醫(yī)院管理診斷報告

湖北省新華醫(yī)院管理診療匯報十月醫(yī)院管理診斷報告第1頁項目進程第1-2天15/09-16/09第3－6天17/09-20/09第7-9天21/09-23/09第9-12天23/09-26/09內(nèi)部研討問卷設(shè)計第二階段訪談（外部訪談）訪談階段新華醫(yī)院概況介紹：1次高管訪談：7人次員工訪談：40人次外部訪談：8人次電話訪談：6人次共計：62人次匯報第27－30天11/10-14/10第二階段訪談（外部訪談）診療匯報框架問卷發(fā)放內(nèi)部研討第13-21天27/09-05/10撰寫匯報外部調(diào)研問卷分析崗位調(diào)查調(diào)查問卷有效問卷：356份第22－26天06/10-10/10第一階段訪談資料搜集整理高層初步溝通匯報初稿完成補訪內(nèi)部研討匯報修改、匯報確定下階段計劃項目開啟資料搜集內(nèi)部研討勾畫組織框架醫(yī)院管理診斷報告第2頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第3頁發(fā)展戰(zhàn)略是組織在資源稀缺條件下行動方向選擇戰(zhàn)略是組織發(fā)展航標(biāo)，沒有戰(zhàn)略組織就像一艘沒有舵船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個流浪漢一樣無家可歸清楚戰(zhàn)略規(guī)劃將為新華醫(yī)院指明發(fā)展方向，樹立發(fā)展航標(biāo)，清楚回答：新華醫(yī)院是誰？未來應(yīng)該做什么？為何這么做？應(yīng)該怎樣做？從而為新華醫(yī)院描繪出未來宏偉藍圖戰(zhàn)略：指為實現(xiàn)組織經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件全方面估量和分析，從組織發(fā)展全局出發(fā)而作出較長時期總體性謀劃和活動綱領(lǐng)醫(yī)院管理診斷報告第4頁中國醫(yī)療行業(yè)當(dāng)前正處于一個過渡階段，制訂發(fā)展戰(zhàn)略是中國醫(yī)院管理者適應(yīng)醫(yī)療市場激烈競爭條件下必定選擇成長久成熟期衰退期（穩(wěn)定時）形成期以國家出臺醫(yī)療機構(gòu)分類管理制度為標(biāo)志，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)已進入形成期，向成長擴張期發(fā)展過渡，在產(chǎn)業(yè)成長久將有大批投資者涌入，使產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速膨脹，呈加速增加趨勢。產(chǎn)業(yè)是否進入成長久標(biāo)志：是有沒有能夠相互協(xié)作，相互補充，配套服務(wù)企業(yè)（醫(yī)院）群體出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)骨干企業(yè)（醫(yī)院）是否建成，結(jié)合醫(yī)療產(chǎn)業(yè)來了解，就是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)集團出現(xiàn)并發(fā)揮骨干作用，以帶動整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)成長成熟醫(yī)院管理診斷報告第5頁在過去十年中新華醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理混亂，錯失行業(yè)調(diào)整時機，在這個關(guān)鍵過渡階段中必須奮起直追總收入門診量出院量手術(shù)量19961953年未來醫(yī)療市場競爭日趨激烈管理者期望19851989更名為湖北省財貿(mào)醫(yī)院1996年成為三級醫(yī)院各項指標(biāo)直線下滑，發(fā)展滯后，效益低下，人心渙散商業(yè)職員醫(yī)院新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，帶來了新氣象1987高速發(fā)展期，89年有500張床位更名為新華醫(yī)院資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第6頁新華醫(yī)院在新領(lǐng)導(dǎo)班子率領(lǐng)下，用了一年時間扎實內(nèi)部管理基礎(chǔ)，而且明確提出了新華醫(yī)院發(fā)展遠(yuǎn)景和目標(biāo)大專科、小綜合，成為中南地域乃至全國腦科醫(yī)院，是湖北省新華醫(yī)院未來發(fā)展航標(biāo)；新華醫(yī)院提出“三年初見成效、五年上一個臺階、十年跨入省級醫(yī)院先進行列”改革調(diào)整（一）人事制度改革（二）

分配制度改革（三）

選人、管人機制改革第一年鞏固增效推進醫(yī)院CI建設(shè)和落實固化各種改革結(jié)果，創(chuàng)造經(jīng)濟效益推行科室主任責(zé)任制第二年第三年充實提升把新華醫(yī)院建設(shè)成湖畔花園式醫(yī)院真正做到“質(zhì)優(yōu)、價平、便捷、溫馨”初步實現(xiàn)“大?？?、小綜合”格局資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第7頁對于這個目標(biāo)，員工在思想上還需要有一個領(lǐng)會和了解過程對新華醫(yī)院戰(zhàn)略定位表示清楚和非常清楚員工只有35.24%在醫(yī)技人員、護理人員、普通行政管理人員中，對新華醫(yī)院戰(zhàn)略定位表示聽說過，不清楚人數(shù)百分比顯著高于其它人群，說明我們對這部分群眾宣傳落實力度不夠資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第8頁同時，戰(zhàn)略謀劃和實施不但要靠新華醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人個人預(yù)見和決斷，更需要有效運行支持系統(tǒng)使命陳說建立長久目標(biāo)制訂和評價備選戰(zhàn)略制訂政策、年度目標(biāo)配置資源外部分析內(nèi)部分析宏觀政治、經(jīng)濟、社會、醫(yī)療技術(shù)發(fā)展分析中觀湖北省醫(yī)療行業(yè)競爭分析微觀新華醫(yī)院面臨機會、威脅分析新華醫(yī)院優(yōu)勢、劣勢分析關(guān)鍵能力評價反饋戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價確定戰(zhàn)略業(yè)績評價醫(yī)院管理診斷報告第9頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第10頁組織結(jié)構(gòu)是為了實現(xiàn)目標(biāo)而對資源進行一個系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)是員工分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項業(yè)務(wù)工作，以及百分比和關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)一個伎倆職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)醫(yī)院管理診斷報告第11頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計最終目標(biāo)是為了更加好實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)組織創(chuàng)建和設(shè)計最主要目標(biāo)是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計含有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須伴隨組織重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境改變環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性伴隨醫(yī)療技術(shù)和信息技術(shù)快速發(fā)展，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理原因?qū)⒚媾R著新改變和新要求伴隨組織規(guī)模不停擴大，組織管理體制會次序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使組織結(jié)構(gòu)不停發(fā)生改變組織員工價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計造成影響組織環(huán)境人員與文化醫(yī)院管理診斷報告第12頁新華醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)屬于傳統(tǒng)直線職能制類型直線職能型組織結(jié)構(gòu)基于行政管理關(guān)系，按職能劃分部門，任何部門不能獨立存在，因而是一個統(tǒng)一、難以分裂組織結(jié)構(gòu)，簡稱“U型”結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，各個層級必須確保責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，以確保系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)。黨政辦公室

市場策劃部

人力資源部

信息中心

藥學(xué)部

醫(yī)務(wù)部

護理部

體檢中心

財務(wù)中心

后勤服務(wù)中心

物資供應(yīng)中心

中山分院

群工部

監(jiān)察審計科

保衛(wèi)科

病人服務(wù)中心江北分院臨床醫(yī)技

科室行政副院長業(yè)務(wù)副院長后勤副院長工會主席、紀(jì)檢書記財務(wù)顧問院長黨委書記醫(yī)院管理診斷報告第13頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第14頁組織運作主要從計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制四個方面進行分析控制協(xié)調(diào)計劃戰(zhàn)略計劃：關(guān)系醫(yī)院全局、為醫(yī)院設(shè)置總體目標(biāo)、確立醫(yī)院地位策劃經(jīng)營計劃：從醫(yī)院當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，制訂對戰(zhàn)略計劃落實辦法作業(yè)計劃：醫(yī)院內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而制訂實施細(xì)節(jié)在周期性活動中，為了實現(xiàn)效率，要求建立在相互調(diào)整基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)在組織管理范圍內(nèi)制度化組織內(nèi)大多數(shù)協(xié)調(diào)要求某種權(quán)威存在控制是為了確保員工、部門行為與目標(biāo)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致指揮在運行體系中，指揮體系是員工行動方向確保統(tǒng)一指揮確保了員工行動方向一致性醫(yī)院管理診斷報告第15頁當(dāng)前醫(yī)院戰(zhàn)略沒有進行分解，造成科室計劃與戰(zhàn)略脫節(jié)經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系醫(yī)院全局、為醫(yī)院設(shè)置總體目標(biāo)、確立醫(yī)院地位策劃定義從醫(yī)院當(dāng)前面正確環(huán)境和擁有資源出發(fā)，要求對戰(zhàn)略計劃落實辦法醫(yī)院內(nèi)部各科室和部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而要求實施細(xì)節(jié)現(xiàn)實狀況以“大?？?、小綜合”為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)清楚明確各科室工作計劃相互獨立采取了成立腦科中心等舉措，有一定程度規(guī)劃和落實；不過一些職能計劃沒有跟進調(diào)查問卷顯示：僅有3.85%員工認(rèn)為醫(yī)院有非常詳細(xì)行動計劃來實施“大?？?、小綜合”戰(zhàn)略關(guān)鍵問題科室計劃制訂沒有以醫(yī)院戰(zhàn)略為中心，不能形成相互輔助體系，不能實現(xiàn)對戰(zhàn)略支持作用控制協(xié)調(diào)計劃資料起源：訪談、調(diào)查問卷指揮醫(yī)院管理診斷報告第16頁已經(jīng)有部分計劃也存在缺點，需要改進計劃目標(biāo)：※是一個協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向※減小不確定性影響，使管理者能夠預(yù)見到行動結(jié)果※降低重合性和浪費性活動※設(shè)置目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)方便于進行控制計劃特點指導(dǎo)性可實現(xiàn)性預(yù)見性靈活性新華醫(yī)院現(xiàn)行計劃中存在一些缺點：★計劃制訂后缺乏必要辦法來確保計劃實現(xiàn)，造成計劃缺乏指導(dǎo)性★計劃執(zhí)行結(jié)果沒有及時進行反饋，失去了計劃控制功效★計劃制訂時缺乏足夠信息，增加了計劃完成不確定性★相關(guān)部門之間計劃缺乏溝通，沒有表達計劃協(xié)調(diào)過程資料起源：訪談控制協(xié)調(diào)計劃指揮醫(yī)院管理診斷報告第17頁越級匯報和越級指揮現(xiàn)象比較嚴(yán)重，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，影響醫(yī)院管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)院長副院長中層管理者普通員工正常指揮系統(tǒng)新華醫(yī)院指揮系統(tǒng)院長中層管理者普通員工越級指揮越級匯報主要標(biāo)準(zhǔn)上級對下級下級只能越級檢驗不能越級指揮下級對上級上級不能越級匯報，只能越級申訴造成醫(yī)院管理指揮系統(tǒng)失靈降低中層管理者威信損害管理者在員工中整體形象匯報指揮基層管理者基層管理者資料起源：調(diào)查問卷有76.23%被調(diào)查者認(rèn)為上下級指令和匯報存在越級現(xiàn)象資料起源：訪談、調(diào)查問卷控制協(xié)調(diào)計劃指揮60.97%被調(diào)查者認(rèn)為存在多個領(lǐng)導(dǎo)分配任務(wù)情況醫(yī)院管理診斷報告第18頁調(diào)查問卷顯示，醫(yī)院內(nèi)橫向溝通和縱向溝通有不順暢表現(xiàn)有49.72%被調(diào)查者認(rèn)為部門之間信息交流渠道不通暢，有42.70%員工認(rèn)為直接上、下級溝通只是單向溝通僅有25.30%被調(diào)查者會向醫(yī)院提出提議，僅有13.24%員工會得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋意見資料起源：調(diào)查問卷控制協(xié)調(diào)計劃指揮醫(yī)院管理診斷報告第19頁組織溝通協(xié)調(diào)順暢關(guān)鍵在于建立縱向和橫向溝通協(xié)調(diào)閉環(huán)通道在一個組織內(nèi)部信息通道包含兩個維度：縱向和橫向縱向信息通道主要是為了傳達醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對整個組織動態(tài)控制和醫(yī)院員工對組織了解需要橫向信息通道主要是處理部門間相互協(xié)調(diào)溝通問題成熟組織溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式溝通渠道為補充信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)通道，只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”溝通都會影響信息傳遞質(zhì)量醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門控制協(xié)調(diào)計劃指揮醫(yī)院管理診斷報告第20頁在控制方面缺乏完整管理體系控制管理系統(tǒng)控制焦點控制現(xiàn)實狀況戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)業(yè)務(wù)控制計劃作為控制基礎(chǔ)工作，開展不是很好制度執(zhí)行落實不徹底財務(wù)管理系統(tǒng)財務(wù)控制財務(wù)審批比較嚴(yán)格，資金控制較強成本控制工作剛才開展，員工觀念有待轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理系統(tǒng)績效控制缺乏績效管理體系沒有績效反饋程序信息管理系統(tǒng)信息控制信息系統(tǒng)尚在建設(shè)之中，信息共享性差信息傳遞渠道單一各項控制管理系統(tǒng)不完整，造成控制工作效果不好？？？？控制協(xié)調(diào)計劃指揮醫(yī)院管理診斷報告第21頁調(diào)查問卷顯示：新華醫(yī)院內(nèi)部缺乏規(guī)范管理制度，現(xiàn)有制度也不能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行僅有15.47%員工認(rèn)為醫(yī)院當(dāng)前管理制度能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行只有32.56%員工認(rèn)為醫(yī)院內(nèi)部有規(guī)范管理制度資料起源：調(diào)查問卷控制協(xié)調(diào)計劃指揮醫(yī)院管理診斷報告第22頁流程組織運作反應(yīng)在流程方面，主要有以下幾個問題⑥流程合理性－訪談中還發(fā)覺部分流程在合理性方面有待提升，比如流于形式審批等⑤缺乏嚴(yán)格輸入輸出－一些主要工作步驟沒有嚴(yán)格輸入輸出文檔；而且，各個科室部門缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)文檔模板③流程中部門職責(zé)劃分不明確－有些流程沒有明確真正負(fù)責(zé)部門和科室②缺乏流程－有些部門缺乏必要關(guān)鍵流程①沒有形成完整流程體系-現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程更多是從職能／業(yè)務(wù)部門角度出發(fā)審批流，而不是真正意義上業(yè)務(wù)流④流程執(zhí)行不嚴(yán)格，隨意性比較大－在實際工作過程中，很多部門沒有嚴(yán)格按照既定程序開展工作資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第23頁在組織職能方面，新華醫(yī)院關(guān)鍵職能設(shè)計、職能分解方面有不合理之處基本職能設(shè)計依據(jù)新華醫(yī)院組織設(shè)計相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定新華醫(yī)院組織應(yīng)具備基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計依據(jù)新華醫(yī)院組織任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出對實現(xiàn)“大專科、小綜合”戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用職能，如：醫(yī)療、質(zhì)量、教學(xué)、科研、設(shè)備管理等關(guān)鍵職能職能分解將確定基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為二級職能、三級職能等，從而為新華醫(yī)院各個層級、科室、職務(wù)以至崗位要求對應(yīng)管理職能當(dāng)代醫(yī)院管理將經(jīng)營管理和醫(yī)療管理分開，如武漢民營醫(yī)院亞心，采取總經(jīng)理和院長負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理負(fù)責(zé)市場運作、成本核實等工作，院長負(fù)責(zé)醫(yī)療專業(yè)技術(shù)管理。新華醫(yī)院還是沿襲傳統(tǒng)醫(yī)療技術(shù)人員身兼兩職模式，各個科室主任既要進行醫(yī)療管理，還要進行行政管理醫(yī)院總體醫(yī)院管理診斷報告第24頁部分部門職能缺失也影響了醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)現(xiàn)有主要職能發(fā)揮不足職能缺瀆職能人事檔案職稱評定工資管理勞動協(xié)議管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃薪酬與激勵設(shè)計績效考評招聘培訓(xùn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源部財務(wù)部匯總報表計帳職能對帳職能考評經(jīng)濟效益調(diào)度資金預(yù)算職能財務(wù)分析職能投資職能信息中心保管各類資料數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析提供信息服務(wù)提供決議信息制訂與實施醫(yī)院信息化建設(shè)、規(guī)劃、維護、管理負(fù)責(zé)醫(yī)院網(wǎng)站設(shè)計、建設(shè)，協(xié)同各部門做好宣傳工作幫助相關(guān)部門完成應(yīng)用軟件調(diào)研、甄選和開發(fā)利用工作負(fù)責(zé)組織建立和維護各專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫技術(shù)平臺資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第25頁調(diào)查問卷結(jié)果顯示部門之間存在職能交叉重合、職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象有95.38%員工認(rèn)為醫(yī)院各部門間職責(zé)劃分存在不合理現(xiàn)象僅有7.94%員工認(rèn)為醫(yī)院不存在部門職能交叉重合現(xiàn)象資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第26頁組織內(nèi)部權(quán)責(zé)不對等，降低了醫(yī)院運行效率說明在對下屬員工間接調(diào)查中，有73.04%員工表示自己上級沒有足夠權(quán)力對自己工作作出決議對員工直接調(diào)查中，有54.57%員工表示自己沒有足夠權(quán)力對職責(zé)范圍內(nèi)工作負(fù)責(zé)資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第27頁醫(yī)院內(nèi)非正式組織不但沒有提升醫(yī)院效率，反而成為了阻滯醫(yī)院發(fā)展障礙非正式團體老領(lǐng)導(dǎo)班子時不一樣派別有親戚關(guān)系員工老鄉(xiāng)會、同鄉(xiāng)會一些中高層領(lǐng)導(dǎo)小團體相同偏好員工非正式組織缺點：擾亂正常溝通渠道與組織目標(biāo)不一致時，會降低組織效率有時妨礙組織變革非正式組織優(yōu)點：給組織組員帶來歸屬感、地位感、自尊感滿足人們社交需要填補正式溝通不足與組織目標(biāo)一致時會提升組織效率調(diào)查顯示：僅有2.74%員工認(rèn)為醫(yī)院內(nèi)非正式組織填補了正式組織不足，作用很大資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第28頁小結(jié)總結(jié)說明越級匯報和越級指揮問題造成縱向溝通不通暢橫向溝通和縱向溝通困難部門職責(zé)劃分不合理是因為關(guān)鍵職能設(shè)計和分解造成部門權(quán)責(zé)不對等和部門職責(zé)不清，使得醫(yī)院在內(nèi)部運行方面效率低下，工作中相互推諉，不敢負(fù)擔(dān)應(yīng)有責(zé)任冗員過多、人浮于事現(xiàn)象，不但增加了組織運行成本，還降低了員工內(nèi)部滿意度資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第29頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第30頁質(zhì)量管理是醫(yī)院生命線，新華醫(yī)院應(yīng)該將質(zhì)量管理上升到戰(zhàn)略高度識別用戶需求質(zhì)量規(guī)劃過程控制連續(xù)改進處理問題質(zhì)量戰(zhàn)略基本要素高層參加和供方關(guān)系質(zhì)量體系質(zhì)量文化質(zhì)量考評質(zhì)量成本質(zhì)量戰(zhàn)略支撐要素實施結(jié)果質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量突破質(zhì)量戰(zhàn)略方向由質(zhì)量目標(biāo)帶動質(zhì)量戰(zhàn)略要素改進，從而帶來質(zhì)量突破，質(zhì)量突破即上一臺階后，又要重新制訂質(zhì)量目標(biāo)帶動新質(zhì)量突破。醫(yī)院管理診斷報告第31頁不過，新華醫(yī)院質(zhì)量管理規(guī)劃在不少步驟上都有不足之處監(jiān)測醫(yī)院外部環(huán)境新華醫(yī)院質(zhì)量管理戰(zhàn)略醫(yī)院質(zhì)量管理匯報確定醫(yī)院質(zhì)量標(biāo)桿制訂質(zhì)量管理程序、辦法和方法跟蹤和執(zhí)行國家醫(yī)院質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)確定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定醫(yī)院質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)確定醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)確定醫(yī)療水平、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)確定醫(yī)院教學(xué)科研質(zhì)量目標(biāo)確定醫(yī)院采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)測量醫(yī)院質(zhì)量績效和成本調(diào)整醫(yī)院質(zhì)量目標(biāo)沒有依據(jù)其它先進醫(yī)院已經(jīng)到達目標(biāo)來制訂新華醫(yī)院自已質(zhì)量目標(biāo)現(xiàn)有圍繞醫(yī)療服務(wù)為中心質(zhì)量管理制度不夠規(guī)范和細(xì)化現(xiàn)有醫(yī)院質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)不明晰缺乏醫(yī)院教學(xué)科研質(zhì)量目標(biāo)確實立幾乎沒有以醫(yī)院質(zhì)量管理為關(guān)鍵進行績效和成本測量醫(yī)院管理診斷報告第32頁當(dāng)前新華醫(yī)院質(zhì)量監(jiān)控沒有形成系統(tǒng)管理質(zhì)量管理目標(biāo)沒有確立，沒有對戰(zhàn)略目標(biāo)起到支持作用，也沒有形成質(zhì)量系統(tǒng)管理基礎(chǔ)質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)還未建立，當(dāng)前質(zhì)量控制職能由醫(yī)務(wù)部擔(dān)任，不過醫(yī)務(wù)部屬于整個醫(yī)院運行體系里一部分，沒有獨立于運行系統(tǒng)之外，不能最有效進行監(jiān)控調(diào)查顯示：僅有8.70%員工認(rèn)為新華醫(yī)院有嚴(yán)格醫(yī)療質(zhì)量控制體系確保事故發(fā)生頻次在要求范圍之內(nèi)，只有10.91%員工認(rèn)為有嚴(yán)格護理質(zhì)量控制體系文件規(guī)范方面，針對各項詳細(xì)工作質(zhì)控文件不少，有很多過程統(tǒng)計文件檢驗要求，不過系統(tǒng)性文件缺乏，造成各項統(tǒng)計文件不統(tǒng)一各個管理流程和業(yè)務(wù)流程不成系統(tǒng)，也給質(zhì)量管理系統(tǒng)化帶來困難質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一也是系統(tǒng)化管理障礙之一系統(tǒng)管理資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第33頁也沒有實現(xiàn)對過程和步驟質(zhì)量控制對工作流程質(zhì)控停留在始末監(jiān)控上，沒有進行過程和步驟監(jiān)控沒有形成完整意義上流程體系，在訪談中談到流程多是職能管理方面審批流程，而不是業(yè)務(wù)流程。有些關(guān)鍵流程缺失，沒有明確或者規(guī)范，比如財務(wù)中心預(yù)算管理流程、人力資源部考評流程，業(yè)務(wù)流程方面接診流程等等流程中部門職責(zé)劃分不清也給質(zhì)量控制造成困難，無法進行質(zhì)量考評業(yè)務(wù)流程執(zhí)行不嚴(yán)格，隨意性較大，也是質(zhì)量控制工作無法開展原因流程輸入、輸出不規(guī)范、不統(tǒng)一，也就沒有質(zhì)量考評標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前還沒有對流程節(jié)點和過程進行控制和考評調(diào)查顯示：僅有10%員工認(rèn)為新華醫(yī)院有嚴(yán)格病人接診流程而且能夠確保質(zhì)量過程和步驟控制資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第34頁質(zhì)量管理工作還沒有以人為中心醫(yī)院醫(yī)護人員觀念上沒有進行真正改變，“以病人為中心”只是掛在口頭上。部分醫(yī)生做到當(dāng)個人利益與醫(yī)院利益發(fā)生沖突時，以醫(yī)院利益為主，不過在個人利益與病人利益發(fā)生沖突時，不能擺正位置。實際上，病人利益和醫(yī)院利益是一致，醫(yī)院提供治療服務(wù)給病人，病人提供酬勞給醫(yī)院當(dāng)前醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展，依然是沿襲了原有“以醫(yī)生為中心”模式，病人進入醫(yī)院后，圍繞著醫(yī)生工作方式和習(xí)慣看病，沒有自主權(quán)醫(yī)院和病人之間信息不對稱現(xiàn)象十分嚴(yán)重，病人看病有四大怕：一怕等候時間長，二怕在醫(yī)院內(nèi)走迷宮，三怕醫(yī)生看病時間短，四怕醫(yī)療費用高。這些問題都是能夠經(jīng)過一定范圍內(nèi)信息傳遞來處理和緩解觀念轉(zhuǎn)變依靠健全管理制度，不但要培訓(xùn)、檢驗，還要有獎懲，而這方面工作，新華醫(yī)院當(dāng)前還沒有展開關(guān)注病人資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第35頁質(zhì)量管理基礎(chǔ)工作還未展開，連續(xù)改進無從談起質(zhì)量連續(xù)改進PDCA循環(huán)質(zhì)量現(xiàn)實狀況質(zhì)量未來計劃實施改進檢驗連續(xù)改進質(zhì)量連續(xù)改進工作需要在計劃、實施和檢驗工作完成后展開，假如沒有前期工作作為基礎(chǔ)，質(zhì)量改進有可能會走錯方向，結(jié)果適得其反新華醫(yī)院已經(jīng)開始關(guān)注醫(yī)院發(fā)展各方面質(zhì)量工作：醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、接診服務(wù)質(zhì)量、后勤服務(wù)質(zhì)量等等，不過基礎(chǔ)工作不完備，使質(zhì)量連續(xù)改進沒有意義連續(xù)改進資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第36頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第37頁財務(wù)管理是當(dāng)代醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理中心步驟設(shè)備管理勞開工資管理營銷管理質(zhì)量管理醫(yī)療管理財務(wù)管理科研管理物資管理醫(yī)院管理財務(wù)管理對象是資金運動，財務(wù)管理是一個價值管理，滲透和貫通于一切經(jīng)營管理活動之中哪里有經(jīng)濟活動，哪里就有資金運動，哪里就屬于財務(wù)管理范圍，這就決定了各種經(jīng)營活動和管理活動都與財務(wù)管理有著親密關(guān)系醫(yī)院管理診斷報告第38頁在財務(wù)管理循環(huán)過程中，新華醫(yī)院五個基本步驟都存在相當(dāng)程度問題財務(wù)預(yù)測財務(wù)預(yù)算財務(wù)控制財務(wù)分析與評價財務(wù)預(yù)測是依據(jù)財務(wù)活動歷史資料，考慮現(xiàn)實要求和條件，對未來財務(wù)活動和財務(wù)結(jié)果做出科學(xué)預(yù)計和測算財務(wù)決議是在財務(wù)目標(biāo)總體要求下，經(jīng)過專門方法，從各種備選方案中篩選出最正確方案財務(wù)預(yù)算是利用科學(xué)技術(shù)伎倆和數(shù)量方法，對目標(biāo)進行綜合平衡，制訂主要計劃指標(biāo)，確定增產(chǎn)節(jié)約辦法，協(xié)調(diào)各項計劃指標(biāo)財務(wù)控制是在財務(wù)管理過程中，利用相關(guān)信息和特定伎倆，對財務(wù)活動施加影響或調(diào)整，方便實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)財務(wù)決議財務(wù)分析評價是對財務(wù)階段性結(jié)果和各項財務(wù)決議執(zhí)行情況進行全方面分析評價和分析現(xiàn)實狀況：新華醫(yī)院當(dāng)前財務(wù)工作尚處于比較初級階段，只能主要發(fā)揮財務(wù)會計職能，幾乎沒有前瞻性財務(wù)預(yù)測現(xiàn)實狀況：當(dāng)前新華醫(yī)院財務(wù)目標(biāo)不夠細(xì)化，在進行財務(wù)決議時，也往往缺乏充分分析論證現(xiàn)實狀況：新華醫(yī)院沒有基本財務(wù)預(yù)算，更談不上實施全方面財務(wù)預(yù)算管理，沒有預(yù)算，就極難進行有效財務(wù)管理現(xiàn)實狀況：沒有財務(wù)預(yù)算，只能進行缺乏標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)控制，新華醫(yī)院當(dāng)前財務(wù)控制也有待深入規(guī)范化、制度化現(xiàn)實狀況：新華醫(yī)院采取是收付實現(xiàn)制，而不是權(quán)責(zé)發(fā)生制，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，難以進行科學(xué)有效財務(wù)分析與評價醫(yī)院管理診斷報告第39頁全方面預(yù)算管理缺位全方面預(yù)算是對醫(yī)院經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟活動指標(biāo)全方面量化，主要包含經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門決議預(yù)算等，是由一系列相關(guān)預(yù)算組成有機整體醫(yī)院戰(zhàn)略責(zé)任中心業(yè)績匯報與計劃比較實際結(jié)果業(yè)績令人滿意嗎?法律法規(guī)及醫(yī)院管理制度否是修定修定修正行為分析原因回報(反饋)其它信息戰(zhàn)略計劃預(yù)算新華醫(yī)院預(yù)算管理缺位，而有沒有預(yù)算、預(yù)算科學(xué)性、執(zhí)行水平高低是衡量當(dāng)代醫(yī)院財務(wù)管理水平主要指標(biāo)醫(yī)院管理診斷報告第40頁成本會計管理職能發(fā)揮不完全，缺乏準(zhǔn)確成本核實對經(jīng)營過程中發(fā)生一切花費，進行計量、統(tǒng)計、歸集、分配、匯總，計算出各成本對象總成本和單位成本。反應(yīng)職能計劃和預(yù)算職能成本計劃是預(yù)先要求組織計劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品成本水平?？刂坡毮芊治觥⒃u價職能經(jīng)過對組織成本控制使成本按照人們預(yù)先測算確定成本水平進行，從而預(yù)防浪費，使資源得到合理使用。利用成本核實資料，對影響成本升降各種原因進行科學(xué)分析比較，研究成本變動原因和原因，了解成本變動規(guī)律，尋求降低成本路徑。造成利潤不清獎勵不公考評不力調(diào)查問卷顯示：僅有6.99%員工認(rèn)為醫(yī)院成本核實控制準(zhǔn)確資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第41頁另外，還需要轉(zhuǎn)變財務(wù)核實體系，加強資產(chǎn)管理醫(yī)院部分資產(chǎn)有待盤活，比如以前花費800多萬購置125血管造影機等利用率極低醫(yī)療設(shè)備，在財務(wù)上只能坐攤折舊，沒有采取租賃等財務(wù)處置伎倆新華醫(yī)院財務(wù)部門采取是收付實現(xiàn)制，而不是權(quán)責(zé)發(fā)生制。第一，造成成本核實不科學(xué)，財務(wù)不能支持利潤中心構(gòu)建，折舊攤不好，費用攤不好，輕易產(chǎn)生爭議。國外醫(yī)院各種成本非常清楚，醫(yī)生、護士收入能夠準(zhǔn)確到小時工資。第二，造成份配機制缺乏依據(jù)，各科室采取不一樣分配系數(shù)卻難以平衡關(guān)系。第三，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，造成財務(wù)基礎(chǔ)性工作差，無法作投資可行性分析、收入與利潤關(guān)系研究等財務(wù)分析權(quán)責(zé)發(fā)生制資產(chǎn)管理資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第42頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第43頁醫(yī)院服務(wù)性質(zhì)，決定醫(yī)院營銷體系是全員參加整體營銷醫(yī)院信息中心醫(yī)護人員市場策劃部疾病譜分析用戶細(xì)分市場選擇價值定位市場調(diào)研和分析宣傳廣告市場銷售信息搜集銷售服務(wù)市場營銷信息反饋競爭對手研究市場細(xì)分研究營銷伎倆選擇大客戶關(guān)系建立及維護設(shè)置競爭對手進入障礙了解病患需求傳遞醫(yī)院信息穩(wěn)定病患起源設(shè)置競爭對手進入障礙分析病患特點統(tǒng)計、分析病患數(shù)據(jù)病源管理系統(tǒng)建立和維護確定發(fā)展方向、制訂營銷戰(zhàn)略制訂各項標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一醫(yī)院形象整體營銷體系醫(yī)院管理診斷報告第44頁而國有醫(yī)院發(fā)展歷史原因使各項營銷職能沒有被整合病人服務(wù)中心行政副院長業(yè)務(wù)副院長院長黨政辦公室市場策劃部信息中心醫(yī)護人員有營銷職能部門和崗位結(jié)構(gòu)說明醫(yī)院整體營銷工作沒有開展，下屬各部門和崗位營銷工作缺乏統(tǒng)一目標(biāo)國有醫(yī)院直線職能制組織結(jié)構(gòu)，使信息交流僅僅在上下之間，橫向溝通缺乏，各單位營銷活動目標(biāo)不一致部分部門和崗位沒有認(rèn)識到自己應(yīng)有營銷責(zé)任，許多營銷活動展開是自發(fā)，目標(biāo)性和效果都不顯著資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第45頁營銷部門內(nèi)還缺失許多營銷職能醫(yī)院信息中心醫(yī)護人員市場策劃部確定發(fā)展方向、制訂營銷戰(zhàn)略制訂各項標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一醫(yī)院形象競爭對手研究市場細(xì)分研究營銷方案設(shè)計大客戶關(guān)系建立及維護設(shè)置競爭對手進入障礙了解病患需求傳遞醫(yī)院信息穩(wěn)定病患起源設(shè)置競爭對手進入障礙分析病患特點統(tǒng)計、分析病患數(shù)據(jù)病源管理系統(tǒng)建立和維護說明營銷戰(zhàn)略是醫(yī)院戰(zhàn)略一個子戰(zhàn)略，當(dāng)前新華醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)還沒有進行層層分解標(biāo)準(zhǔn)能夠確保各部分和崗位工作努力方向一致，不過目標(biāo)缺失，使標(biāo)準(zhǔn)制訂工作無法展開作為市場策劃部門，對醫(yī)療市場調(diào)研和分析職能缺失；對競爭對手研究缺失，也造成競爭優(yōu)勢不能建立市場營銷應(yīng)該緊跟戰(zhàn)略發(fā)展，結(jié)合腦?？浦兄聘叨ㄎ?，擴大輻射面，采取更為廣泛營銷伎倆醫(yī)護人員還沒有意識到自己也是營銷體系一部分，不過已經(jīng)自發(fā)展開了一些營銷工作資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第46頁現(xiàn)有職能也發(fā)揮微弱營銷部門職能發(fā)揮微弱說明當(dāng)前醫(yī)院營銷職能主要集中在市場策劃部，不過市場策劃部職能發(fā)揮并不到位主要表示在：相當(dāng)一部分精力投入到體檢業(yè)務(wù)開展上，工作重心偏移工作開展缺乏系統(tǒng)性，以“游擊戰(zhàn)”為主沒有很好開發(fā)新渠道促銷伎倆利用不夠，主要是人員促銷（義診），比較單一因為醫(yī)護人員營銷職能是自發(fā)，職能發(fā)揮微弱是情理之中信息中心提供數(shù)據(jù)分析目標(biāo)性不強，一些結(jié)果沒有對營銷工作起到支持資料起源：訪談、調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第47頁所以，新華醫(yī)院應(yīng)該建立自己完整市場營銷體系，以適應(yīng)醫(yī)院企業(yè)化經(jīng)營趨勢要求市場調(diào)研內(nèi)部分析需求分析市場細(xì)分確定目標(biāo)市場制訂營銷方案行業(yè)、地域分析匯報疾病譜分析、消費者行為分析匯報分析醫(yī)院優(yōu)勢和劣勢依據(jù)不一樣維度對消費人群進行細(xì)分制訂產(chǎn)品、價格、渠道、和促銷方案依據(jù)醫(yī)院本身實力選擇目標(biāo)市場新華醫(yī)院當(dāng)前營銷是傳統(tǒng)意義上推銷，與當(dāng)代市場營銷概念相差甚遠(yuǎn)，不能為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支持醫(yī)院管理診斷報告第48頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題概述崗位管理人力資源規(guī)劃薪酬與激勵考評招聘培訓(xùn)醫(yī)院管理診斷報告第49頁人力資源是醫(yī)院發(fā)展最主要資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源醫(yī)院發(fā)展能動性：經(jīng)過調(diào)動其內(nèi)在能動性發(fā)揮作用人力資源特殊性高增值性：經(jīng)過對其進行投資可為醫(yī)院創(chuàng)造巨大價值可變性：經(jīng)過培訓(xùn)等可提升其綜合能力再生性：經(jīng)過休息使其體力得到恢復(fù)財務(wù)資源調(diào)查問卷顯示：有55.87%員工認(rèn)為現(xiàn)有些人員不能滿足醫(yī)院發(fā)展需要資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第50頁總體來看，新華醫(yī)院員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)不合理，而當(dāng)前最迫切需要是醫(yī)療技術(shù)人才和學(xué)科帶頭人，以及管理人才調(diào)查問卷顯示：有56.46%員工認(rèn)為新華醫(yī)院現(xiàn)在最需要醫(yī)療技術(shù)人才和學(xué)科帶頭人，有55.06%員工認(rèn)為最需要管理人才資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院是人才和技術(shù)密集型行業(yè)，人員是非常主要關(guān)鍵資源。新華醫(yī)院人員學(xué)歷水平偏低：大專生為數(shù)最多，為36％，本科生只有32％，碩士及以上僅有1％。醫(yī)院管理診斷報告第51頁人力資源管理方面，新華醫(yī)院當(dāng)前沒有形成一個科學(xué)體系

醫(yī)院不能做到：吸引優(yōu)異人才保留優(yōu)異人才發(fā)展優(yōu)異人才不能吸引到優(yōu)異醫(yī)療人才和管理人才，人力資源部門和用人部門溝通不足人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏人才相對短缺，培訓(xùn)缺乏計劃性和系統(tǒng)性考評制度不完善，酬勞與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工主動性不高組織及崗位設(shè)計不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘考評激勵崗位設(shè)計培訓(xùn)人員配置資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第52頁總體看，新華醫(yī)院人力資源管理還停留在簡單人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理當(dāng)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動協(xié)議等簡單事務(wù)性工作工作包括到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)全過程人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員人事管理職責(zé)重視級別人力資源主要性日益凸現(xiàn)，全員參加人力資源管理重視貢獻人力資源是一個主要稀缺資源，是組織獲取競爭優(yōu)勢工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性當(dāng)代醫(yī)院競爭最終會表達在人才領(lǐng)域競爭，誰擁有優(yōu)異人才，誰就會在未來競爭中取勝人力資源是一個成本消耗，人事管理任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓抑個性資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第53頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題概述崗位管理人力資源規(guī)劃薪酬與激勵考評招聘培訓(xùn)醫(yī)院管理診斷報告第54頁新華醫(yī)院人力資源規(guī)劃職能缺失，從源頭上影響了人力資源管理效果人力資源規(guī)劃引導(dǎo)新華醫(yī)院各項人力資源管理活動目標(biāo)，而無目標(biāo)管理活動等于沒有管理崗位管理規(guī)劃績效管理規(guī)劃薪酬與激勵規(guī)劃招聘培訓(xùn)規(guī)劃建立新華醫(yī)院崗位描述和設(shè)計方法，制訂崗位管理標(biāo)準(zhǔn)和方法分析新華醫(yī)院績效考評重點和方向，設(shè)計績效考評體系，制訂詳細(xì)實施方法依據(jù)新華醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略制訂與之相適應(yīng)薪酬和激勵體系，明確激勵方向調(diào)查和分析對新華醫(yī)院當(dāng)前和未來所需各級合格人員需求，制訂對應(yīng)招聘和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和實施方法新華醫(yī)院缺乏科學(xué)崗位描述，造成崗位職責(zé)和要求不明晰，無法因崗設(shè)人沒有依據(jù)新華醫(yī)院宏觀戰(zhàn)略和詳細(xì)崗位要求設(shè)計績效管理關(guān)鍵點，績效考評不成體系沒有依據(jù)新華醫(yī)院戰(zhàn)略要求制訂薪酬與激勵規(guī)劃缺乏人才需求和人員培訓(xùn)需求分析，造成招聘和培訓(xùn)缺乏明確依據(jù)和實施標(biāo)準(zhǔn)，也無法進行效果評定組成部分現(xiàn)實狀況資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第55頁同時因為缺乏人力資源規(guī)劃，也影響了三個平衡人力資源不足人力資源過剩結(jié)構(gòu)性失衡現(xiàn)實狀況：新華醫(yī)院人才嚴(yán)重匱乏，尤其缺乏學(xué)科帶頭人，人才梯隊建設(shè)不足，有顯著人才斷層現(xiàn)象，但同時后勤板塊人員過剩，總體結(jié)構(gòu)失衡分析：新華醫(yī)院效益滑坡，病源少，難以吸引和留住優(yōu)異教授和應(yīng)屆本科生、碩士；與此同時，因為社會大環(huán)境和人員安置限制，后勤社會化進程相對滯后，這部分人員又顯得臃腫人力資源規(guī)劃三個平衡人力供需求平衡專題計劃間平衡組織與個人需要平衡人力供給人力需求招聘計劃培訓(xùn)計劃調(diào)配計劃晉升計劃薪酬計劃組織需要個人需要現(xiàn)實狀況：各計劃間缺乏協(xié)調(diào)平衡關(guān)系，不能形成有效協(xié)力，無法充分調(diào)動醫(yī)院員工主動性分析：人力資源總體規(guī)劃不足，造成各專題計劃間難以有機地協(xié)調(diào)互動，首先缺乏招聘培訓(xùn)需求分析，影響了人力資源隊伍建設(shè)，造成調(diào)配和晉升計劃沒有依據(jù)，薪酬計劃與其它計劃銜接也不緊密醫(yī)院需求：人才專業(yè)化優(yōu)異人才穩(wěn)定過剩人員精簡提升效率降低成本員工需求：工作保障尋求發(fā)展提升待遇受到尊重晉升機會人力資源規(guī)劃伎倆：招聘計劃培訓(xùn)計劃考評計劃薪酬計劃職業(yè)生涯計劃資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第56頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題概述崗位管理人力資源規(guī)劃薪酬與激勵考評招聘培訓(xùn)醫(yī)院管理診斷報告第57頁新華醫(yī)院缺乏建立在科學(xué)工作分析基礎(chǔ)上崗位管理制度工作分析為各項人力資源決議提供了堅實基礎(chǔ)經(jīng)過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才經(jīng)過對工作職責(zé)、工作流程分析，使人盡其職經(jīng)過對工作環(huán)境、工作設(shè)備分析，使物盡其用能科學(xué)評定員工績效，有效激勵員工形成新華醫(yī)院崗位管理制度人力資源規(guī)劃崗位評定、薪酬激勵考評晉升員工培訓(xùn)員工選拔錄用員工工作分析又稱職務(wù)分析，是指全方面了解、獲取與工作相關(guān)信息過程，詳細(xì)來說，是對組織某個特定職務(wù)工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）描述和研究過程，即制訂職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范系統(tǒng)過程。經(jīng)過工作分析，形成了以工作描述、任職資格、工作標(biāo)準(zhǔn)、酬勞原因和工作簇為內(nèi)容崗位管理制度，它是整個人力資源管理基礎(chǔ)新華醫(yī)院進行工作分析意義新華醫(yī)院缺乏建立在工作分析基礎(chǔ)上崗位管理制度，人力資源管理各個方面都無法充分發(fā)揮激勵作用資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第58頁缺乏科學(xué)崗位管理對新華醫(yī)院工作有很多不利影響醫(yī)院各崗位工作分析員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績效評價招聘選拔決議醫(yī)院崗位工作說明書、工作規(guī)范優(yōu)異人才、高昂士氣凝聚力、忠誠度科學(xué)醫(yī)院管理醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)科學(xué)崗位管理是當(dāng)代醫(yī)院管理成功基石缺乏科學(xué)崗位管理影響：無法明確醫(yī)院不一樣崗位對人員需求，招聘隨意性大使得工作職責(zé)不明晰無法對崗位人員素質(zhì)和技能提出要求無法明確醫(yī)院員工考評指標(biāo)不能對醫(yī)院員工未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)薪酬與激勵制度不能建立在工作分析與職位評價基礎(chǔ)上，造成激勵內(nèi)部不公平和自我不公平資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第59頁部門人員配置要考慮工作和崗位對人要求工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)不勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排沒有按照崗位本身客觀要求來安排適當(dāng)人選醫(yī)院管理診斷報告第60頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題概述崗位管理人力資源規(guī)劃薪酬與激勵考評招聘培訓(xùn)醫(yī)院管理診斷報告第61頁在招聘方面，新華醫(yī)院尚處于行政調(diào)控與市場調(diào)整相結(jié)合人員配置模式階段，因而還受到一定限制在高度集中體制下，醫(yī)院人力資源配置都是經(jīng)過行政計劃這一唯一伎倆來實現(xiàn)。在人力資源配置上不論是分配范圍、規(guī)模、方式，還是用人數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，醫(yī)院和員工都被動地從屬于行政計劃，缺乏自主權(quán)在自由市場條件下，醫(yī)院人力資源配置是經(jīng)過市場路徑來實現(xiàn)。醫(yī)院依據(jù)經(jīng)營情況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，怎樣用人，而醫(yī)院員工則依據(jù)本身條件和對醫(yī)院發(fā)展判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束醫(yī)院面對市場經(jīng)濟要求，考慮本身現(xiàn)實狀況，基于舊有行政干預(yù)模式下形成當(dāng)前人力資源情況，未來逐步按照崗位要求來招聘和選拔人才，并以此為基礎(chǔ)，逐步向市場調(diào)整模式過渡行政配置模式市場配置模式行政調(diào)控與市場調(diào)整相結(jié)合模式資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第62頁同時，因為缺乏系統(tǒng)科學(xué)崗位分析工作，造成新華醫(yī)院招聘工作缺乏依據(jù)，不能很好地滿足醫(yī)院用人需求醫(yī)院各崗位調(diào)查和分析招聘資料起源：訪談人力資源管理基礎(chǔ)微弱不能經(jīng)過招聘很好地滿足醫(yī)院用人需求沒有基礎(chǔ)崗位評價，招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)人員甄選方法不夠全方面，主觀性較強招聘成效有待提升招聘實施過程中沒有充分組織協(xié)調(diào)各方參加甄選醫(yī)院各科室上報人員需求，在準(zhǔn)確性和結(jié)合實際方面有待提升人力資源部沒有充分調(diào)查和分析醫(yī)院各科室人員需求缺乏招聘評定工作，沒有調(diào)查各方意見，及時調(diào)整和完善招聘標(biāo)準(zhǔn)和方法招聘工作是一項建立在崗位設(shè)計與崗位分析基礎(chǔ)上系統(tǒng)性工作，離開了醫(yī)院崗位設(shè)計與分析，招聘工作不可能得到有效開展醫(yī)院管理診斷報告第63頁在培訓(xùn)方面，新華醫(yī)院存在一定問題專業(yè)知識技能和組織文化兼顧標(biāo)準(zhǔn)全員培訓(xùn)和重點提升標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格考評與擇優(yōu)獎勵標(biāo)準(zhǔn)學(xué)用一致標(biāo)準(zhǔn)除了安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能培訓(xùn)內(nèi)容外，還應(yīng)該安排醫(yī)院理想、價值觀、道德觀等方面培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容切忌概念化、普通化，要從實際出發(fā)，依據(jù)各類人員工作性質(zhì)和素質(zhì)現(xiàn)實狀況，有針對性決定培訓(xùn)內(nèi)容有計劃、有步驟地對在職各級各類人員都進行培訓(xùn)，這是提升全員素質(zhì)必由之路，但要重點培訓(xùn)技術(shù)、管理骨干，尤其是中高層管理人員嚴(yán)格考評與擇優(yōu)獎勵是確保培訓(xùn)效果主要伎倆缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研和溝通，沒有很好地把握各科室實際需要，有針對性組織培訓(xùn)，同時“鍍金”性質(zhì)非實用性培訓(xùn)較多包括醫(yī)院文化、醫(yī)護人員理想、價值觀、道德觀培訓(xùn)相對較少，對思想意識方面培訓(xùn)重視程度有待提升對學(xué)科帶頭人、醫(yī)療技術(shù)骨干培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，沒有表達培訓(xùn)政策傾斜力度；對中高層管理人員管理知識培訓(xùn)有待深入加強醫(yī)院考評與激勵政策和培訓(xùn)效果不掛鉤，沒有針對培訓(xùn)人員獎懲辦法，不能很好地起到促進培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)現(xiàn)實狀況資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第64頁行為規(guī)范培訓(xùn)全員培訓(xùn)職能部門培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)醫(yī)院文化培訓(xùn)職業(yè)道德培訓(xùn)管理知識培訓(xùn)市場策劃培訓(xùn)財務(wù)管理培訓(xùn)行業(yè)發(fā)展培訓(xùn)醫(yī)療技術(shù)培訓(xùn)護理技能培訓(xùn)醫(yī)技知識培訓(xùn)藥學(xué)知識培訓(xùn)信息管理培訓(xùn)行政知識培訓(xùn)后勤技能培訓(xùn)部分培訓(xùn)內(nèi)容缺失，已經(jīng)開展培訓(xùn)也存在微弱和不足，需要更新培訓(xùn)理念和改進方法經(jīng)常勉勵職員主動參加學(xué)習(xí)和培訓(xùn)預(yù)先制訂培訓(xùn)后希望到達標(biāo)準(zhǔn)主動指導(dǎo)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)應(yīng)該是主動而不是被動參加培訓(xùn)人要能從培訓(xùn)中有收獲、有滿足感采取適當(dāng)培訓(xùn)方式和方法培訓(xùn)方式要多樣化對不一樣層次、不一樣類別培訓(xùn)對象要采取不一樣培訓(xùn)方法行政部門人員多數(shù)沒有行政管理經(jīng)驗，缺乏相關(guān)培訓(xùn)市場策劃部都是醫(yī)務(wù)人員出身，缺乏市場營銷專業(yè)知識培訓(xùn)缺乏特種病例、死亡病案講解培訓(xùn)藥學(xué)部缺乏醫(yī)療專業(yè)人員，病理、藥學(xué)培訓(xùn)還極少，造成不但對新藥療效、特點不太清楚，有甚至同一藥品學(xué)名和俗名不分后勤部門人員多數(shù)專業(yè)不對口，人員素質(zhì)不高，年紀(jì)偏大，尤其是對一些技術(shù)要求較高崗位，如醫(yī)療設(shè)備維修班等，亟待培訓(xùn)資料起源：訪談培訓(xùn)理念和方法醫(yī)院管理診斷報告第65頁沒有對培訓(xùn)進行有效組織，造成培訓(xùn)工作在各個步驟缺乏控制制訂培訓(xùn)計劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計培訓(xùn)課程選定培訓(xùn)方法準(zhǔn)備培訓(xùn)條件制訂培訓(xùn)人員實施培訓(xùn)計劃分析評定效果評價培訓(xùn)有效性評價培訓(xùn)效益性培訓(xùn)需求分析沒有完善員工培訓(xùn)計劃人力資源部沒有擔(dān)負(fù)起培訓(xùn)組織職責(zé)，各科室各自為政實施培訓(xùn)，造成培訓(xùn)資源浪費和計劃失控人力資源部缺乏對培訓(xùn)過程監(jiān)督和對培訓(xùn)結(jié)果認(rèn)定與考評培訓(xùn)必須堅持學(xué)科對口、專業(yè)對口，比如心血管專業(yè)醫(yī)生，卻參加神經(jīng)內(nèi)科進修，培訓(xùn)后并不愿到神經(jīng)內(nèi)科工作，對科室發(fā)展沒有起到應(yīng)有作用缺乏員工培訓(xùn)需求調(diào)研和分析資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第66頁調(diào)查問卷顯示：新華醫(yī)院對培訓(xùn)投入不足，培訓(xùn)效果也有待提升調(diào)查問卷顯示：只有30.72%被調(diào)查者認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到知識對實際工作幫助很大調(diào)查問卷顯示：有65.16%被調(diào)查者多年只參加過一次培訓(xùn)或從未參加過培訓(xùn)資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第67頁同時，培訓(xùn)缺乏事后評定，而且尤其需要加強專業(yè)知識和特殊技能培訓(xùn)調(diào)查問卷顯示：有60.96%員工需要專業(yè)知識培訓(xùn)，有50.56%員工需要特殊技能方面培訓(xùn)調(diào)查問卷顯示：僅有8.36%員工認(rèn)為醫(yī)院對培訓(xùn)效果進行了詳細(xì)評定資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第68頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題概述崗位管理人力資源規(guī)劃薪酬與激勵考評招聘培訓(xùn)醫(yī)院管理診斷報告第69頁考評目標(biāo)是使員工績效得到真實評價，并借助有效激勵伎倆使員工產(chǎn)生滿意感績效考評準(zhǔn)確是否是員工滿意度原因之一使績效結(jié)果有效激勵伎倆是促進滿意度另一主要原因人力資源綜合激勵理論模型員工工作績效考評內(nèi)在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃內(nèi)部公平外部公平外在激勵醫(yī)院管理診斷報告第70頁考評是人力資源體系關(guān)鍵性工作，考評結(jié)果是其它職能工作開展基本依據(jù)招聘甄選勞動關(guān)系薪酬管理提級晉升培訓(xùn)開發(fā)工作調(diào)配考評職業(yè)生涯管理醫(yī)院管理診斷報告第71頁因為歷史原因，新華醫(yī)院考評存在很多問題客觀性全方面性相關(guān)性針對性能夠定量指標(biāo)盡可能量化，不能定量指標(biāo)經(jīng)過詳細(xì)、全方面描述定性分析，使主觀性盡可能降低經(jīng)過不一樣績效考評人員（上級、同級、下級），不一樣績效考評維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全方面反應(yīng)考評對象情況每類績效考評人員只針對熟悉并有親密關(guān)系部分對考評對象進行考評，比如同級部門管理者考評周圍績效，下級考評管理能力等對于不一樣職位、不一樣部門考評對象，各考評主體（上級、同級、下級）評價結(jié)果權(quán)重不一樣，各績效考評維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占百分比不一樣現(xiàn)實狀況：新華醫(yī)院績效考評缺乏清楚指標(biāo)，定性成份過大，造成客觀依據(jù)不足，增大了主觀臆斷百分比現(xiàn)實狀況：考評人員包含上級和群眾，考評指標(biāo)不全方面不科學(xué)，缺乏對能力維度考評現(xiàn)實狀況：新華醫(yī)院績效考評類似于全體領(lǐng)導(dǎo)打分加群眾評議，沒有篩選出有親密工作關(guān)系人員，造成有些人甚至對被考評者崗位職責(zé)都不甚了了現(xiàn)實狀況：考評主體有一定權(quán)重，其中領(lǐng)導(dǎo)評分占30％，群眾評議占40％，不過新華醫(yī)院績效考評主要是部門考評，沒有詳細(xì)到每個員工資料起源：訪談以往新華醫(yī)院績效考評結(jié)果不能起到公平評價員工績效作用，只有年度考評，采取年底填表自評，科室簽署意見方法。這使績效考評維度單一，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，主觀性強，完全憑感覺評定等級，而且缺乏透明度，沒有表達公平、公正、公開標(biāo)準(zhǔn)，基本流于形式。所以甚至出現(xiàn)某員工被評為湖北省先進醫(yī)務(wù)工作者，而其在院內(nèi)年底評定為“合格”怪現(xiàn)象醫(yī)院管理診斷報告第72頁當(dāng)前考評工作已經(jīng)有了很大改進，不過依然存在缺點，使得考評結(jié)果缺乏科學(xué)性調(diào)查問卷顯示：僅有5.68%被調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前醫(yī)院考評方法能夠充分反應(yīng)自己業(yè)績調(diào)查問卷顯示：近二分之一被調(diào)查者認(rèn)為醫(yī)院沒有對自己工作有明確考評制度資料起源：調(diào)查問卷您認(rèn)為醫(yī)院對您工作有明確考評制度嗎？您認(rèn)為醫(yī)院考評方法能夠充分反應(yīng)您業(yè)績嗎？醫(yī)院管理診斷報告第73頁沒有科學(xué)考評，難以形成有效管理跑錯方向計劃實施改進檢驗管理PDCA循環(huán)造成考評失效干好干壞干多干少一個樣工作效率不高；人浮于事；努力方向和醫(yī)院需求不一致；員工工作主動性差；……資料起源：訪談、調(diào)查問卷只有37.25%被調(diào)查者認(rèn)為對自己工作考評標(biāo)準(zhǔn)清楚醫(yī)院管理診斷報告第74頁新華醫(yī)院考評職能弱化，不能起到使員工為實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)而努力工作作用績效大幅度提升績效無顯著改變績效小幅度提升績效下滑

醫(yī)院成功與失敗決定性原因就在于全體員工是否與高層領(lǐng)導(dǎo)一起為同一個目標(biāo)而努力奮斗工作努力程度方向一致性新華醫(yī)院正處于工作努力但方向不一致狀態(tài)高高低低資料起源：調(diào)查問卷只有19.71%員工認(rèn)為考評對自己工作有很大促進作用醫(yī)院管理診斷報告第75頁導(dǎo)讀質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題概述崗位管理人力資源規(guī)劃薪酬與激勵績效管理招聘培訓(xùn)醫(yī)院管理診斷報告第76頁當(dāng)前新華醫(yī)院所實施薪酬制度是國家事業(yè)單位工資制度，收入主要受級別和職稱影響，與崗位無關(guān)新華醫(yī)院現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)獎金崗位津貼職務(wù)津貼婦保費伙食補助衛(wèi)生津貼交通補助報刊費護齡津貼護士津貼糧差獨子待遇房貼其它標(biāo)準(zhǔn)工資（60％）基本工資津貼補助工資津貼（40％）調(diào)查問卷顯示：有58.86%被調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前實施薪酬體系主要受級別和職稱影響不合理資料起源：醫(yī)院文件、調(diào)查問卷員工薪酬基本工資部分主要以職稱和職位來確定，以前是全部發(fā)放，在新領(lǐng)導(dǎo)班子上任以后，進行了分配制度改革，將工資中40％作為浮動部分，與部門業(yè)績掛鉤，極大地調(diào)動了員工主動性。醫(yī)院管理診斷報告第77頁建立在科學(xué)崗位評定基礎(chǔ)上崗薪制，是當(dāng)代組織激勵員工基本伎倆工作分析崗位評定薪酬體系崗位評定作用對工作進行科學(xué)定量測評，以量值表現(xiàn)崗位特征使性質(zhì)相同或相近崗位有統(tǒng)一評判和估價標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價值高低為組織崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)為建立公平合理工資和獎勵制度提供科學(xué)依據(jù)工作分析是當(dāng)代組織科學(xué)管理基礎(chǔ)工作以崗位評價為依據(jù)，建立起一個公平合理薪酬結(jié)構(gòu)崗位評價結(jié)果是薪酬體系主要原因之一醫(yī)院管理診斷報告第78頁薪酬制度不能反應(yīng)崗位價值，必定造成醫(yī)院人力資源整體價值重心偏移工作分析晉升通道工作標(biāo)準(zhǔn)任職資格工作描述酬勞原因醫(yī)院員工發(fā)展與個人發(fā)展需求結(jié)合感覺績效考評公平是否與個人實際能力結(jié)合對工作任務(wù)清楚認(rèn)識對物質(zhì)待遇滿意程度醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)保持一致新華醫(yī)院薪酬與激勵制度存在先天不足。新華醫(yī)院使用是事業(yè)單位工資制度，但激烈市場競爭又要求新華醫(yī)院采取企業(yè)化管理模式，事業(yè)性質(zhì)薪酬模式必定不適應(yīng)將步入企業(yè)化運作新華醫(yī)院調(diào)查問卷顯示：僅有3.15%被調(diào)查者認(rèn)為得到收入能反應(yīng)崗位價值資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第79頁員工總體收入受考評影響不大，必定造成薪酬激勵性不足調(diào)查問卷顯示：有69.81%員工認(rèn)為工作努力一點或松懈一點對月底獎金影響不大，甚至沒有影響員工工作績效考評內(nèi)在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃內(nèi)部公平外部公平外在激勵出現(xiàn)斷層，現(xiàn)有體系沒有依據(jù)每個員工詳細(xì)工作績效考評成績來進行有效激勵，這必定造成員工滿意度下降資料起源：調(diào)查問卷醫(yī)院管理診斷報告第80頁從公平三個維度來看，醫(yī)院現(xiàn)有薪酬制度不能滿足公平性要求資料起源：調(diào)查問卷調(diào)查問卷顯示：與醫(yī)院其它人相比，有80.74%員工對當(dāng)前收入水平不滿意調(diào)查問卷顯示：與自己工作付出相比，有82.71%員工對自己收入水平不滿意調(diào)查問卷顯示：與外單位同學(xué)朋友相比，有91.12%員工對當(dāng)前收入水平不滿意外部公平，即同一行業(yè)、同一地域或同等規(guī)模不一樣組織中類似職務(wù)薪酬應(yīng)基本相同。內(nèi)部公平，即同一組織中，不一樣職務(wù)員工取得薪酬應(yīng)正比于其各自對組織作出貢獻。自我公平，即同一組織中處于相同職位員工取得薪酬應(yīng)與其付出成正比。外部不公平，造成人員流失隱患，而且影響外部人才引進內(nèi)部不公平，造組員工合作愿望降低，人際關(guān)系變差自我不公平，造成員工敬業(yè)精神弱化，工作主動性不高醫(yī)院管理診斷報告第81頁新華醫(yī)院需要建立一個科學(xué)價值分配體系來推進戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)價值創(chuàng)造價值評價價值分配價值創(chuàng)造者吸納與開發(fā)：識別醫(yī)院價值創(chuàng)造關(guān)鍵人員類型（一個醫(yī)院20%員工往往創(chuàng)造80%財富）創(chuàng)建吸引一流人才機制對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值多通道職業(yè)生涯設(shè)計價值創(chuàng)造者評價機制與工具：建立使優(yōu)異人才脫穎而出考評體系，使不一樣能力和業(yè)績員工在醫(yī)院中有合理定位和作用，做到人盡其才，人盡其用分層分類任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值分配形式與機制：各種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、學(xué)習(xí)、榮譽等富有競爭力薪酬水平確實立薪酬內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異醫(yī)院管理診斷報告第82頁“薪酬是伎倆，激勵是目標(biāo)”，不過當(dāng)前新華醫(yī)院激勵伎倆相對匱乏競爭激勵物質(zhì)激勵信息激勵處罰激勵目標(biāo)激勵示范激勵尊重激勵參加激勵榮譽激勵關(guān)心激勵醫(yī)院經(jīng)濟指標(biāo)層層落實，每個員工現(xiàn)有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強烈動力，努力完成任務(wù)提倡醫(yī)院內(nèi)部員工之間、部門之間有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰經(jīng)過醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工增加醫(yī)院員工工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用具、工資晉級尊重各級員工價值取向和獨立人格增強醫(yī)院和員工之間信息交流，進行思想溝通，如信息公布會、公布欄、匯報制度、懇談會、接待日制度建立員工參加管理、提出合理化提議制度，提升醫(yī)院員工主人翁參加意識對醫(yī)院員工勞動態(tài)度和貢獻給予榮譽獎勵，如表彰、榮譽證書、光榮榜、在媒體上進行宣傳、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)、推薦獲取社會榮譽、評選標(biāo)兵等對員工工作和生活關(guān)心，如建立員工生日情況表，簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工困難和慰問或贈予小禮品對犯有過失、錯誤，違反規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，造成經(jīng)濟損失和敗壞醫(yī)院聲譽員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、免職、留用察看、解聘、開除等處罰實施較差實施很好普通資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第83頁新華醫(yī)院職業(yè)生涯規(guī)劃比較薄弱，晉升通道狹窄管理職位和技術(shù)職稱畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求財務(wù)人員醫(yī)療人員醫(yī)技人員各專業(yè)人員護理人員行政人員其它人員資料起源：訪談管理職位和技術(shù)職稱數(shù)量有限，無法滿足全部些人晉升需要受國家政策約束，技術(shù)職稱層階較少，通道空間狹小晉升通道層階之間跨度較大，晉升困難晉升困難造成員工驅(qū)動力不足，激勵效果不佳，從而影響員工工作績效醫(yī)院管理診斷報告第84頁沒有職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，員工不明確在新華醫(yī)院個人發(fā)展方向醫(yī)院員工錄用時無明確發(fā)展方向指導(dǎo)上級與人員溝通不足，缺乏對醫(yī)院員工發(fā)展支持和引導(dǎo)當(dāng)前醫(yī)院薪酬體系不能勉勵員工自主學(xué)習(xí)，提升技能培訓(xùn)聘用使用考評激勵人員憑感覺探索提升自己，醫(yī)院培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好分析本身，考評績效未成為引導(dǎo)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)并反饋個人感受不到醫(yī)院人力資源部和部門領(lǐng)導(dǎo)在職業(yè)發(fā)展方面關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理激勵辦法，以工作動力為主內(nèi)部驅(qū)動力不能持久員工在新華醫(yī)院發(fā)展方向不明,不知道何去何從資料起源：訪談醫(yī)院管理診斷報告第85頁導(dǎo)讀：初步提議質(zhì)量管理人力資源管理營銷管理戰(zhàn)略組織職能初步提議財務(wù)管理概述主要問題醫(yī)院管理診斷報告第86頁戰(zhàn)略提議:戰(zhàn)略目標(biāo)在科室層面和部門層面進行深入分解和落實明確科室職責(zé)和目標(biāo)分析供需關(guān)系及競爭環(huán)境和本身優(yōu)劣勢依據(jù)規(guī)劃綱要和科室目標(biāo)，制訂主要策略并分析實施風(fēng)險落實主要策略推進計劃和里程碑確定組織與編制保障、資源需求和財務(wù)預(yù)算醫(yī)院整體戰(zhàn)略科教戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略科室戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略宗旨職責(zé)目標(biāo)SWOT原因策略步驟主要策略推進計劃SWOT分析目標(biāo)層層分解目標(biāo)落實為詳細(xì)行動計劃和方案制訂行動方案醫(yī)院管理診斷報告第87頁組織結(jié)構(gòu)提議:建立適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)，確保戰(zhàn)略順利實施組織規(guī)模人員與文化技術(shù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)組織環(huán)境組織結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)實現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項業(yè)務(wù)工作，