安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本

管理調(diào)研診療匯報（樣本匯報）安必信管理咨詢企業(yè)XX企業(yè)咨詢項目1安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第1頁·

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·匯報說明本匯報是安必信企業(yè)管理顧問企業(yè)XX項目組（以下簡稱XX項目組）經(jīng)過對XX企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資料查閱、問卷調(diào)查和內(nèi)部訪談，提出了對XX企業(yè)管理問題初步診療和分析。這些初步分析和判斷是XX項目組進(jìn)行后續(xù)工作分析起點。在后續(xù)工作過程中，XX項目組會不停修正完善這些初步判斷，并逐步形成切實可行適合XX企業(yè)管理處理方案。本匯報含有以下特點：本匯報得出診療結(jié)論并非最終止論，伴隨項目標(biāo)深入，將不停深入修正；本匯報主要依據(jù)初步診療結(jié)論得出框架性變革提議，用于指導(dǎo)下一步工作；安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第2頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第3頁項目進(jìn)展回顧項目準(zhǔn)備組織調(diào)研管控優(yōu)化績效設(shè)計薪酬設(shè)計流程優(yōu)化項目總結(jié)·

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·計劃中工作實際完成工作

項目開啟會；對企業(yè)高層、中層進(jìn)行訪談；對企業(yè)員工進(jìn)行問卷調(diào)查；搜集整理并分析企業(yè)業(yè)務(wù)運行、管理資料；

按時召開項目開啟會，項目順利開啟；完成了高層、中層及部分基層訪談；對企業(yè)員工進(jìn)行了問卷調(diào)查，到達(dá)了預(yù)定目標(biāo)；完成對企業(yè)運行、管理資料分析整理；已完成工作結(jié)果

按計劃完成《管理診療匯報》匯報版計劃外工作結(jié)果

無下一階段將完成工作《組織管控設(shè)計匯報》《組織管理手冊》《授權(quán)管理手冊》在XX企業(yè)相關(guān)人員支持和配合下，咨詢項目按計劃進(jìn)行，順利完成了第一階段工作內(nèi)容：安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第4頁項目調(diào)研工作方法－方法論深度訪談全方面熟悉企業(yè)全方面熟悉企業(yè)管理人員和普通員工發(fā)覺問題線索初步診療診療匯報與組織管控模式設(shè)計是在深度訪談、問卷調(diào)查、行業(yè)標(biāo)桿研究和內(nèi)部討論基礎(chǔ)上產(chǎn)生。問卷調(diào)查了解員工對企業(yè)基本認(rèn)識了解員工基本情況與基本觀念了解企業(yè)管理基本情況標(biāo)桿研究對比同類型企業(yè)模式進(jìn)行研究分析各類組織模式產(chǎn)生背景與適用條件對照企業(yè)現(xiàn)實狀況與戰(zhàn)略進(jìn)行研究內(nèi)部討論頭腦風(fēng)暴內(nèi)部質(zhì)疑后臺教授支持管理診療匯報與優(yōu)化思緒形成內(nèi)部討論·

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·安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第5頁項目調(diào)研工作方法－調(diào)研過程1.項目開啟制訂項目工作計劃(滾動調(diào)整)項目開啟會訪談準(zhǔn)備：計劃、預(yù)研、問題清單準(zhǔn)備資料需求清單調(diào)研過程2.訪談、問卷調(diào)查、搜集資料完成訪談32人次（企業(yè)管理層6人、部門經(jīng)理9人，其它人員17人），補充訪談2人次，累計訪談34人次，能夠滿足項目診療需要；在企業(yè)范圍內(nèi)發(fā)放電子問卷105份，回收100份，有效88份，問卷有效率為83.8%，基本能代表員工真實意愿；研究了企業(yè)相關(guān)資料，包含企業(yè)基本信息、組織架構(gòu)資料、制度流程類等；對企業(yè)內(nèi)部管理能力進(jìn)行評價和對比分析。3.現(xiàn)實狀況分析及診療整理客戶需求，確定工作范圍和重點發(fā)覺并確認(rèn)關(guān)鍵問題，深入分析當(dāng)前現(xiàn)實狀況和最正確實踐以及需求之間差距確定改進(jìn)機(jī)會并突出重點與項目組相關(guān)同事溝通4.診療與管控設(shè)計匯報匯報思緒及初步結(jié)果征求高層對初步思緒意見明確下階段工作重點·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第7頁管理診療問題概述企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)尚不清楚，企業(yè)發(fā)展方向與員工職業(yè)目標(biāo)并不明朗；企業(yè)正處于生存與成長轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略凝聚力、員工主動性亟待提升；內(nèi)部專業(yè)能力不均衡，關(guān)鍵能力如設(shè)計、成本等或?qū)⒅萍s企業(yè)未來發(fā)展。企業(yè)整體層面管控界面有待深入明確；當(dāng)前住宅地產(chǎn)板塊組織架構(gòu)基本完整，但一些職能缺失或設(shè)置不合理不科學(xué)。項目管理模式應(yīng)該明確并確保規(guī)?；瘡?fù)制管理要求，以適應(yīng)未來多項目開發(fā)需求；企業(yè)授權(quán)體系需要結(jié)合新管控設(shè)計結(jié)果深入清楚化管理診療關(guān)鍵點綜述經(jīng)過調(diào)研訪談及管理資料分析、標(biāo)桿對比，安必信咨詢認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)管理方面存在主要問題為：整體管理與戰(zhàn)略、能力層面組織管控層面流程與制度建設(shè)層面已初步建立涵蓋相關(guān)制度或流程，但建立主體分散，職能描述不夠系統(tǒng)，制約了實際運行效果。當(dāng)前制度流程不能完全適應(yīng)企業(yè)規(guī)范化成長需求，在跨部門運行、配合等方面存在顯著不足。人力資源管理層面企業(yè)績效理念有待改進(jìn)，當(dāng)前還未形成系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)；企業(yè)薪酬機(jī)制仍處于自發(fā)、零碎管理階段，未能建立合理科學(xué)與績效掛勾并表達(dá)公平合理理念薪酬系統(tǒng)?！?/p>

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄現(xiàn)實狀況了解與概括戰(zhàn)略了解與提議安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第9頁XX企業(yè)基本情況優(yōu)勢與挑戰(zhàn)并存制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期、規(guī)范管理期專業(yè)經(jīng)營、二級資質(zhì)XX企業(yè)基本情況XX企業(yè)是一家含有行業(yè)二級資質(zhì)專業(yè)從事經(jīng)營責(zé)任企業(yè)，注冊資本5000萬元。經(jīng)過幾年辛勤努力，企業(yè)現(xiàn)已發(fā)展成為擁有資產(chǎn)7.5億元，職員300余人認(rèn)為龍頭，集工程建設(shè)、物業(yè)管理、燃?xì)饨?jīng)營、基礎(chǔ)建材等為一體多元化經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)在不停發(fā)展壯大過程中，不停理順各項工作流程，完善各種規(guī)章制度，按照當(dāng)代企業(yè)制度管理模式，建立健全了企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)。企業(yè)在重視機(jī)構(gòu)制度建設(shè)同時，更重視人才培養(yǎng)和貯備，著力加強員工隊伍素質(zhì)教育和培訓(xùn)，使員工素質(zhì)不停得以提升，為企業(yè)發(fā)展造就了大批優(yōu)異管理人才和技術(shù)人才；同時，依據(jù)企業(yè)發(fā)展和項目開發(fā)建設(shè)需要，不停高薪聘請國內(nèi)學(xué)識淵博、經(jīng)驗豐富專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、營銷策劃、工程建設(shè)、園林規(guī)劃設(shè)計等精英加盟企業(yè)，為企業(yè)深入發(fā)展貯備了大量優(yōu)異人才。依據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展思緒及企業(yè)當(dāng)前所處發(fā)展階段，XX企業(yè)當(dāng)前正處于戰(zhàn)略明晰、規(guī)范管理關(guān)鍵時期，為保障企業(yè)可連續(xù)發(fā)展，必須在企業(yè)及各級員工層面形成良好戰(zhàn)略導(dǎo)向意識，對內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，打好良好管理基礎(chǔ)。10多年連續(xù)發(fā)展經(jīng)驗和資源，相對穩(wěn)定管理團(tuán)體，良好品牌形象，是企業(yè)寶貴財富。不過也需要認(rèn)識到，當(dāng)前項目運作水平與行業(yè)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)還存在一定差距，參加市場競爭能力有待增強，在產(chǎn)品研發(fā)、供給鏈管理、成本管理、客服體系完善等關(guān)鍵步驟，以及計劃預(yù)算管理等主要管理體系等方面，尚需要連續(xù)地改進(jìn)完善?！?/p>

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·從企業(yè)發(fā)展階段上判斷，XX企業(yè)已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)期，處于邁向初步規(guī)范化發(fā)展成長久階段時間創(chuàng)業(yè)期成長久規(guī)范期成熟期特點剛學(xué)會做項目逐步學(xué)會怎樣管理企業(yè)開始同時運作少許項目內(nèi)部運作逐步成熟，企業(yè)快速擴(kuò)張開始同時運作多個項目企業(yè)定位清楚客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟企業(yè)定位清楚客戶關(guān)系管理成熟，形成老客戶群企業(yè)管理成熟專業(yè)細(xì)分代表企業(yè)大量項目企業(yè)小型企業(yè)中型企業(yè)

萬科、金地、中海等PulteHomes香港超大型商客戶選擇完全是機(jī)會為主有選擇機(jī)會主義定位清楚多價值鏈步驟泛定位化單價值鏈步驟泛定位化價值獲取主要以開發(fā)收益為主

開發(fā)、經(jīng)營甚至多元化從戰(zhàn)略含糊中走出來，逐步清楚自己企業(yè)定位為了創(chuàng)造愈加好現(xiàn)金流模式，可能會選擇開發(fā)與經(jīng)營并舉模式業(yè)內(nèi)多元化深入包括金融戰(zhàn)略控制廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展引入外部設(shè)計、銷售支持重視產(chǎn)品品質(zhì)基本無發(fā)展戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略選擇含糊期逐步開始思索企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略廣泛整合資源進(jìn)行發(fā)展，逐步發(fā)展自己關(guān)鍵能力初步建立踏實、高品味品牌格調(diào)自己規(guī)劃設(shè)計與營銷團(tuán)體逐步成長順應(yīng)市場走向進(jìn)行土地選擇比較流暢資金運作超前設(shè)計和含有品味社會營銷伎倆重視產(chǎn)品研究重視內(nèi)在品質(zhì)尤其重視財務(wù)管理重視消費者研究重視產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第11頁·

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·“戰(zhàn)略選擇”與“規(guī)范發(fā)展”是這個時期應(yīng)該關(guān)注關(guān)鍵詞普通來說，處于這個時期企業(yè)（包含XX企業(yè)）應(yīng)該重點關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略方向與規(guī)范化發(fā)展需求，明晰企業(yè)未來發(fā)展方向、健全企業(yè)內(nèi)部管理體系、推進(jìn)關(guān)鍵管理團(tuán)體成熟、充實關(guān)鍵專業(yè)人力資源……以防范風(fēng)險，推進(jìn)企業(yè)可連續(xù)發(fā)展。獲取土地隨機(jī)性大，依據(jù)土地選擇項目，造成了項目標(biāo)隨機(jī)性；因為項目標(biāo)隨機(jī)性而造成客戶定位不確定性；包括產(chǎn)品面廣，各個領(lǐng)域都在嘗試中；以當(dāng)?shù)厣夙椖繛橹?；組織及流程管理體系不穩(wěn)定，區(qū)分競爭對手格調(diào)尚不顯著，人力資源有較大需求。規(guī)?；l(fā)展（成長久）12定位清楚，按照既定戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客戶群；因為品牌較有影響力，有能力選擇適當(dāng)土地進(jìn)行開發(fā)；展現(xiàn)出多項目/異地項目標(biāo)態(tài)勢；管理體系逐步磨合，開始規(guī)范化，主要運行管理指標(biāo)連續(xù)良好；人力資源正逐步充實；企業(yè)價值被普遍認(rèn)同，資本青睞。基于關(guān)鍵競爭力發(fā)展（規(guī)范期）整理、提升安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第12頁·

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·這一時期，企業(yè)將面臨很多挑戰(zhàn)……關(guān)鍵能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程人力資源企業(yè)發(fā)展所必須關(guān)鍵能力是什么？怎樣培育“組織”關(guān)鍵能力，而不但僅是個人能力提升？怎樣經(jīng)過戰(zhàn)略布署與實施來打造這些關(guān)鍵能力？XX企業(yè)在多元化、多板塊業(yè)務(wù)操作條件下，對各業(yè)務(wù)板塊采取何種管控模式？在未來多個項目（住宅+商業(yè)）運作情況下，采取什么樣項目管理模式更適當(dāng)、更有效率？怎樣確保復(fù)雜組織模式下橫向協(xié)作效率和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)？怎樣使業(yè)務(wù)流程運作更“規(guī)范化”，提升工作“可復(fù)制性”？怎樣有效地執(zhí)行流程并使之落實企業(yè)發(fā)展目標(biāo)？怎樣識別關(guān)鍵專業(yè)人才素質(zhì)？規(guī)劃并充實優(yōu)異管理人才、專業(yè)人才必要性？怎樣提升員工市場意識和職業(yè)化程度？怎樣更有效地形成以目標(biāo)為導(dǎo)向激勵機(jī)制？內(nèi)控體系怎樣在新、復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下，在確保經(jīng)營效率前提下，保持內(nèi)控體系有效性？怎樣經(jīng)過合理地授權(quán)設(shè)置，來深入防范風(fēng)險，提升管理效率？安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第13頁·

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·數(shù)據(jù)起源：XX企業(yè)管理咨詢項目調(diào)查問卷有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示員工認(rèn)為“企業(yè)整體管理存在主要問題”是：缺乏有效激勵體系、內(nèi)部溝通及運作不暢、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、依靠個人經(jīng)驗而不是系統(tǒng)管理。調(diào)研結(jié)果：員工對企業(yè)整體管理存在問題看法安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第14頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄現(xiàn)實狀況了解與概括戰(zhàn)略了解與提議安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第15頁·

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·XX企業(yè)經(jīng)過10年精心發(fā)展，當(dāng)前發(fā)展目標(biāo)逐步清楚——以上依據(jù)《企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略會議紀(jì)要》、《訪談統(tǒng)計》整理3－5年內(nèi)成為區(qū)域優(yōu)異企業(yè)；年均8－10個億銷售收入目標(biāo)?？傮w戰(zhàn)略目標(biāo)愿景描述成為區(qū)域內(nèi)優(yōu)異企業(yè)，走在市場前列。發(fā)展定位走在區(qū)域市場前列，追求以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主兼顧多業(yè)務(wù)（燃?xì)?、建設(shè)工程、物業(yè)等）發(fā)展多元化企業(yè)。立足區(qū)域，有選擇地向異地開發(fā)拓展；業(yè)務(wù)組合上以住宅、商業(yè)開發(fā)運行為關(guān)鍵，兼顧其它業(yè)務(wù)。區(qū)域及業(yè)務(wù)組合安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第16頁·

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·XX企業(yè)目標(biāo)比較清楚，包含高管和員工對企業(yè)未來目標(biāo)和發(fā)展都有較清楚方向，但這種方向是否準(zhǔn)確、合理，能否清楚地為全員所了解，則是個值得思索問題網(wǎng)上問卷調(diào)研結(jié)果顯示：53%員工認(rèn)為企業(yè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略，同時卻又反應(yīng)“即使有戰(zhàn)略目標(biāo)，但不能清楚地描述”顯示員工在戰(zhàn)略方向上含糊感。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該明確戰(zhàn)略目標(biāo)描述，加強宣傳與落實，在全員中形成良好目標(biāo)導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向文化氣氛，形成“管理協(xié)力”。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第17頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第18頁·

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·伴隨企業(yè)發(fā)展，XX企業(yè)組織結(jié)構(gòu)幾經(jīng)調(diào)整，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本能夠符合企業(yè)近期發(fā)展要求，但仍有優(yōu)化完善空間組織設(shè)計背景：1）當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是在09年以來企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過屢次調(diào)整確立，現(xiàn)有三大中心，9個部門，兩名副總、兩名總監(jiān)/總助2）對項目管理模式主要定位為偏弱矩陣式項目管理模式，但實際不是完全矩陣式管理，項目現(xiàn)場主要是土建管理，其它專業(yè)協(xié)調(diào)需要工程中心（相當(dāng)于工程管理部）及副總進(jìn)行協(xié)調(diào)統(tǒng)籌；3）相關(guān)部門職能調(diào)整與架構(gòu)設(shè)置，參見XX《年企業(yè)組織架構(gòu)及各部門責(zé)任人職權(quán)分工》通知。XX企業(yè)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)是基于項目開發(fā)數(shù)量改變、職能設(shè)置必要性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管控要求演變而來，其結(jié)構(gòu)基本合理?；谝?guī)律及職能分配管理需要，從企業(yè)項目運作角度看，安必信咨詢認(rèn)為，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)仍有一定優(yōu)化和提升空間。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第19頁·

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·數(shù)據(jù)起源：管理咨詢項目調(diào)查問卷有效樣本數(shù)：88份調(diào)查顯示多數(shù)員工認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)組織架構(gòu)存在主要問題是：沒有合理授權(quán)、部門職責(zé)界定不清楚、責(zé)權(quán)利不匹配、部門扯皮及推諉；

SAP分析，問題焦點集中于職責(zé)與權(quán)責(zé)，主要原因可能在于企業(yè)授權(quán)不明確或未執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)管理格調(diào)、計劃績效體系失位、薪酬福利聯(lián)動性不強等。調(diào)研結(jié)果：員工對企業(yè)當(dāng)前組織架構(gòu)存在問題看法安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第20頁·

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·員工訪談?wù)J為當(dāng)前企業(yè)管理主要問題在于人治、責(zé)權(quán)利、協(xié)同流程等方面當(dāng)前企業(yè)管理基于個人經(jīng)驗做法比較多，不是規(guī)范化管理；項目經(jīng)理責(zé)任很大，要負(fù)責(zé)現(xiàn)場進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明，卻又沒有對應(yīng)管理權(quán)力或權(quán)限，也沒有對應(yīng)考評或激勵，感覺就是責(zé)權(quán)利不對等；內(nèi)部我們也做過一些流程或制度，但比較亂，推行也有難度，所以多數(shù)沒有按流程來?！夹g(shù)力量當(dāng)前比較微弱，部門配合都是靠經(jīng)驗和平時處得不錯來；項目部責(zé)任人土建出身，對水電可能不清楚，企業(yè)架構(gòu)中也沒有些人員去支撐，設(shè)計部沒有水電技術(shù)人員，現(xiàn)場有懂水電，但他沒有對接人，這塊總體上感覺比較亂；項目計劃性不強，組織上也有問題每項工作有主責(zé)、配合及技術(shù)支撐，不過大部分流程只反應(yīng)了權(quán)責(zé)，卻沒有審核標(biāo)準(zhǔn)績效管理不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚其它…………——摘自《訪談紀(jì)要》，略有刪節(jié)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第21頁·

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·組織管控包含組織定位、結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分配、權(quán)責(zé)管理等多個方面組織管控應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為關(guān)鍵，以流程和制度為基礎(chǔ)動態(tài)系統(tǒng)組織管控組織定位責(zé)權(quán)劃分組織結(jié)構(gòu)部門設(shè)置崗位設(shè)置安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第22頁·

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·經(jīng)過管理調(diào)研，安必信認(rèn)為XX企業(yè)在組織管控方面主要存在以下4個方面問題：組織與戰(zhàn)略匹配項目管理模式組織完善程度授權(quán)體系在正確了解并定位戰(zhàn)略前提下，當(dāng)前管理架構(gòu)及現(xiàn)實狀況不能夠滿足XX未來發(fā)展目標(biāo)緊迫要求，其它業(yè)務(wù)板塊管控定位應(yīng)該清楚，地產(chǎn)板塊應(yīng)該盡快規(guī)劃適合組織管控（架構(gòu)、職能、崗位、授權(quán)）；在組織管控統(tǒng)一思緒下，企業(yè)當(dāng)前未能形成可供標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、精細(xì)化管理項目管理模式，當(dāng)?shù)仨椖?、異地項目、特殊項目?biāo)管理模式終究怎樣搭配設(shè)計，是當(dāng)前企業(yè)必須明確問題。當(dāng)前架構(gòu)及職能設(shè)置基本合理，但在一些關(guān)鍵職能上仍存在缺失、設(shè)置不合理等問題，如計劃管理體系需要建立并運行；在一些職能與資源整合上也需要重新考慮；在跨部門溝通與協(xié)作方面，需要經(jīng)過制度流程建設(shè)來提升各部門意識。當(dāng)前企業(yè)未有系統(tǒng)授權(quán)規(guī)劃，多數(shù)業(yè)務(wù)及管理事項分散且零亂，責(zé)任不清，權(quán)力不明，存在較大風(fēng)險管理漏洞；易造成管理扁平化，效率下降。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第23頁·

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·集團(tuán)型管控四種模式介紹以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考評，總部無業(yè)務(wù)管理部門。以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考評，總部普通無詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門。經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理。投資回報；經(jīng)過投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求企業(yè)價值最大化。企業(yè)業(yè)務(wù)組合協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育。各子企業(yè)經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化；企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功原因集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。分權(quán)集權(quán)經(jīng)過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)日常經(jīng)營運作進(jìn)行適當(dāng)管理。各子企業(yè)經(jīng)營行為于總部基本統(tǒng)一；企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長；對關(guān)鍵成功原因集中控制與管理。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；投資決議項目定位策劃；方案設(shè)計；人力資源。

通常集團(tuán)對下屬企業(yè)控制方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)相關(guān)性，能夠分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控和操作管控四種。財務(wù)管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）價值鏈管控型（管頭尾和中間關(guān)鍵步驟）操作管控型（管頭尾和中間）總部與下屬企業(yè)關(guān)系管理目標(biāo)總部關(guān)鍵職能適用范圍各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，尤其是異地企業(yè)管理單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，但有地域不足安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第24頁·

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·普通來說，組織與項目管理模式能夠分為三種項目企業(yè)開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目有各部門按照職能展開完成，工程部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工項目部成為項目執(zhí)行負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，輕易形成決議堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要企業(yè)良好人際關(guān)系和全方面培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低企業(yè)高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適合用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高項目環(huán)境企業(yè)有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目企業(yè)或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目企業(yè)成為開發(fā)工作全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于企業(yè)職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求改變大多項目管理前期客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，輕易發(fā)揮專業(yè)化作用對項目環(huán)境反應(yīng)快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清楚產(chǎn)品責(zé)任，輕易到達(dá)客戶滿意安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第25頁·

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·針對行業(yè)內(nèi)較多采取矩陣型，又能夠按職能強弱分為三種矩陣式管理模式，當(dāng)前企業(yè)模式更像是職能制而不是矩陣式類型職能管理型矩陣式管理型職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理項目部成為項目執(zhí)行負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體優(yōu)點

實施條件

當(dāng)?shù)囟囗椖块_發(fā)專業(yè)人才不足項目數(shù)量較多，需要人才共享平衡難以掌握，職能部門實權(quán)大，項目經(jīng)理職大權(quán)小項目管理型項目部成為開發(fā)工作主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體。通常項目經(jīng)理與職能部門對項目組員考評權(quán)重為70/30。項目經(jīng)理管理和協(xié)調(diào)能力強項目部缺點對項目環(huán)境反應(yīng)快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化提升提升運作效率培養(yǎng)綜合型經(jīng)營管理人才類型弱矩陣（強職能）平衡矩陣職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目總體計劃制訂與協(xié)調(diào)，并具對應(yīng)考評權(quán)限項目部成為項目執(zhí)行負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、提議與監(jiān)督主體。項目經(jīng)理與職能部門對項目組員考評權(quán)重對等各占50%。優(yōu)點企業(yè)介入?yún)f(xié)調(diào)工作比較多員工介入雙重職權(quán)之中，需要企業(yè)良好人際關(guān)系和全方面培訓(xùn)項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理相互制約達(dá)成平衡。實施條件強矩陣（弱職能）專業(yè)團(tuán)體優(yōu)勢弱項目部缺點發(fā)揮專業(yè)資源集中管理優(yōu)勢培養(yǎng)項目經(jīng)理綜合協(xié)調(diào)能力對項目環(huán)境反應(yīng)快速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化提升設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計工程項目部項目部設(shè)計策劃設(shè)計銷售開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部策劃設(shè)計工程銷售項目部項目部多數(shù)企業(yè)采取弱項目（強職能）矩陣管理模式安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第26頁·

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·與萬科弱矩陣項目管理模式相比，XX企業(yè)當(dāng)前項目管理模式有其本身特點當(dāng)前企業(yè)偏職能型項目模式無法表達(dá)全程項目運行管理需求和特點。如上分析，職能型項目管理模式要求職能部門完全負(fù)責(zé)前端工作，工程部門只需要完成現(xiàn)場施工管理僅可，項目部對前期策劃過程（如產(chǎn)品定位、設(shè)計過程）并沒有介入，主要靠企業(yè)工程領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理進(jìn)行全方面協(xié)調(diào)和推進(jìn)，這種模式不能表達(dá)項目部作為產(chǎn)品實現(xiàn)主體參加專業(yè)意見管理要求，無法表達(dá)前置管理理念，將造成質(zhì)量和效率降低。1項目經(jīng)理協(xié)調(diào)作用不突出，項目里程碑計劃與項目總體開發(fā)計劃協(xié)調(diào)推進(jìn)難度比較大。萬科每個項目經(jīng)理部都設(shè)有項目總經(jīng)理和項目經(jīng)理助理，項目總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)橫向協(xié)調(diào)，項目總體計劃協(xié)調(diào)和推進(jìn)，而項目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理。XX企業(yè)項目模式當(dāng)前是經(jīng)過項目部經(jīng)理（或副經(jīng)理）在某一特定批次進(jìn)行地盤施工管理，但在運行機(jī)制上項目經(jīng)理沒有實現(xiàn)橫向協(xié)調(diào)推進(jìn)能力或權(quán)力，項目整體計劃推進(jìn)仍在管理層，項目上僅負(fù)責(zé)施工進(jìn)度計劃，往往造成各相關(guān)部門配合效率不高，決議堆積嚴(yán)重。3項目部與工程管理中心其它部門、專業(yè)組管理界面不明確，職能定位須明晰。4現(xiàn)在項目標(biāo)職能型管理基本能夠滿足企業(yè)現(xiàn)階段管理要求，但未來企業(yè)多項目操作，怎樣實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化復(fù)制，并提升人力資源能力水平，則值得商榷。2萬科各級企業(yè)項目普通由一個分管副總進(jìn)行管理，而且分管項目標(biāo)經(jīng)理普通還同時還分管工程管理部，這么更有利項目資源調(diào)配及發(fā)揮工程支持監(jiān)督作用，以及項目上經(jīng)驗交流和質(zhì)量通病防治。而且有利于保持項目管理一致性。當(dāng)前企業(yè)工程管理中心各專業(yè)部門、專業(yè)組與項目部間定位尚無清楚描述，如職責(zé)分配、考評定位、管控關(guān)系等。萬科各級企業(yè)項目普通來說體量較小，建筑面積在10-15萬平米左右，人員配置相對標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)過企業(yè)層面工程管理部與項目經(jīng)理協(xié)調(diào)推進(jìn)，項目進(jìn)展快速，效率高，節(jié)奏快，開發(fā)周期短，所以規(guī)模化復(fù)制水平高。XX企業(yè)當(dāng)前僅為單項目多批次同時開發(fā)，建筑面積普通在50-60萬平米同時進(jìn)行，人員配置相對較緊，而且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一，一旦面臨多個項目需要同時開工情況，管理、人力資源將面臨困境和混亂。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第27頁·

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·在萬科深圳區(qū)域本部，工程總監(jiān)分管項目經(jīng)理部和工程管理部萬科深圳區(qū)域企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第28頁·

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·188人16個項目萬科城市企業(yè)普通是全部項目經(jīng)理部和項目事務(wù)部、采購管理部都由一個分管領(lǐng)導(dǎo)集中進(jìn)行管理，后者部門對項目部提供服務(wù)和支持萬科廣州企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖金色項目部工程管理部城花項目部工程總監(jiān)總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)設(shè)計部財務(wù)管理部

成本管理部營銷策劃部客戶關(guān)系中心營銷總監(jiān)總經(jīng)理助理項目發(fā)展部物業(yè)企業(yè)總經(jīng)理辦公室魅力之城項目部城市花園項目部金色家園項目部工程管理部萬科成都企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖萬科廣州企業(yè)，工程副總分管項目經(jīng)理部、項目事務(wù)部、采購管理部。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），采購管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項目事務(wù)部負(fù)責(zé)項目開發(fā)報建。萬科成都企業(yè)，工程總監(jiān)分管項目經(jīng)理部、工程管理部。項目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項目開發(fā)（質(zhì)量進(jìn)度安全文明），工程管理部主要負(fù)責(zé)采購支持，項目開發(fā)報建。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第29頁·

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·參加產(chǎn)品策劃；參加設(shè)計方案評審；施工方案審查企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)落實實施，含招標(biāo)、協(xié)議、圖紙、現(xiàn)場四個步驟施工圖審查，主要是錯漏碰缺等功效性問題，以及企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在圖紙上落實表達(dá)，出具節(jié)點圖圖紙變更管理及標(biāo)注計劃管理，編制項目三級計劃，采購、出圖計劃監(jiān)控；與總辦運行組對接項目計劃完成情況，編制項目月報；萬科項目部職能向前端步驟延伸得較多，這也跟當(dāng)前XX企業(yè)有較大區(qū)分安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第30頁·

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·1、負(fù)責(zé)項目總體開發(fā)計劃編制2、審核各類專題計劃（設(shè)計計劃、工程及材料進(jìn)場計劃、采購計劃、報批報建計劃、工程實施計劃、營銷專題計劃等）3、負(fù)責(zé)編制項目開發(fā)作業(yè)指導(dǎo)書4、負(fù)責(zé)編制工程管理作業(yè)指導(dǎo)書5、協(xié)調(diào)所負(fù)責(zé)項目整體工作，對項目標(biāo)整體效果負(fù)責(zé)6、對項目工程管理負(fù)主要責(zé)任7、負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)直接采購8、負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證審核或?qū)徟胀ㄈf科項目經(jīng)理主要權(quán)限包含以下事項；安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第31頁·

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·全過程弱矩陣模式萬科取得土地后馬上任命項目經(jīng)理，使項目經(jīng)理參加項目全過程，編寫、協(xié)調(diào)、推進(jìn)項目總體計劃，使項目經(jīng)理成為項目標(biāo)主體，分擔(dān)企業(yè)管理層日常管理事務(wù)工作。XX企業(yè)應(yīng)該明確項目部定位。項目經(jīng)理部人力資源層級保障項目部職責(zé)項目部歸口管理弱矩陣管理模式下，XX能夠考慮在項目部設(shè)置項目經(jīng)理，項目經(jīng)理下設(shè)項目經(jīng)理助理（街區(qū)或批次主管），項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項目工作群協(xié)調(diào)和推進(jìn)，項目經(jīng)理助理主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程管理工作。前期參加產(chǎn)品策劃過程，參加設(shè)計方案評審，在招標(biāo)過程中對技術(shù)要求進(jìn)行編寫；負(fù)責(zé)項目計劃協(xié)調(diào)管理、零星采購、工程現(xiàn)場管理。全部項目最好歸口于一個副總管理，以確保項目管理一致性。最好將工程管理中心與項目部并行設(shè)置，也歸于分管項目標(biāo)主管領(lǐng)導(dǎo)，以利于資源合理調(diào)配。萬科弱矩陣項目管理模式能夠為XX企業(yè)提供參考借鑒：項目計劃管理項目計劃管理主要是兩個方面，首先是里程牌計劃管理，另首先是項目總體開發(fā)計劃管理。依據(jù)XX企業(yè)特點，能夠考慮計劃歸口至項目部管理，提升其協(xié)調(diào)職能，也能夠考慮保持現(xiàn)實狀況，由總經(jīng)辦運行職能牽頭協(xié)調(diào)（不推薦），項目部僅為施工組織。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第32頁·

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·3.部門定位與職責(zé)定位存在不科學(xué)不合理地方，部門職責(zé)需要深入明確當(dāng)前，項目拓展及商務(wù)洽談工作基本上集中于企業(yè)總經(jīng)理及部分高管，系統(tǒng)化投資研究與拓展職能沒有專業(yè)部門牽頭組織。作為未來企業(yè)發(fā)展主要支撐，項目拓展職能應(yīng)與發(fā)展戰(zhàn)略緊密配合，形成適合XX城市研究模型等工具和方法，強化專業(yè)配合與參加，降低拿地風(fēng)險。產(chǎn)品策劃職能要求企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品適銷對路，即應(yīng)該符合市場要求，到達(dá)需求與技術(shù)支持完善結(jié)合，當(dāng)前營銷中心負(fù)擔(dān)市場定位研究職能，但沒有形成固定專業(yè)部門參加配合機(jī)制。我們提議企業(yè)明確此項工作組織工作，形成合理產(chǎn)品策劃工作機(jī)制與運作流程，同時對相關(guān)專業(yè)結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范和要求。設(shè)計管理當(dāng)前操作流程沒有大問題或偏差，但在管理要求上如設(shè)計任務(wù)書結(jié)果要求、評審工作機(jī)制（尤其是項目部、預(yù)算、客服、營銷等參加不夠）尚不夠系統(tǒng)。設(shè)計職能應(yīng)明確管理邊界、接口和操作方法，加強技術(shù)部專業(yè)間配合與協(xié)調(diào)，明確相關(guān)節(jié)點工作方法或管理要求，如設(shè)計變更協(xié)調(diào)處理，當(dāng)前在流程上相關(guān)專業(yè)部門參加度不夠?？绮块T方案評審缺乏系統(tǒng)性判斷，且缺乏對應(yīng)評審標(biāo)準(zhǔn)，各專業(yè)意見不能在更高層面達(dá)成一致，更多為個人經(jīng)驗主義或行政層級決議。項目拓展產(chǎn)品策劃設(shè)計管理戰(zhàn)略管理職能當(dāng)前是由總經(jīng)辦在統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，但當(dāng)前職能規(guī)劃較弱，對相關(guān)職能工作怎樣開展也沒有明確要求和說明。因為戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計當(dāng)前對XX來說比較主要，提議企業(yè)強化此塊職能歸口管理，現(xiàn)階段可適時開展此項工作。戰(zhàn)略管理企業(yè)甲供材料招采程序未嚴(yán)格按照招投標(biāo)程序進(jìn)行，招標(biāo)過程中預(yù)算部、項目部參加不夠。針對材料設(shè)備定樣、定商、定貨、定價，未形成有效四定分離，過程中相關(guān)職能在制度或要求中描述有待深入細(xì)化和完善。采購管理安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第33頁·

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·當(dāng)前營銷管理中心以項目策劃部、項目銷售部為管理架構(gòu)，在職能設(shè)置上基本比較成熟和合理，但仍需要對其架構(gòu)進(jìn)行梳理明確，尤其是策劃人員定位問題；在職能上，需要建立整合營銷資源統(tǒng)一管理理念。當(dāng)前企業(yè)客戶服務(wù)管理職能比較成熟和完善，未來應(yīng)該在相關(guān)職能描述上愈加完善和細(xì)化，建設(shè)客戶服務(wù)管理體系；強化客戶服務(wù)平臺、熱線服務(wù)管理職能；提升客戶滿意度。營銷管理客戶服務(wù)工程管理中心作為技術(shù)支持服務(wù)、監(jiān)控管理職能管理部門，當(dāng)前各專業(yè)組與項目部間職能定位是何種關(guān)系須明確，而且應(yīng)該編制統(tǒng)一施工標(biāo)準(zhǔn)和檢驗標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)要求，強化項目質(zhì)量通病防治，加強項目管理統(tǒng)籌等職能；同時，工程管理中心應(yīng)聚焦研究不一樣類別項目管理模式。項目部應(yīng)還原其項目管理職能，聚焦項目現(xiàn)場施工管理，統(tǒng)籌項目開發(fā)總計劃協(xié)調(diào)與控制。工程管理企業(yè)當(dāng)前成本管理僅限于預(yù)算與結(jié)算辦理，未能有效進(jìn)行成本體系建設(shè)，如目標(biāo)成本、責(zé)任成本分解、動態(tài)成本反饋、項目成本數(shù)據(jù)搜集與積累、項目成本后期評定等；地產(chǎn)業(yè)務(wù)開展過程中，針對限額設(shè)計、結(jié)算審核等仍有優(yōu)化和提升空間。企業(yè)當(dāng)前計劃運行體系比較微弱，計劃管理分散且計劃任務(wù)考評跟進(jìn)沒有統(tǒng)一部門進(jìn)行管理，即使總經(jīng)辦在負(fù)責(zé)相關(guān)部分工作，但因為專業(yè)或精力限制，無法從系統(tǒng)性角度加強企業(yè)計劃體系。計劃缺失是造成項目整體運行進(jìn)度不可控、項目結(jié)果無法標(biāo)準(zhǔn)化、績效管理無法落地主要原因。成本管理運行管理安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第34頁·

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·另首先，企業(yè)內(nèi)部跨部門溝通與協(xié)作意識需要加強，經(jīng)過制度、流程嚴(yán)格執(zhí)行與檢驗、考評來提升流程包括內(nèi)部較多部門，難以找到詳細(xì)責(zé)任人主價值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運作周期長，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所花費時間及成本較多企業(yè)運作特點對于縱向和橫向協(xié)調(diào)要求較高，這要求各部門在項目開發(fā)運行過程中必須提升協(xié)調(diào)配合意識，嚴(yán)格按制度流程辦事，提升管理規(guī)范化。疑難雜癥.........安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第35頁·

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·4.當(dāng)前企業(yè)授權(quán)體系在部分業(yè)務(wù)事項上相對明確，但尚不夠系統(tǒng)，未能涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理事項，在詳細(xì)審批流上需要優(yōu)化企業(yè)因其生產(chǎn)組織過程極其復(fù)雜，所以普通都需要從人、財、事三個方面，建立起授權(quán)機(jī)制，企業(yè)已初步建立起涵蓋工程、銷售、財務(wù)、行政等方面約100條關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理授權(quán)事項，在這些事項上授權(quán)相對明確。安必信觀點：當(dāng)前XX企業(yè)授權(quán)有一定基礎(chǔ)，已初步建立授權(quán)規(guī)劃文件，但相對來說不夠系統(tǒng)，表達(dá)在三個方面：1）授權(quán)文件不夠系統(tǒng)化，沒有涵蓋關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理事項，如計劃管理、設(shè)計管理、零星招采等；2）基于授權(quán)審批流程、制度規(guī)范需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，盡可能撇棄不合理、低效率步驟；3）基于授權(quán)表單設(shè)計存在格式固化、與業(yè)務(wù)事項不符合、甚至與授權(quán)事項要求不一致地方，如《材料設(shè)備供給單》審批欄與授權(quán)不一致、匯報呈報多而表單少、意見及簽字簽在白紙上等不規(guī)范現(xiàn)象。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第36頁·

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·企業(yè)在授權(quán)體系建設(shè)方面尚不夠系統(tǒng)規(guī)范，主要問題集中于1責(zé)權(quán)點分解尚不夠精細(xì)、系統(tǒng)：從企業(yè)現(xiàn)有授權(quán)規(guī)劃文件來看，業(yè)務(wù)事項名稱、責(zé)任部門、審核部門/崗位相對清楚，但從業(yè)務(wù)事項涵蓋點、經(jīng)辦部門、配合部門、輸出結(jié)果、審核次序等方面未有深入細(xì)化完善。34授權(quán)體系未有科學(xué)規(guī)范管控體系作保障：從授權(quán)產(chǎn)生來看，無非是集權(quán)還是分權(quán)，但授權(quán)設(shè)計需要組織對管控模式或界面有相對清楚劃分；企業(yè)當(dāng)前授權(quán)僅是對現(xiàn)實狀況梳理，談不上合理規(guī)劃與設(shè)計；而且此種其它業(yè)務(wù)板塊管控、授權(quán)界面未明確：企業(yè)對其它相關(guān)業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該有明確管控或授權(quán)界面，以方便相關(guān)工作開展，但當(dāng)前企業(yè)對商業(yè)開發(fā)企業(yè)、物業(yè)企業(yè)授權(quán)并未結(jié)構(gòu)化（對物業(yè)企業(yè)授權(quán)有相關(guān)文件）。2跨部門決議不夠科學(xué)明確：如前所述，房開業(yè)務(wù)包括需要跨部門、多角度決議討論事項非常多，應(yīng)該有必要設(shè)置對應(yīng)決議委員會或工作小組對一些關(guān)鍵事項進(jìn)行討論、決議，當(dāng)前授權(quán)文件中僅設(shè)有招標(biāo)小組，未有其它相關(guān)專業(yè)委員會工作機(jī)制，不夠科學(xué)規(guī)范。5授權(quán)審計監(jiān)察與反饋機(jī)制尚待加強：授權(quán)要明確任務(wù)職責(zé)范圍、任務(wù)關(guān)鍵點；選擇適當(dāng)人選，明確開展工作責(zé)權(quán)利，配置必要資源，進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，注意過程監(jiān)督與控制，注意信息反饋，明確對授權(quán)人員監(jiān)督和制約機(jī)制。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第37頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第38頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點人力資源綜合診療績效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第39頁·

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·5.1.1員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析XX企業(yè)當(dāng)前員工中，本科及碩士學(xué)歷不到20%，比重偏小，大專學(xué)歷也占到了48%，大學(xué)學(xué)歷員工總數(shù)占到68%，學(xué)歷及素質(zhì)相對較高。與標(biāo)桿企業(yè)對比能夠發(fā)覺，XX在引入本科以上人才方面仍可考慮加大力度，以優(yōu)化企業(yè)未來人力資源結(jié)構(gòu)。XX企業(yè)員工學(xué)歷百分比XX企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第40頁·

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·5.1.2員工專業(yè)結(jié)構(gòu)分析當(dāng)前企業(yè)員工專業(yè)結(jié)構(gòu)與標(biāo)桿企業(yè)相比，在關(guān)鍵專業(yè)如設(shè)計、營銷方面顯著不含有優(yōu)勢，工程與管理人員相對偏多。普通來說，專業(yè)崗位百分比應(yīng)該成紡綞形分布，即兩頭少，中間專業(yè)力量要加強。XX企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第41頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點人力資源綜合診療績效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第42頁·

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·標(biāo)桿企業(yè)績效管理考評全方面性、操作可行性、溝通主要性和獎懲及時性基于戰(zhàn)略采取BSC基于企業(yè)戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運行、學(xué)習(xí)成長四個維度指標(biāo)，自上而下，總部到城市企業(yè)，一級指標(biāo)到三級指標(biāo)。簡單可操作采取相對輕易取得指標(biāo)，較少指標(biāo)數(shù)量，主要采取直接上級評價。強調(diào)過程溝通關(guān)注事前事后溝通，明確要求面談內(nèi)容和時間要求，對需要改進(jìn)人員及評定結(jié)果改變大人員必須詳細(xì)面談。充分激勵性同時給予改進(jìn)機(jī)會評定結(jié)果分級，強制排序，與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會提供。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第43頁企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃·

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·績效計劃

制訂部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé)績效輔導(dǎo)

觀察與統(tǒng)計、定時搜集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋結(jié)果利用

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展績效評價與反饋

季度考評年底考評績效管理要與企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)和年度計劃有效統(tǒng)一，形成績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評介反饋、績效應(yīng)用PDCA循環(huán)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第44頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為企業(yè)績效管理主要問題是：“績效管理未成體系”、“不能客觀公正評價”、“形式化”

安必信觀點：企業(yè)當(dāng)前實施考評從員工反饋來看，不是系統(tǒng)化管理，僅僅是從形式上導(dǎo)入了考評，未起到實際作用，也不能正確評價員工工作并給其合理反饋。上述現(xiàn)象反應(yīng)企業(yè)當(dāng)前績效管理重點依然在于為考評而考評，為發(fā)薪而考評，沒有從績效與企業(yè)業(yè)績關(guān)聯(lián)角度出發(fā)對待企業(yè)、部門、員工三者績效關(guān)系及其結(jié)果應(yīng)用，能夠考慮建立基于戰(zhàn)略或經(jīng)營目標(biāo)績效體系，在未來績效方案中強化績效與經(jīng)營業(yè)績關(guān)聯(lián)，豐富績效結(jié)果應(yīng)用伎倆，加強激勵。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第45頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為產(chǎn)生上述問題主要原因是：考評不可量化、沒有與績效溝通聯(lián)動、考評難、無依據(jù)安必信觀點：從員工對產(chǎn)生績效管理難題統(tǒng)計來看，企業(yè)員工基本認(rèn)識到績效考評效果不佳原因，這要求我們在實踐績效方案中考慮系統(tǒng)化構(gòu)建企業(yè)計劃管理系統(tǒng)、導(dǎo)入可量化指標(biāo)、加強對工作計劃和任務(wù)考評，考慮到各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣進(jìn)行針對性設(shè)置指標(biāo)。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第46頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為企業(yè)績效管理激勵性不夠、績效評價溝通不足、目標(biāo)設(shè)置不合理45%否定率！54%否定率！64%普通否定率！70%普通否定率！安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第47頁·

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·員工訪談結(jié)果－不一樣聲音企業(yè)沒有開展完整績效考評，有時候考，有時候不考。有考評，比如考評工作態(tài)度、配合程度、工作任務(wù)完成情況等?？荚u是各別部門在做，比如辦好一本證發(fā)多少錢等，其它部門有些在做有些沒做。我以為績效考評應(yīng)該跟我們責(zé)任和權(quán)力掛勾，有多大責(zé)任就應(yīng)該有多大權(quán)力，工作結(jié)果經(jīng)過考評來評價，不要太多主觀評價。不是很透明，只是個理論，與工資拴起來，條款不清獎罰就不分明，就評工作態(tài)度，這個說不清楚績效操作性不強，全是扣分沒有考慮產(chǎn)值和工作量，就大家相互評個分。比如漏水等不是我事，也是我去完善。其它……——摘自《訪談統(tǒng)計》略有刪改安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第48頁·

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·XX企業(yè)當(dāng)前績效管理職能相對弱化、分散，與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、年度計劃和項目計劃銜接不緊密，考評應(yīng)用伎倆單一、激勵性較差。5績效考評沒有與項目計劃進(jìn)行有效聯(lián)動，即使經(jīng)過工作計劃形式有所掛勾，但在評價標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)權(quán)重、考評關(guān)系設(shè)置方面仍有優(yōu)化空間。4績效評價僅僅針對少數(shù)指標(biāo)，關(guān)聯(lián)到少數(shù)部門，而且未與全員績效有效掛勾，加之績效輔導(dǎo)顯著失位，崗位個人績效激勵性差，無法到達(dá)提升績效目標(biāo)；3沒有采取符合SMART標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分解、搜集與評價方式，績效考評多數(shù)只能依靠主觀判斷而缺乏客觀依據(jù)；考評覆蓋面偏小，為“補丁式”考評，不夠系統(tǒng)。2績效管理目標(biāo)僅僅是績效考評，考評目標(biāo)根本上局限于薪金發(fā)放（如績效乘數(shù)設(shè)置），沒有表達(dá)績效管理與促進(jìn)管理目標(biāo)；1績效體系未能與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向形成有效聯(lián)動，沒有將企業(yè)績效目標(biāo)進(jìn)行有效分解實施；6企業(yè)當(dāng)前開展了工作述職評價方式，效果尚可，但因為績效管理體系尚不夠系統(tǒng)，無法合理地評價述職表現(xiàn)并對其考評結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第49頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點人力資源綜合診療績效體系診療薪酬體系診療5.流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第50頁·

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·薪酬體系應(yīng)該考慮整體標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算范圍之內(nèi)執(zhí)行企業(yè)薪資策略，支持企業(yè)快速發(fā)展對人才需求內(nèi)部公平：相對于本企業(yè)內(nèi)部其它員工薪酬是公平外部公平：相對于外部相同崗位員工薪酬是公平自我公平：員工個人薪酬與貢獻(xiàn)相比是公平個人薪酬與崗位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與企業(yè)效益相匹配經(jīng)過薪酬和考評制度結(jié)合，提升員工工作興趣和熱情，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，表達(dá)以選拔、競爭、激勵、淘汰為關(guān)鍵用人機(jī)制。一個前提三個公平三項匹配安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第51頁·

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·問卷調(diào)查顯示，員工認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前薪酬制度不科學(xué)、薪酬水平對人才吸引力不夠、內(nèi)部薪酬水平不公平、不能完全反應(yīng)價值70%普通否定率！71%普通否定率！61%普通否定率！67%普通否定率！安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第52頁·

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·員工訪談結(jié)果－不一樣聲音企業(yè)薪酬？我認(rèn)為比較低?！覀儾磺宄习宥ㄐ匠陿?biāo)準(zhǔn)，有些人高，有些人低，不好說?？傮w上我對薪酬還是比較滿意，當(dāng)?shù)厣钏揭膊桓?，還行吧?！@個要看老板啦，效益好年底就多發(fā)點，不然就少發(fā)了薪酬福利這塊，我提議要與企業(yè)效益掛勾，企業(yè)發(fā)展了，我們也出了力，假如不能像你所說“責(zé)權(quán)利對等”，必定會（感）到不公平嘛之前08年市場不好時候調(diào)低過一次，大家也能了解，以后又調(diào)回原來……我們不清楚詳細(xì)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)是什么薪酬水平：還比較滿意，與成都比相對偏低其它……——摘自《訪談統(tǒng)計》、調(diào)研問卷略有刪改安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第53頁·

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·經(jīng)過調(diào)研及分析，我們認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)有薪酬激勵體系存在主要問題是：薪酬確定主觀化，無法實現(xiàn)內(nèi)外公平，未與責(zé)權(quán)對等，激勵性不足XX企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系主要問題1在素組成方面：組成現(xiàn)有薪酬體系要素比重不合理，與崗位績效直接聯(lián)絡(luò)變動收入比重偏低，欠缺有效激勵力度。2崗位工資及薪酬確定方面：當(dāng)前薪酬確定不是基于內(nèi)外公平崗位價值評定，造成薪酬滿意度較低。我們提議此次經(jīng)過科學(xué)崗位評價，依據(jù)崗位主要性、崗位市場價值、所需專業(yè)技能和資歷經(jīng)驗等確定各個崗位崗位工資。3獎勵分配方面：因為還未實施系統(tǒng)化績效考評體系，缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向獎勵分配機(jī)制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工業(yè)績表現(xiàn)還未緊密聯(lián)絡(luò)。4變動收入中缺乏中長久激勵要素，對優(yōu)異人才選育用留吸引力不夠。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第54頁·

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·一、第一階段項目進(jìn)展回顧二、管理診療關(guān)鍵點匯報管理診療關(guān)鍵點綜述現(xiàn)實狀況分析與戰(zhàn)略了解組織管控診療關(guān)鍵點人力資源（績效/薪酬）診療關(guān)鍵點流程管理診療關(guān)鍵點及優(yōu)化方向提議匯報目錄安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第55頁·

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·流程體系是一個由管理流程和業(yè)務(wù)流程相互交叉組成，多層級規(guī)范完整體系管理流程支持流程關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)流程，如：設(shè)計流程、營銷策劃流程、工程管理流程、客戶服務(wù)流程等為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持流程，如：報批報建流程、招標(biāo)采購流程等確保經(jīng)營順利運行管理流程，主要包含：計劃管理流程、成本管理流程業(yè)務(wù)流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第56頁·

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·半數(shù)以上企業(yè)員工認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、不清楚是企業(yè)整體管理中存在主要問題SAP分析：伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和對產(chǎn)品要求提升，管理層次逐步增多，專業(yè)分工逐步細(xì)化，縱向聯(lián)絡(luò)和橫向協(xié)調(diào)效率降低、難度加大。企業(yè)當(dāng)前已建立起一套流程文件，對各專業(yè)主要業(yè)務(wù)流程做了描述，操作性較強。但因為缺乏整體規(guī)劃，部分流程缺失，已經(jīng)有流程文件大多比較孤立散亂，流程接口尚待理順；同時在管理上，更多是依據(jù)個人經(jīng)驗和感覺，流程管理比較粗放，系統(tǒng)性和深度不足。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第57頁以價值鏈為基礎(chǔ)，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診療戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程·

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·安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第58頁·

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·1.2問題診療：企業(yè)當(dāng)前項目拓展機(jī)制尚不健全，更多是依賴企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)判斷與推進(jìn)，專業(yè)部門支持不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法投資分析未能進(jìn)行科學(xué)有效投資規(guī)劃：企業(yè)土地拓展主要依靠高層判斷，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略匹配，但在組織及系統(tǒng)層面沒有保障，不利于風(fēng)險控制及項目實施依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確投資區(qū)位、產(chǎn)品類型、業(yè)態(tài)類型等，并落實到各年度土地貯備計劃中，防止投資盲目性基礎(chǔ)研究沒有進(jìn)行系統(tǒng)、連續(xù)基礎(chǔ)研究：土地信息搜集和分析當(dāng)前主要依靠企業(yè)高層，沒有明確職能部門開展基礎(chǔ)研究和分析工作，拓展工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性成立拓展部門，搜集企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)土地信息，建立土地信息庫開發(fā)土地市場分析工具，包含城市評價體系、重點區(qū)位市場監(jiān)控及土地信息搜集標(biāo)準(zhǔn)模板等論證機(jī)制相關(guān)部門在項目論證中參加不充分：當(dāng)前以高層為主進(jìn)行項目可研，各專業(yè)部門在拓展中角色和提供資料不明確，不利于科學(xué)論證與決議項目論證過程缺乏規(guī)范程序和決議標(biāo)準(zhǔn)：項目論證主要依靠高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗和個人感悟，輕易造成決議偏差，也不利于企業(yè)經(jīng)驗積累和提升重視項目取得前投資論證，有明確嚴(yán)格流程規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化模板，開發(fā)項目測算工具，包含項目投資評價模型、項目風(fēng)險評價研究等強調(diào)多專業(yè)綜合論證，如經(jīng)典“7對眼睛”論證方法成立投資決議委員會，建立項目論證評審標(biāo)準(zhǔn)，明確決議程序和方法，提升決議質(zhì)量和效率安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第59頁·

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·1.3改進(jìn)提議：明確開展連續(xù)研究及土地拓展專業(yè)部門，逐步建立起整合和發(fā)揮各專業(yè)部門力量拓展機(jī)制，以控制風(fēng)險、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略階段短期中期長久改進(jìn)方向與提議組織/職能：成立投資拓展部門或設(shè)置項目拓展崗位，補充相關(guān)專業(yè)人員成立投資決議委員會及項目發(fā)展小組，理順主責(zé)部門與輔助支持部門關(guān)系，引導(dǎo)營銷、設(shè)計、工程、成本、財務(wù)、法務(wù)等各專業(yè)參加可研過程流程/標(biāo)準(zhǔn)：建立拓展論證流程及對應(yīng)匯報模板、信息搜集與分析工具，加強土地信息跟蹤能力，并逐步細(xì)化和深入建立項目論證決議程序，逐步建立科學(xué)合理評審標(biāo)準(zhǔn)市場預(yù)測：經(jīng)過基礎(chǔ)信息積累與分析，加強系統(tǒng)市場預(yù)測能力，為戰(zhàn)略布局提供決議依據(jù)加強競爭對手調(diào)研機(jī)制：研究市場競爭對手投資策略和伎倆，為企業(yè)投資做好基礎(chǔ)性準(zhǔn)備建立項目評定體系：對于重點關(guān)注項目和現(xiàn)有項目，逐步建立投資決議評定模型和評定體系，嘗試進(jìn)行敏感分析和不一樣方案比較戰(zhàn)略布局和土地決議：依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖進(jìn)行區(qū)域布局，建立城市評價標(biāo)準(zhǔn)，在關(guān)鍵城市及其周圍熱點區(qū)域進(jìn)行土地研究及拓展整合各種資源，加強吞并重組經(jīng)驗積累，采取各種方式拿地。對于其它企業(yè)或者項目標(biāo)整合，能夠快速取得土地和相關(guān)資源支持，應(yīng)主要考慮土地獲取目標(biāo)，但應(yīng)考慮整合之后文化融入問題嘗試戰(zhàn)略合作和聯(lián)合開發(fā)：與一些較大規(guī)模企業(yè)或者土地供給方進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，利用本身專業(yè)能力和資源優(yōu)勢進(jìn)行規(guī)模和收益變現(xiàn)加強政府合作，介入城市區(qū)域發(fā)展及政策制訂，梳理企業(yè)資源，整合集團(tuán)內(nèi)部住宅、商業(yè)、寫字樓和綜合體等方面優(yōu)勢安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第60頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第61頁·

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·2.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為企業(yè)在項目策劃方面主要問題是缺乏科學(xué)方法、創(chuàng)新不夠以及各部門協(xié)作不力SAP分析：造成上述問題原因可能是項目定位策劃當(dāng)前多依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，未有明確項目策劃機(jī)制整合各部門專業(yè)力量、并很好利用策劃及設(shè)計單位專業(yè)資源；對策劃結(jié)果沒有明確要求和完善評審機(jī)制、相關(guān)支持?jǐn)?shù)據(jù)還未形成系統(tǒng)性積累。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第62頁·

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·2.3問題診療：項目策劃結(jié)果要求不明確，相關(guān)專業(yè)參加不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法分工與協(xié)作項目策劃缺乏明確組織程序：項目策劃參加部門及人員配合要求還不夠清楚，主要靠高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)來進(jìn)行產(chǎn)品策劃，不利于企業(yè)策劃經(jīng)驗積累及能力提升。如員工反應(yīng)“方案老板定，前期規(guī)劃、戶型等我們依據(jù)老板意見進(jìn)行溝通，不是很規(guī)范”、“沒有機(jī)制要求我們必須參加,普通在晨會上聽聽大家意見來產(chǎn)品定位，不是正式專題會議;結(jié)果也沒有參加，得到都是定稿”營銷部門含有較強市場研究和產(chǎn)品定位能力，由營銷負(fù)責(zé)牽頭組織項目定位策劃，經(jīng)過設(shè)計、成本、客服、財務(wù)、運行等專業(yè)部門配合，形成強大市場研究、產(chǎn)品品類研究、產(chǎn)品快速實現(xiàn)能力策劃深度產(chǎn)品策劃深度不足：企業(yè)當(dāng)前缺乏系統(tǒng)化成本數(shù)據(jù)對項目策劃進(jìn)行支持和引導(dǎo)，也未與設(shè)計部門形成良好互動。如員工反應(yīng)“技術(shù)部就相當(dāng)于是郵遞員”、“測算都比較粗，依據(jù)經(jīng)驗來做”當(dāng)前策劃匯報由各個項目標(biāo)策劃部負(fù)責(zé)編制，工作質(zhì)量和工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一當(dāng)前還未形成明確評審機(jī)制，會造成產(chǎn)品定位缺乏專業(yè)支持，產(chǎn)品定位輸出結(jié)果對后續(xù)開展指導(dǎo)性不足產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，客戶模型研究、市場研究、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究、成本數(shù)據(jù)庫等較成熟結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)明確，包含項目定位匯報、概念設(shè)計結(jié)果、項目運行目標(biāo)書等標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果文件模板；能夠經(jīng)過結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)明確產(chǎn)品定位需要抵達(dá)深度和基本要求，指導(dǎo)規(guī)劃設(shè)計和銷售執(zhí)行項目策劃綜合考慮市場客戶線、產(chǎn)品線和項目投資運行線要求，與投資論證相類似多專業(yè)參加策劃及結(jié)果評審安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第63頁·

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·2.4改進(jìn)提議：逐步建立并完善項目策劃工作程序、評審程序和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮并培養(yǎng)專業(yè)部門力量階段短期中期長久改進(jìn)方向與提議組織/職能：提議由營銷部門組織項目策劃，且職能適當(dāng)集中，設(shè)計、工程、客服、成本、財務(wù)、物業(yè)等相關(guān)部門參加，明確其分工要求建立評審機(jī)制，明確要求參加評審部門或?qū)I(yè)人員流程/標(biāo)準(zhǔn)：建立項目策劃流程文件，理順各專業(yè)接口關(guān)系，將產(chǎn)品定位分階段逐步深入建立項目策劃相關(guān)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)/模板，明確輸入輸出結(jié)果需要抵達(dá)深度和內(nèi)容要求完善項目策劃中各專業(yè)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加強信息搜集和經(jīng)驗積累目標(biāo)性及深度。項目策劃是各部門通力協(xié)作過程，對技術(shù)上和經(jīng)驗上要求非常高，依賴于各部門專業(yè)數(shù)據(jù)積累及能力提升，如成本數(shù)據(jù)庫、各專業(yè)合作供方信息庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等。形成系統(tǒng)地將市場需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品能力：在知識經(jīng)驗積累基礎(chǔ)上，加強總結(jié)、分析、提煉能力，提升產(chǎn)品實現(xiàn)能力建立基于客戶細(xì)分基礎(chǔ)上產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)，把握市場傾向，深化產(chǎn)品定位準(zhǔn)確性形成相對豐富、完善產(chǎn)品線積累，在專題研究上取得一批行業(yè)領(lǐng)先結(jié)果，具備規(guī)?；瘡?fù)制能力重新定位項目策劃牽頭部門與配合部門，系統(tǒng)化提升產(chǎn)品研究和創(chuàng)新能力，引導(dǎo)客戶需求安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第64頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第65頁·

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·3.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計管理方面主要問題是設(shè)計變更頻繁、人員能力不夠以及各部門協(xié)調(diào)性差SAP分析：造成設(shè)計變更頻繁原因可能是項當(dāng)前期定位深度不夠，設(shè)計輸入輸出文件標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，相關(guān)專業(yè)參加不充分；人員能力不足及協(xié)調(diào)性差可能原因是高層參加深入，設(shè)計專業(yè)職能分散，設(shè)計計劃管理不到位、以及專業(yè)人員配置不足等。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第66頁·

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·3.3問題診療：設(shè)計職能較為分散，設(shè)計管理只有少許操作性文件，系統(tǒng)化及深度不足，部分關(guān)鍵點沒有得到控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法設(shè)計管理職責(zé)劃分設(shè)計職能分散，缺乏整體設(shè)計計劃協(xié)調(diào):當(dāng)前設(shè)計部門專業(yè)人員配置較少，產(chǎn)品設(shè)計時高層介入較多，產(chǎn)品實現(xiàn)時部分依靠各專業(yè)工程師力量，這么可降低設(shè)計人員編制，但輕易造成設(shè)計人員只是在協(xié)調(diào)各方意見，能力發(fā)揮不充分，不利于企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計實現(xiàn)能力提升。比如員工反應(yīng)“景觀老總直接對接”，“（技術(shù)部）職能就是監(jiān)理、企業(yè)和施工單位橋梁”等成立專門規(guī)劃設(shè)計部門，按專業(yè)設(shè)置進(jìn)行分工，明確各個設(shè)計階段主導(dǎo)及配合部門，設(shè)定各階段結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)加強設(shè)計計劃管理，明確各階段設(shè)計開啟時間，及各專題設(shè)計之間匹配度，如精裝設(shè)計在單體方案之前就開始、確保精裝與二次結(jié)構(gòu)匹配，市政綜合設(shè)計在規(guī)劃方案之后就初步形成等設(shè)計各階段控制設(shè)計各階段控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：還沒有建立設(shè)計限額指標(biāo)，成本部門和設(shè)計部門之間溝通較少；設(shè)計任務(wù)書沒有明確管理和評審要求，結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上尚需深入優(yōu)化；各階段設(shè)計評審要求不明確；設(shè)計供方選擇和評價體系還未建立，比如設(shè)計單位選擇普通是高層權(quán)衡，技術(shù)部參加較少設(shè)計變更對風(fēng)險考慮不足，比如基本沒有進(jìn)行事前成本審核；材料選型更多依靠設(shè)計單位和經(jīng)驗，沒有相關(guān)要求實施設(shè)計管理五個標(biāo)準(zhǔn)化：即設(shè)計流程/節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計任務(wù)書標(biāo)準(zhǔn)化；成本指導(dǎo)關(guān)鍵點標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計評審標(biāo)準(zhǔn)化；設(shè)計供方管理標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計變更三個標(biāo)準(zhǔn)：歸口管理標(biāo)準(zhǔn)——全部變更主導(dǎo)部門是設(shè)計管理部門；綜合評審標(biāo)準(zhǔn)——綜合考慮產(chǎn)品影響、客戶承諾、成本影響、規(guī)劃報批、項目進(jìn)度等，有明確審批權(quán)限和流程；連續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)——對設(shè)計變更發(fā)生原因及頻次進(jìn)行統(tǒng)計，進(jìn)行知識經(jīng)驗總結(jié)(另一個主要渠道是客戶投訴信息分析)材料選型定版：除了圖紙外，在擴(kuò)初設(shè)計后，提出選型定板清單，明確材料/部品規(guī)格、數(shù)量，為項目采購/招標(biāo)提供依據(jù)安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第67頁·

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·3.4改進(jìn)提議：逐步加強設(shè)計專業(yè)人員配置及部門建設(shè)，優(yōu)化設(shè)計管理各階段和職能板塊操作流程與標(biāo)準(zhǔn)階段短期中期長久改進(jìn)方向與提議組織/職能：依據(jù)企業(yè)實際情況設(shè)定設(shè)計管理職能和要求，理清設(shè)計各專業(yè)接口關(guān)系，加強設(shè)計規(guī)劃和把控能力授權(quán)：在風(fēng)險可控及確保效率前提下，建立設(shè)計變更分級授權(quán)機(jī)制，明細(xì)審批流程與權(quán)限流程/標(biāo)準(zhǔn)：按照設(shè)計管理方面五個標(biāo)準(zhǔn)化要求逐步建立并完善設(shè)計管理體系，加強對重大設(shè)計變更控制成本部門應(yīng)開展材料設(shè)備日常研究工作，設(shè)計部門應(yīng)逐步組織開展選型定板工作加強限額成本設(shè)計，按階段落實產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，配合成本實現(xiàn)項目目標(biāo)成本。方案階段初步確定材料設(shè)備清單，施工圖階段明確細(xì)化材料部品清單，以明確產(chǎn)品最終標(biāo)準(zhǔn)配合景觀及精裝修實施目標(biāo)，制訂對應(yīng)專題研究計劃，落實人員及相關(guān)資源配置，學(xué)習(xí)行業(yè)內(nèi)優(yōu)異企業(yè)經(jīng)驗，充分整合外部供給商設(shè)計與施工力量逐步促進(jìn)設(shè)計知識庫建立：總結(jié)設(shè)計管理過程中形成知識、經(jīng)驗以及圖紙、文件資料，形成設(shè)計資料庫，逐步建立產(chǎn)品研究及創(chuàng)新能力產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究與實現(xiàn)。產(chǎn)品復(fù)制過程中，結(jié)合以往項目經(jīng)驗，不停更新和修正內(nèi)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)研究與項目定位研究，固化已經(jīng)有局部設(shè)計與部品配置標(biāo)準(zhǔn)，同時提升客戶導(dǎo)向設(shè)計理念，目標(biāo)客戶意見在設(shè)計前端要給予準(zhǔn)確把握，同時需要平衡設(shè)計理念、產(chǎn)品定位與成本均衡關(guān)系初步建立現(xiàn)有產(chǎn)品線配置標(biāo)準(zhǔn)：研究并確立產(chǎn)品技術(shù)規(guī)范與可變細(xì)節(jié)配置標(biāo)準(zhǔn)與可選范圍，嘗試模塊標(biāo)準(zhǔn)化、部分零件通用化安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第68頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第69頁·

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·4.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為企業(yè)在采購管理方面主要問題是缺乏完整采購管理流程、采購產(chǎn)品選型定版滯后在“其它”選項中，有近90%員工表示不清楚企業(yè)招標(biāo)采購情況，“缺乏完整采購流程”、“監(jiān)督職能缺失”也表明了一樣問題。SAP分析：上述問題可能原因是企業(yè)對采購管理缺乏整體規(guī)劃，對項目整體開發(fā)計劃沒有嚴(yán)格把控，各專業(yè)計劃沒有/不詳細(xì)或不協(xié)調(diào)；工程、材料、設(shè)備采購職能分散，相關(guān)專業(yè)部門沒有參加或參加深度不足，更多依靠經(jīng)驗及基于信任；采購流程不系統(tǒng)或執(zhí)行不到位，對關(guān)鍵點、過程文件及統(tǒng)計沒有明確控制規(guī)范等。安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第70頁·

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·4.3問題診療：企業(yè)對于采購職能缺乏整體規(guī)劃，幾乎沒有計劃及預(yù)算方面控制模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法采購策劃缺乏整體規(guī)劃：當(dāng)前企業(yè)工程及材料設(shè)備采購缺乏整體規(guī)劃，采購方式劃分沒有明確合理標(biāo)準(zhǔn)，且缺乏計劃協(xié)調(diào)和預(yù)算控制，不利于項目成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制還未建立材料設(shè)備研究體系基于合約框架及材料設(shè)備清單，對工程及材料設(shè)備采購進(jìn)行整體策劃，確定總分包關(guān)系、材料設(shè)備供給方式（甲供、甲定乙供、甲限乙供、乙供）及采購方式（戰(zhàn)略采購、招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）等采購過程管理供方管理體系不完善：供給商考查及評價標(biāo)準(zhǔn)不明確，統(tǒng)計不完善；對已合作供給商沒有進(jìn)行定時評價及分類分級管理。采購過程缺乏計劃協(xié)調(diào)：計劃管理微弱，造成各部門協(xié)調(diào)困難。比如員工反應(yīng)：“施工過程中需要時候，項目部提上來，材料部再去找，必定對工期影響大”對已合作及考查供方進(jìn)行分級管理，建立供方等級名目及評價體系；制訂優(yōu)異供方激勵機(jī)制，如優(yōu)先中標(biāo)策略等在項目整體計劃及采購總體策劃基礎(chǔ)上制訂采購工作計劃，協(xié)調(diào)各部門工作開展采購監(jiān)控缺乏采購過程監(jiān)控機(jī)制：供給商選擇、價格控制、采購執(zhí)行等均由同一部門執(zhí)行，缺乏風(fēng)險制衡，成本對采購指導(dǎo)不足。比如員工反應(yīng)“對供給商考查上，預(yù)算、財務(wù)就沒有怎么參加”，“基本上老板和副總來定，我不清楚招標(biāo)過程”沒有對協(xié)議推行情況進(jìn)行有效監(jiān)控風(fēng)險制衡：即定樣、定商、定價、定貨相互分離，確定甲供、甲指乙供詳細(xì)范圍和種類，對不一樣種類材料和設(shè)備進(jìn)行分級管理價格監(jiān)控：包含價格信息庫與限價體系建設(shè)、價格談判與采購執(zhí)行分離機(jī)制、包死價乙供材料質(zhì)量監(jiān)控、非包死價材料價格控制安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第71頁·

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·4.4改進(jìn)提議：逐步建立系統(tǒng)采購管理流程，合理劃分各專業(yè)部門職責(zé)與權(quán)限階段短期中期長久改進(jìn)方向與提議組織/職能：合理劃分工程中心及各專業(yè)部門在招標(biāo)采購上職責(zé)和權(quán)限流程/標(biāo)準(zhǔn)逐步建立招標(biāo)采購體系，設(shè)定采購分判模式，形成采購策劃及計劃模板，提升招標(biāo)采購策劃與計劃管理能力，有序整合企業(yè)層面總體計劃和各項目供給計劃優(yōu)化招標(biāo)流程，針對不一樣采購方式建立對應(yīng)管理流程，明確參加部門及分級審核審批人職責(zé)與權(quán)限建立對材料設(shè)備和工程供方選擇與履約評價流程及方案，并在此基礎(chǔ)上形成供方信息庫逐步開展材料設(shè)備研究工作，建立材料設(shè)備信息庫，經(jīng)過材料設(shè)備選型定板，建立材料設(shè)備采購參數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，完善供給商及工程供方入圍及評價標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有供給商進(jìn)行分級管理，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制加強市場信息搜集分析處理能力，建立價格信息庫機(jī)制與限價體系，不停跟蹤對企業(yè)項目成本影響較大材料設(shè)備價格，以及新材料出現(xiàn)及改變逐步建立戰(zhàn)略合作機(jī)制，完善戰(zhàn)略采購制度和流程，形成戰(zhàn)略采購供給商系列，以最低總成本建立服務(wù)供給渠道，提升采購效率與質(zhì)量研究國內(nèi)外先進(jìn)管理監(jiān)控方法，不停探索供給商資源整合模式，逐步建立供給鏈管理體制完善供給采購管理信息平臺，提升計劃采購效率安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第72頁·

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·戰(zhàn)略規(guī)劃融資管理資本運行管理年度經(jīng)營計劃管理年度預(yù)算管理品牌規(guī)劃業(yè)務(wù)單元績效管理論證策劃設(shè)計采購工程銷售客服項目計劃管理項目成本管理人力資源管理財務(wù)管理管理體系建設(shè)（流程、信息化、質(zhì)量等）戰(zhàn)略流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第73頁·

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·5.2問卷調(diào)查結(jié)果：員工認(rèn)為企業(yè)在施工管理方面主要問題是監(jiān)理沒有起到應(yīng)有作用、質(zhì)量監(jiān)督不夠、相關(guān)部門配合不足及專業(yè)人員不足等SAP分析：造成上述問題原因可能是供方管理機(jī)制不完善；施工管理職能分散，增加了協(xié)調(diào)難度；項目計劃管理體系不完善，以及各項目經(jīng)驗沒有得到有效積累和推廣應(yīng)用，企業(yè)層面工程技術(shù)管剪發(fā)揮不充分等安必信顧問管理咨詢項目診斷報告樣本第74頁·

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·5.3問題診療：企業(yè)當(dāng)前工程管理體系尚不健全，沒有建立對監(jiān)理及施工方進(jìn)行檢驗監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場動態(tài)成本控制不足模塊現(xiàn)象與問題分析行業(yè)經(jīng)驗與做法制度建設(shè)工程管理體系不系統(tǒng)：企業(yè)當(dāng)前已建立一些流程文件，但較為零碎，缺乏系統(tǒng)性，且對應(yīng)操作標(biāo)準(zhǔn)如質(zhì)量檢驗方案、工程供方評價機(jī)制還未建立或不完善建立工程全過程管理流程，關(guān)鍵階段如材料驗收、工程驗收以子流程來規(guī)范；建立適合自己管理模式工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系。過程控制對項目缺乏計劃控制：各專業(yè)管理職能分散，企業(yè)項目計劃管理體系尚不健全，造成各專業(yè)協(xié)調(diào)困難，也難以控制施工單位進(jìn)度。比如員工反應(yīng)“我們平時和水電聯(lián)絡(luò)少，相互不知道施工程度?！眲討B(tài)成本控制不足：當(dāng)前工程現(xiàn)場成本控制，主要經(jīng)過變更/簽證完成后事后認(rèn)定，現(xiàn)場成本人員僅對重大簽證進(jìn)行事前成本預(yù)算，不利于動態(tài)成本控制對監(jiān)理、施工方監(jiān)控考評缺乏標(biāo)準(zhǔn)：沒有建立對施工單位和監(jiān)理單位進(jìn)行質(zhì)量檢驗和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)和流程。比如員工放映：“對施工方管理比較粗放，基本是按照施工單位方式來管理”建立項目計劃管理與考評體系，協(xié)調(diào)各專業(yè)工作，項目進(jìn)度作為考評主要內(nèi)容，并嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)置對監(jiān)理單位和施工單位檢驗考評指導(dǎo)，重點督導(dǎo)監(jiān)理單位監(jiān)理到位；對已合作供方及考查供方進(jìn)行分級管理，建立供方等級名目及評價體系簽證核量、成本認(rèn)價、先估后干、分級審批項目改進(jìn)工程總結(jié)和改進(jìn)機(jī)制尚待完善：沒有建立工程質(zhì)量通病反饋與防治機(jī)制，各項目之間交流較少，工程中心對于項目標(biāo)管理也僅限于支持，缺乏監(jiān)督職能，不利于工程質(zhì)量改進(jìn)。比如員工反應(yīng)：“針對一、二期來看，修建房子大多出現(xiàn)低級錯誤，而且