業(yè)標桿參考值，0~5%為良好，5~8%為中等，8~12%為偏高，12%或以上為極差。20實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第20頁一、從上表能夠看出，調薪前后員工流動率整體趨勢是有顯著區(qū)分，表現(xiàn)在：1、除電子部外，其它8個部門流動率均呈下除趨勢，可見調薪帶來正面影響是非常大，這一點足以說明薪酬帶來激勵作用。2、致于電子部流動率依然增加，可能與工作時間等原因相關，須深入分析。二、從上表能夠看出，部分部門員工流動依然較大，超出了行業(yè)統(tǒng)計（5%~8%）范圍，詳細分布是：1、1~6月份超出10%部門有5人，7~11月份有4個，可見調薪后流動率情況比調薪前要好一些。但值得注意是，不論是調薪前還是后有三個部門流動率均超出了10%，它們分別是：喇叭部、絲噴部與后勤部，而其中最高是絲噴部，超出了行業(yè)最高值12%流動率標準，從后面分析能夠看出可能是薪酬原因（因為平均工資最低是喇叭部，其次是絲噴部）。2、從上表能夠看出流動最小是工模部、設備部，因為這兩個部分屬于技術部門，工資相對較高，故流動率較小。3、從上表能夠看出流動率差距最大是注塑部，差距在2.8%；最小是倉務、喇叭及后勤部，差距在0.5%以內。數(shù)據(jù)分析21實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第21頁四、人力資源績效現(xiàn)實狀況績效考評體系不完善，考評只是幾張表格而已各部門沒有真正掌握績效運作當前我還沒見到一份完善績效管理體系文件，績效體系是績效管理框架、方向。所以我們在做績效之前首先要確定績效管理目標與對象，明確績效管理考評標準、方法、運作步驟、結果應用及績效反饋等內容。我沒有見到索菱企業(yè)績效培訓統(tǒng)計，所以我大膽猜測各部門對績效管理或考評是不熟悉。我們在推行任何一項管理體系或方法之前，必須要進行系統(tǒng)培訓與學習，要讓企業(yè)高層領導及各部門經(jīng)理、主管、領班級組長等了解績效管理或考評意義、運作流程及相關操作注意事項，不然各部門不會明確績效是什么東西。只有各部門了解并逐步掌握了績效管理或考評真正作用，并將其利用實際工作之中，才能幫助部門進行管理改進。22實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第22頁績效考評太流于形式，不只是打分那么簡單績效考評內容缺乏合理性、可操作性現(xiàn)在績效考評內容存在三個問題：其一、沒有按照崗位不一樣要求進行崗位考評設計。其二、考評指標不能反應考評真正目標，換言之就是考評不能到達我們所需要考評項目或指標，如象管理類考評指標沒有與目標管理結合起來，沒有量化，可操作性及前瞻性很差，必須引進KPI考評方法。其三、考評項目標權重配置不合理。因為上述原因，造成各部門在考評時只是隨便打一下分數(shù)，把考評當成差事，這么不但不利于管理，反而造員工心理不平衡。所以我要將績效管理或考評看成一個慣用管理方法，把它真正融入部門管理之中?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理主要部分，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展親密相關，是一項長久工作。23實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第23頁五、人力資源薪酬現(xiàn)實狀況現(xiàn)有工資結構設置現(xiàn)有工資結構百分比24實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第24頁10月生產(chǎn)性部門實得工資統(tǒng)計表25實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第25頁生產(chǎn)性部門最高/平均/最低工底分析

26實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第26頁最高最低工底/工資倍數(shù)分析

27實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第27頁電子部員工入職時間與工底比較分析28實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第28頁數(shù)據(jù)分析一、工資結構1、基本工資不符合深圳市最低工資標準要求，需進行調整。2、底薪設置太死，沒有薪級、薪等之分，不能表達不一樣崗位工資特點。3、底薪占整個工資百分比較大，均超出55%，若加班比率要靠近勞動法標準，則底薪組成必須調整；另扣款百分比偏高，最高靠近22%，最低超出了10%，需適當降低；再就是福利與獎金百分比偏低。4、工資結構欠合理，浮動與績效工資屬于重合部，工齡、補助與房補項屬包含關系，需深入明確。5、現(xiàn)行績效工資配置千篇一律，沒有表達崗位特點，同時沒有真正與績效考評相掛鉤。二、工資整體水平欠平衡1、從最高最低及平均工資來看，個別部門差距顯著，如工模/質控。2、從入職時間來看，服務滿4、5年平均工底比滿3年還低。29實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第29頁六、人力資源培訓與發(fā)展現(xiàn)實狀況培訓意識較淡薄通常制造企業(yè)員工與管理者培訓意識都不是尤其強，認為繁忙工作就已經(jīng)夠累了，再加上培訓豈不是更累，是徒勞。認為培訓一定是非常正規(guī)上課，其實不然，培訓是各種方法或工具結合，一個早會，一個會議，一次訓話都是培訓，培訓要做到隨時、隨地、隨人培訓，只有這么培訓才有實際意義。另有些人認為培訓只是投入，沒有產(chǎn)出，其實培訓收益是需要時間，是受各種原因作用，但培訓一定是有用。培訓真正意義在于培訓能夠提升員工知識、技能與態(tài)度，幫助企業(yè)處理員工各種問題，很多優(yōu)異企業(yè)在培訓方面做得都非常不錯，如聯(lián)想、海爾，國外IBM、麥當勞等。培訓基本沒有投入30實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第30頁培訓做得太簡單了我看了一下現(xiàn)有一份培訓計劃表，上面有七八個項目，單從培訓時間設計來看，就非常不合理，如目標管理課時才45分鐘，45分鐘能講好目標管理嗎？不能，就是目標管理作用及設置過程也遠不止45分鐘。再就是沒有培訓考評，只停留在口頭評定上，這么培訓是不能取到作用。培訓工作要么不做，要做就要進行系統(tǒng)規(guī)劃與學習，要結合企業(yè)實際進行課程選擇與設計，不然只會增加學員心理負擔與企業(yè)成本。培訓體系同績效體系一樣主要，它也是企業(yè)人力資源管理主要組成部分，沒有培訓體系談培訓是沒意義，其它所做一切如同空白。培訓管理體系通常包含培訓需求、培訓計劃、培訓實施與培訓評定四個部分。培訓系統(tǒng)空白據(jù)當前統(tǒng)計，培訓基本沒有投入，不論是從硬件還是軟件來說，如培訓室沒有，相關設備沒有，培訓計劃費用沒用，培訓員（剛兼職）沒有等。31實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第31頁導讀處理方案問題分析數(shù)據(jù)及問題展現(xiàn)32實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第32頁總結：人力資源方面當前出現(xiàn)問題已

制約了企業(yè)發(fā)展完善激勵體系，逐步進行薪酬改革，調動員工工作主動性。建立科學合理績效管理體系，將薪酬與考評有機結合起來。適度開展員工培訓，提升員工知識、技能及態(tài)度。逐步建立規(guī)范人力資源管理體系，發(fā)揮人力資源管理戰(zhàn)略作用。整合、完善及建全現(xiàn)有HR管理制度，同時加強企業(yè)文化宣傳力度。人力資源結構（配置與起源等）需調整，不然不利于企業(yè)長久發(fā)展。33實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第33頁人力資源部門從事過多事物性工作

管理職能基本沒有發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力規(guī)劃招聘與錄用薪酬設計職業(yè)生涯設計績效考評激勵設計缺乏培訓計算考勤算工資、處理行政事務、簡單招聘投入不足或效果不好現(xiàn)在主要工作戰(zhàn)略性工作投入不足事物性工作，占據(jù)60%以上時間和精力34實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第34頁人力資源管理功效微弱，非人力資源部門主管管理以經(jīng)驗化為主職能非人資部人員責任人資部門責任吸引/招聘提供工作分析、工作說明、最低合格要求資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃簡單招聘、評定錄用對用人進行面試，綜合人資部門搜集信息資料，做最終錄用決定。筆試，考評背景，對他人介紹進行檢驗，身體檢驗保持/激勵公平對待員工，疏通聯(lián)絡，面對面處理爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻評獎酬勞及福利，勞工關系，健康安全以及員工服務。發(fā)展/培訓在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法應用，給下屬反饋。技術培訓，管剪發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓，咨詢。評價/考評工作評價，士氣調整研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考評調整/異動紀律、招聘、提升、調動暫時性解聘紅字為企業(yè)人力資源系統(tǒng)缺乏職能35實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第35頁因為各種原因，多年來沒有形成完整

人力資源管理體系人力資源經(jīng)理更換頻繁人力資源管理比較簡單，激勵機制和分配機制不夠健全人力資源與非人力資源管理者在人力資源管理上沒有豐富經(jīng)驗現(xiàn)有些人力資源體制不能滿足員工培訓學習和提升需要造成信息缺乏與管理斷層，不利于人力資源體系建立與久遠發(fā)展，員工歸屬感是企業(yè)發(fā)展最終動力，有好完善激勵和分配制度制度，員工才能安心為企業(yè)服務。擁有當代人力資源管理技能專業(yè)人員缺乏，造成企業(yè)人力資源管理落后，致使員工關系出現(xiàn)各種問題，如離職等依據(jù)企業(yè)發(fā)展目標，人力資源積累是企業(yè)發(fā)展當務之急，管理層次提升需大量優(yōu)異中層管理干部，企業(yè)沒有注意培養(yǎng)36實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第36頁一、人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃不足，

不能滿足經(jīng)營需要經(jīng)營計劃人員需求計劃人員供給計劃企業(yè)總體經(jīng)營計劃不明確，長久規(guī)劃不詳細人資部門對經(jīng)營情況幾乎不了解沒有預先對人員需求進行詳細分析，如編制標準等用人機制沒有考慮企業(yè)長久發(fā)展需要企業(yè)對人才市場情況了解不足人員招聘渠道單一員工、基層管理及初級技術人員供給不穩(wěn)定37實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第37頁二、未做工作分析，無明確工作說明和規(guī)范工作分析是人力資源管理基礎工具，它是人力資源其它板塊管理基礎，詳細以下：職位分析招聘新設職位與外部競爭者競爭基礎業(yè)務目標制訂與業(yè)務目標一致角色職位評定及級別是認識各職位價值結構績效管理是發(fā)展績效管理基礎職位繼承計劃，培訓和發(fā)展了解機構要求技巧和能力組織開發(fā)便利了程序，結構，加強了組織改變。38實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第38頁人力資源管理基礎微弱不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強人才市場上吸引力低有內招但效果不好，另外部渠道偏少最需要基層及技工人員招聘力度不夠企業(yè)氣氛、工資及地理位置等影響人員流動缺乏招聘效果評定引進人員質量不高，招聘效率偏低招聘中面試流程不順暢造成招聘效果不佳因為企業(yè)地理位置較偏，工作環(huán)境及工資不是太好，很多人轉幾圈就走了，尤其是對較高層次人才吸引力不夠。三、實際招聘沒有處理企業(yè)人員短缺現(xiàn)實狀況39實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第39頁四、考評現(xiàn)實狀況不能適應該前企業(yè)發(fā)展要求考評內容考評目標考評操作考評執(zhí)行設計簡單計算簡單沒相關鍵指標考評沒有針對性考評資料欠缺程序簡單時間和人力成本小各種主客觀原因造成“應付式，執(zhí)行差”體系基本沒有更本無導向成本太小效果極差40實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第40頁現(xiàn)行考評不能反應其真實業(yè)績，只能

憑預計與印象打分被考評人員下級人員上級同級人員相關部門考評考評考評考評業(yè)務領導業(yè)務配合業(yè)務指導業(yè)務協(xié)作中層干部與上級、同級、下級工作關系不一樣，各方面對其了解情況也不一樣，用相同維度進行考評必定不出真實評價各類人員在工作中主要性既影響大小不一樣，相同權重造成忽略了主要評價原因41實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第41頁五、落后激勵制度極難夠吸引

較高水平人才加入獎勵制度不完善各部門間協(xié)調不夠，配合度不是太強沒培訓機會企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，遠景不明確企業(yè)文化沒得到提煉與加強普通工作環(huán)境和生活環(huán)境索菱企業(yè)暫時能夠提供條件需要與能力和績效相匹配獎勵制度需要良好團體合作環(huán)境需要培訓和學習良好機會需要企業(yè)有長久發(fā)展良好遠景需要主動向上企業(yè)文化需要良好工作和生活環(huán)境較高水平人才普遍需求42實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第42頁六、沒有認識到培訓真正作用人才戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略使命遠景目標建立并完善選拔、培養(yǎng)精英團體機制，而培訓則是其中主要一環(huán)。43實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第43頁激勵制約企業(yè)發(fā)展培訓是建立一個平臺員工可支撐平臺個人發(fā)展44實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第44頁界定平臺培訓發(fā)展平臺意義45實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第45頁僅有培訓方式缺乏針對性、實踐性、自主性及交流性，令培訓效果欠佳培訓內容人員特點學習立方體模型可選擇培訓方式基礎知識管理技巧方式創(chuàng)新有經(jīng)驗但素質低下管理技能欠缺尋求能力提升課堂講授案例研究討論交流現(xiàn)場學習模擬練習角色飾演外部拓展更多自主性更多交流性更多實踐性常見做法：主要針對基層工人操作流程培訓，中層和高層培訓少，只能滿足企業(yè)本身生產(chǎn)需求，不能滿足員工學習、自我素質提升及企業(yè)發(fā)需求，激勵作用不顯著，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。46實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第46頁七、企業(yè)發(fā)展較快，沒有形成特色文化我們知道企業(yè)管理最高階段是文化管理，這也是眾多企業(yè)追求目標。我們也知道企業(yè)文化建立是個比較艱難與漫長過程，需要全體員工共同努力與探索，但有一點是必定，那就是我們必須努力去提煉、去探索、去償試，我們能夠一點一滴累積，逐步搭建整個企業(yè)文化發(fā)展平臺。我們企業(yè)文化載體非常單一，只有一份《索菱風采》，而且在此之前不是人力資源部主導，當前才剛才劃到人力資源部。從這一點足以說明我們人力資源管理非常之不規(guī)范。我們來看一下企業(yè)文化在HR中地位：47實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第47頁企業(yè)文化崗位標準、職務規(guī)范激勵人使用人培訓人招聘人各部門間溝通協(xié)作企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化在HR中地位48實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第48頁八、人力資源管理數(shù)據(jù)性太弱，源于管理流程不規(guī)范HR管理流程不規(guī)范是造成數(shù)據(jù)提不起來根本原因。沒有建立HR關鍵數(shù)據(jù)，是前幾任經(jīng)理造成。HR數(shù)據(jù)管理是衡量HR工作主要信息指標與依據(jù)。HR數(shù)據(jù)管理與HR績效考評親密相關，是它基礎。49實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第49頁處理方案導讀問題剖析問題展現(xiàn)50實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第50頁◆搭建人力資源管理體系，制訂合理人力資源管理制度?！舫醪竭M行人力資源規(guī)劃與人員配置，加大招聘管理力度?！舸_立各部門業(yè)務目標、任務和工作范圍，明確各部門職能、職責定位，以到達優(yōu)化組織結構和工作流程目標?！舸_立KPI指標體系，建立規(guī)范考評制度，即確立價值評價體系?！糁朴唭r值分配標準和政策，建立績效導向新酬制度；幫助企業(yè)激活員工隊伍和管理隊伍，提升職業(yè)化水平。◆確定培訓管理框架，適當開展入職、在職及外部培訓。◆加強企業(yè)文化宣傳力度。一、確定人力資源管理目標以上目標在做人力資源計劃時需進行量化設置51實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第51頁二、確定人力資源管理架構招聘組（空缺）績效組（空缺）文宣文控組（1）考勤工資組（1）食堂組（11）宿舍衛(wèi)生組（5）前臺（1）保安安全組（13）員工關系組（兼）康體組（缺）人資主管（發(fā)展空缺）行政主管（1）人力資源經(jīng)理（1）培訓組（1兼）網(wǎng)管（1）52實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第52頁人力資源部人員配置表53實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第53頁

三、建立人力資源管理系列制度人力資源管理制度包含：1、招聘錄用管理制度2、人事異動管理制度3、績效管理制度4、薪酬管理制度5、培訓管理制度6、員工關系運作程序7、內部溝通程序8、員工手冊9、廠證管理制度10、其它行政管理制度包含：1、電話禮儀制度2、宿舍管理制度3、門禁保安管理制度4、電腦網(wǎng)絡管理制度5、辦公用具管理制度6、保密制度7、安全管理制度8、車輛管理制度9、文件管理制度10、其它將以上系列制度或方法進行系統(tǒng)性匯編54實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第54頁四、初步人力資源規(guī)劃簡易人力資源規(guī)劃（供需）流程確定各部門未來3~6個月人員需求數(shù)量（質量）統(tǒng)計分析各部門現(xiàn)有些人員數(shù)量（質量）綜合得出各部門人員凈需求制訂各項業(yè)務計劃人力資源需求審核依據(jù)內外部情況分析通常在每年12月份進行人力資源規(guī)劃規(guī)劃時間55實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第55頁五、建立人力資源招聘體系招聘管理評定招聘計劃

招聘策略

面試錄用

招聘實施規(guī)范招聘錄用流程招聘流程包含員工、管理文職事務類流程兩種。1.用工部門提交招聘申請2.HR部門制訂招聘計劃1.招聘崗位要求分析2.招聘路徑或雇用方式分析3.其它事項1.招聘渠道選擇2.招聘信息公布與宣傳3.招聘及初試4.面試通知單1.面試接待2.HR人力測評3.部門面試4.錄用決議5.錄用員工56實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第56頁

表-1：《招聘申請表》—普工類表-2：《招聘申請表》—管理文職事務技術類表-3：《入職記錄表》—普工類表-4：《入職記錄表》--管理文職事務技術類表-5：《面試評價表》—普通管理文職事務技術類表-6：《面試評價表》—主管經(jīng)理類表-7：《內部職位申請表》

規(guī)范招聘表單使用加強招聘管理評定招聘評定包含：每七天/月招聘完成率統(tǒng)計、招聘成本與效果統(tǒng)計、人力資源結構統(tǒng)計分析等57實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第57頁

◆能把企業(yè)經(jīng)營目標轉化為詳盡，可測量標準◆能提供一條紐帶，把員工工作職責和企業(yè)目標相連接◆能用量化指標追蹤跨部門、跨時段績效改變◆能為有依據(jù)決議提供支持信息◆能幫助及時發(fā)覺問題，勉勵連續(xù)改進◆對達不到預期目標實際績效表現(xiàn)，分析原因◆對企業(yè)關鍵能力和需要改進地方做到一目了然◆能評定流程改進有效性◆能勉勵團體和協(xié)作精神◆能代表一個企業(yè)怎樣評價它員工◆能為制訂新以績效為出發(fā)點激勵機制提供工具◆使管理人員和員工了解各自工作怎樣為實現(xiàn)企業(yè)目標作出貢獻績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？六、建立績效管理體系58實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第58頁

確定績效管理流程企業(yè)和部門目標組織目標分解崗位說明書績效計劃：活動：直接上級與員工一起確定績效目標，和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、統(tǒng)計和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導提議時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：直接上級就評定結果與員工面談，提出工作改進意見時間：績效期間結束時績效考評：活動：評定員工績效時間：績效期結束時評定結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；職務調整；酬勞管理；人事變動59實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第59頁確定績效體系分類建立次序生產(chǎn)部基層管理技術類人員績效考評體系建立全部部門主管經(jīng)理人員績效考評體系建立非生產(chǎn)部門文職技術類人員績效考評體系建立一線操作類人員績效考評體系建立整個企業(yè)績效考評體系建立60實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第60頁確定績效體系建立詳細操作步驟對現(xiàn)有組織流程進行初步疏理制訂績效推行計劃與指標/目標設定計劃制訂績效考評管理方法建立績效考評KPI指標體系績效管理培訓績效考評試運行績效反饋改進績效運作總結及方法/指標修訂績效體系正式運作61實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第61頁七、建立人力資源薪酬體系薪酬體系建立次序電子部薪酬體系建立其它生產(chǎn)性部門薪酬體系建立服務性部門薪酬體系建立整個企業(yè)薪酬體系建立62實業(yè)有限公司人力資源診斷及建議方案第62頁

確定薪酬體系建立詳細操作步驟現(xiàn)有薪酬體系分析確定新薪酬支付總額預算新薪酬體系結構設計新薪酬體系模擬試算及差異性分析新薪酬體系初步方案確立新薪酬體系試運行及結果反饋新