預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座

機(jī)密經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理流程最正確做法及診斷此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫企業(yè)書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得私自傳閱、引用或複製。最終階段彙報(bào)會(huì)年5月8日預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第1頁(yè)內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理最正確作法對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理流程評(píng)估縮短差距工作計(jì)畫預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第2頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程目標(biāo)及原則目標(biāo)將策略規(guī)劃第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫以及相應(yīng)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)畫，作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間“績(jī)效合約”。這個(gè)合約同時(shí)被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力依據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫嚴(yán)格質(zhì)詢和考評(píng)，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)運(yùn)作原則經(jīng)營(yíng)計(jì)畫目標(biāo)來(lái)自於策略規(guī)劃第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)於經(jīng)營(yíng)計(jì)畫之目標(biāo)企業(yè)總部制訂績(jī)效期望指標(biāo)，並由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各專業(yè)企業(yè)、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)畫嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證績(jī)效期望指標(biāo)儘量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫提供明確經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人績(jī)效考評(píng)依據(jù)季度績(jī)效考評(píng)包含對(duì)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人質(zhì)詢，並以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第3頁(yè)策略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)畫含有區(qū)別策略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)畫理念時(shí)間層面計(jì)畫目標(biāo)內(nèi)容財(cái)務(wù)觀點(diǎn)“規(guī)劃未來(lái)”今後3—5年(在10—20年願(yuàn)景中)策略目標(biāo)（長(zhǎng)期及規(guī)劃期內(nèi)）3至5年財(cái)務(wù)目標(biāo)確定何處改變、何時(shí)改變以及怎樣改變選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回報(bào)，創(chuàng)造卓越價(jià)值定義新增長(zhǎng)機(jī)遇定義策略舉措，將之與營(yíng)運(yùn)計(jì)畫聯(lián)繫起來(lái)重點(diǎn)放在價(jià)值創(chuàng)造上（長(zhǎng)期及規(guī)劃期以外）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)能測(cè)試策略是否具備靈活性及財(cái)務(wù)穩(wěn)健性“績(jī)效合約”明年策略計(jì)畫第1年目標(biāo)，能夠根據(jù)最新獲得資訊加以調(diào)整強(qiáng)調(diào)營(yíng)運(yùn)參數(shù)從策略舉措著手確定執(zhí)行這些舉措詳細(xì)行動(dòng)步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員營(yíng)運(yùn)計(jì)畫內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施方法和績(jī)效參照物重點(diǎn)在績(jī)效衡量和管控第1年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)作為未來(lái)財(cái)年省級(jí)輸電企業(yè)管理層和高層管理間“績(jī)效合約”一項(xiàng)內(nèi)容 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第4頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算緊密聯(lián)繫又有所側(cè)重預(yù)算詳細(xì)預(yù)算資源需求經(jīng)營(yíng)計(jì)畫行動(dòng)計(jì)畫（負(fù)責(zé)人、時(shí)間表）完成目標(biāo)主要舉措經(jīng)營(yíng)目標(biāo)輸入策略舉措經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)影響業(yè)務(wù)關(guān)鍵原因+輸出管理合約：明確本部和業(yè)務(wù)單位績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定管理日程：管理重點(diǎn)確定資源優(yōu)化：確保經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和資源配置與策略意向協(xié)調(diào)統(tǒng)一 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第5頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)企業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位和個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵管理流程經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算流程通過(guò)以下方法實(shí)施長(zhǎng)期策略應(yīng)對(duì)短期和策略問(wèn)題有效分配資源訂立本年績(jī)效合約企業(yè)本部業(yè)務(wù)單位個(gè)人活動(dòng)目標(biāo)重新審議業(yè)務(wù)單位策略，按需要進(jìn)行修改對(duì)資源配置事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序確保計(jì)畫留出足夠靈活空間授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計(jì)畫，明確執(zhí)行效果責(zé)任確定當(dāng)年能夠衡量目標(biāo)確定實(shí)現(xiàn)總體計(jì)畫目標(biāo)所需主要舉措確保實(shí)現(xiàn)個(gè)別目標(biāo)所需充分資源按需要修改業(yè)務(wù)單位策略確定當(dāng)年主要行動(dòng)和舉措確定當(dāng)年績(jī)效合約確保足夠財(cái)務(wù)和人力資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)向個(gè)別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果責(zé)任授權(quán)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位對(duì)於最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)提供執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)畫資源對(duì)於最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果和資源高效使用作出承諾將個(gè)人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第6頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營(yíng)計(jì)畫、預(yù)算和績(jī)效管理三大主要功效，其職能和角色定義清楚、明確三大功效達(dá)到親密配合，共同配合推動(dòng)流程順利執(zhí)行對(duì)於流程包括各個(gè)單位含有明晰職責(zé)規(guī)劃對(duì)於三大不一樣功效相應(yīng)配備不一樣技能人員組織驅(qū)動(dòng)原因經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程最正確做法67績(jī)效管理8對(duì)於個(gè)人清楚職責(zé)定位和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)總企業(yè)下達(dá)初步期望績(jī)效指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算同意各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)及六個(gè)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算修訂策略規(guī)劃制訂12345通過(guò)系統(tǒng)期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會(huì)溝通形式，達(dá)成共識(shí)總部期望值根據(jù)不一樣業(yè)務(wù)和部門性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水準(zhǔn)具備挑戰(zhàn)性具備清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分了解清楚設(shè)定策略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)畫、經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算之間聯(lián)繫經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算制訂成為整體過(guò)程，不但含有詳盡經(jīng)營(yíng)舉措，還有充分經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)分析總部計(jì)畫和財(cái)務(wù)部門成為流程高效組織者，提供充分技術(shù)指導(dǎo)和暢通溝通管道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)質(zhì)詢會(huì)議，使得自上而下目標(biāo)設(shè)定和自下而上可行性分析得到充分溝通質(zhì)詢建立在正確、有效並且假設(shè)共用分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成為上下級(jí)部門之間關(guān)鍵溝通語(yǔ)言業(yè)務(wù)單位對(duì)於修正過(guò)後計(jì)畫和預(yù)算成為真正“擁有者”，對(duì)於產(chǎn)生“績(jī)效合約”負(fù)有全方面責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，並層層分解，落實(shí)到個(gè)人業(yè)務(wù)單位含有全方面、均衡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，並且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善績(jī)效管理體系，使得完成能力與激勵(lì)機(jī)制掛鉤具備定時(shí)正式考評(píng)會(huì)，能及時(shí)跟蹤執(zhí)行情況，並在差異過(guò)大進(jìn)行干預(yù) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第7頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)活動(dòng)及最終結(jié)果流程階段目標(biāo)從上到下起草經(jīng)營(yíng)計(jì)畫業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫，並提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)舉措在草擬計(jì)畫過(guò)程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進(jìn)行親密地溝通跨業(yè)務(wù)舉措預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫財(cái)務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂企業(yè)預(yù)算計(jì)畫綜合草案初步擬定業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算起草總企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)計(jì)畫爭(zhēng)取達(dá)到經(jīng)營(yíng)/預(yù)算最高品質(zhì)總經(jīng)理通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo)財(cái)務(wù)部門和高層管理人員隨時(shí)提供指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)企業(yè)質(zhì)詢會(huì)對(duì)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫展開質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂計(jì)畫，包含對(duì)目標(biāo)提出質(zhì)疑、明確指出有待彌補(bǔ)差距修改後業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算完成經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算定稿以供績(jī)效評(píng)估使用產(chǎn)生總企業(yè)與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間績(jī)效合約業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實(shí)行動(dòng)倡議以實(shí)現(xiàn)修訂預(yù)算分管副總同意下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫由財(cái)務(wù)部發(fā)行最終審批後預(yù)算指標(biāo)，作為績(jī)效評(píng)估基準(zhǔn)財(cái)務(wù)部將資料錄入相關(guān)資訊技術(shù)系統(tǒng)總經(jīng)理最後審批總體經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算定稿綜合之後企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算主要活動(dòng)主要結(jié)果總企業(yè)下達(dá)初步期望績(jī)效指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算同意各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)及六個(gè)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算修訂9月10月11月12月季度/六個(gè)月/年度將遠(yuǎn)景、策略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算指標(biāo)根據(jù)總企業(yè)策略規(guī)劃提出總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效期望指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)總企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意初步擬定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，比如收入目標(biāo)、成本目標(biāo)規(guī)劃部門負(fù)責(zé)並發(fā)起經(jīng)營(yíng)計(jì)畫流程；財(cái)務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)期望經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格業(yè)務(wù)單位明確上層下達(dá)指標(biāo)目標(biāo)保證經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算正確實(shí)施修整經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算；每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考評(píng)在實(shí)際績(jī)效和計(jì)畫差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)審批各業(yè)務(wù)單位修整要求評(píng)估業(yè)務(wù)結(jié)果，在獲得同意後重新確定預(yù)算投入由財(cái)務(wù)部/規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)修整下一季度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算目標(biāo)，以反應(yīng)實(shí)際結(jié)果修整後經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫滾動(dòng)制訂策略規(guī)劃制訂及經(jīng)營(yíng)計(jì)畫準(zhǔn)備制訂5年策略規(guī)劃，形成策略舉措業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營(yíng)計(jì)畫企業(yè)經(jīng)過(guò)上下反復(fù)過(guò)程形成策略舉措並落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位搜集資料、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來(lái)臨年度計(jì)畫和預(yù)算制訂準(zhǔn)備完成策略規(guī)劃並落實(shí)到業(yè)務(wù)單位進(jìn)行經(jīng)營(yíng)計(jì)畫準(zhǔn)備工作到位12345 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第8頁(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)多個(gè)部門運(yùn)作，完成企業(yè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)規(guī)劃總經(jīng)理/決策層企業(yè)職能部門規(guī)劃部門財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)單位下級(jí)分屬單位資料來(lái)源：小組分析根據(jù)總企業(yè)策略規(guī)劃制訂全企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效期望指標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)總企業(yè)下達(dá)初步期望績(jī)效指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算同意各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)及六個(gè)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算修訂9月10月11月12月對(duì)各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算逐一質(zhì)詢每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考評(píng)；在實(shí)際績(jī)效和計(jì)畫差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位調(diào)整要求規(guī)劃部門在財(cái)務(wù)部門協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)期望經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，財(cái)務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格各部門提供必要技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門預(yù)算方案初審並匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支援；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對(duì)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算規(guī)劃分析每個(gè)月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進(jìn)行跟蹤；對(duì)明顯績(jī)效差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算調(diào)整要求直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算制訂工作呈報(bào)企業(yè)初審本業(yè)務(wù)單位計(jì)畫質(zhì)詢分屬單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫，接收企業(yè)質(zhì)詢參與考評(píng)會(huì)彙報(bào)本業(yè)務(wù)單位績(jī)效表現(xiàn)；審批下屬分屬單位修改申請(qǐng)；提出業(yè)務(wù)單位修改申請(qǐng)?jiān)跇I(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫，並與企業(yè)規(guī)劃部和財(cái)務(wù)部門溝通提交本分屬單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫，參與質(zhì)詢會(huì)為考評(píng)會(huì)準(zhǔn)備材料；提出經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算調(diào)整要求如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；同意經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算匯總修正過(guò)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算，確保企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)修正本分屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算最後確定成文，下達(dá)各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考評(píng)依據(jù)季度/年度匯總下屬分屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫；呈報(bào)總企業(yè)陳述質(zhì)詢下達(dá)分解指標(biāo)支持徵求意見意見輸入?yún)R總同意彙報(bào)提交指導(dǎo)預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第9頁(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位含有不一樣責(zé)任和分工高級(jí)管理層規(guī)劃部門預(yù)算部門績(jī)效管理部門業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵職責(zé)最終結(jié)果對(duì)於業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營(yíng)計(jì)畫變更給予審核獨(dú)立評(píng)估經(jīng)營(yíng)計(jì)畫，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域?qū)徟罱K經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算起草經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算確定並澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算積極參與經(jīng)營(yíng)計(jì)畫制訂過(guò)程，為流程牽頭者和組織者提供分析和技術(shù)支援，如基本假設(shè)、分析整合經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)高級(jí)管理層審批經(jīng)營(yíng)計(jì)畫重大變更同意最終計(jì)畫和預(yù)算設(shè)定企業(yè)範(fàn)圍關(guān)鍵假設(shè)組織質(zhì)詢會(huì)議流程順利完成績(jī)效合約監(jiān)督經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算績(jī)效合約簽訂 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第10頁(yè)總企業(yè)下達(dá)初步期望績(jī)效指標(biāo)確定總企業(yè)初步績(jī)效指標(biāo)設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門初步績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算啟動(dòng)會(huì)上級(jí)單位總經(jīng)理/決策層規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人階段性結(jié)果總企業(yè)下一年度初步績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度初步績(jī)效指標(biāo)年度預(yù)算手冊(cè)和提出要求下達(dá)策略目標(biāo)下達(dá)總企業(yè)下一年度初步績(jī)效指標(biāo)主持會(huì)議向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)初步期望績(jī)效指標(biāo)把總企業(yè)指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位績(jī)效指標(biāo)和職能部門預(yù)算指標(biāo)制訂並分發(fā)年度預(yù)算手冊(cè)(包含成本分配方式)以及對(duì)業(yè)務(wù)單位和職能部門要求向企業(yè)高級(jí)管理層提供支援向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達(dá)工作安排和需要提交資料財(cái)務(wù)預(yù)算工作安排需要提交資料清單參加會(huì)議，就目標(biāo)達(dá)成了解和公識(shí)為第二步提供輸入設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門期望績(jī)效指標(biāo)制訂總企業(yè)績(jī)效指標(biāo)1 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第11頁(yè)總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)分屬單位領(lǐng)導(dǎo)工作組單位領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門提出年度目標(biāo)期望水準(zhǔn)規(guī)劃和財(cái)務(wù)部門作為顧問(wèn)充分利用質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)假設(shè)與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長(zhǎng)時(shí)間為各個(gè)上級(jí)提供業(yè)務(wù)展望交流總經(jīng)理期望目標(biāo)，並將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)在初步差距和可行性分析基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)假如意見不一應(yīng)提供清楚理由請(qǐng)求上級(jí)支援實(shí)現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)與各個(gè)上級(jí)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)l向總經(jīng)理提供有關(guān)企業(yè)總體績(jī)效展望意見（如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部績(jī)效）

就將期望目標(biāo)水準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見控制、提供和證實(shí)財(cái)務(wù)資訊管理整個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程???目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過(guò)層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識(shí) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第12頁(yè)在高層目標(biāo)設(shè)定會(huì)後，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)互動(dòng)模式向分屬單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)下達(dá)期望水準(zhǔn)包括單位角色業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下屬單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門將總經(jīng)理期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)水準(zhǔn)，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)瞭解其目標(biāo)水準(zhǔn)就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)水準(zhǔn)向部門和業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見交流業(yè)務(wù)單位

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理期望目標(biāo)，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得分屬單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)互動(dòng)模式部門領(lǐng)導(dǎo)“總經(jīng)理希望本年利潤(rùn)上升值20%。為此我認(rèn)為您業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實(shí)現(xiàn)XXX。“業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和預(yù)算管理部門”我明白了。我會(huì)想方設(shè)法達(dá)到這一水準(zhǔn)，我要和我分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見》“”總經(jīng)理希望利潤(rùn)上升20%，這意味著您部門今年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1應(yīng)達(dá)到XXX水準(zhǔn)，假如我們將這應(yīng)用於每個(gè)業(yè)務(wù)單位，也就是…”最終結(jié)果部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1...關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)n業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1′...關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)n′目標(biāo)說(shuō)明XXX...XXXXXX...XXXXXX基於期望目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)舉例 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第13頁(yè)各業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及財(cái)務(wù)預(yù)算制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫制訂人事計(jì)畫制訂資本支出計(jì)畫制訂成本和費(fèi)用計(jì)畫起草財(cái)務(wù)預(yù)算和主要工作計(jì)畫業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人同意各自計(jì)畫業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員匯總各部門人事要求匯總各部門資本支出要求根據(jù)各部門工作計(jì)畫制訂成本和開支計(jì)畫匯總部門計(jì)畫，起草業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計(jì)畫向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)同意計(jì)畫職能部門負(fù)責(zé)人制訂人事計(jì)畫制訂資本支出計(jì)畫制訂下一年度預(yù)算和工作計(jì)畫業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和部門工作計(jì)畫草案向財(cái)務(wù)部提交下一年度預(yù)算和工作計(jì)畫業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫業(yè)務(wù)單位/職能部門人事計(jì)畫業(yè)務(wù)單位/職能部門資本支出計(jì)畫業(yè)務(wù)單位/職能部門成本和開支計(jì)畫業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和工作計(jì)畫職能部門預(yù)算和工作計(jì)畫推動(dòng)計(jì)畫進(jìn)程；為各部門提供技術(shù)支援；從企業(yè)財(cái)務(wù)部獲得歷史資料和其它説明階段性結(jié)果制訂人事計(jì)畫業(yè)務(wù)單位各部門制訂資本支出計(jì)畫為規(guī)劃、財(cái)務(wù)分析員提供部門工作計(jì)畫財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部提交下一年度部門工作計(jì)畫總企業(yè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人決定營(yíng)運(yùn)收入目標(biāo)質(zhì)詢和同意營(yíng)運(yùn)計(jì)畫審核業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算和初步部門工作計(jì)畫質(zhì)詢和同意業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)規(guī)劃和部門工作計(jì)畫提供歷史資料；為業(yè)務(wù)單位和職能部門提供技術(shù)諮詢和必要支持2 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第14頁(yè)詳細(xì)描述提升生產(chǎn)效率舉措怎樣能夠完成總企業(yè)下達(dá)期望目標(biāo):當(dāng)前由於配電企業(yè)過(guò)高投資和營(yíng)運(yùn)成本，並未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成為高效、低成本配電營(yíng)運(yùn)商目標(biāo)利用政府在其中股份，重新協(xié)商購(gòu)電合約；將購(gòu)電價(jià)格降低3％投資與設(shè)備更換和技改，從而減少維護(hù)費(fèi)用和停機(jī)時(shí)間;一次性投資和技改費(fèi)用控制在最多5百萬(wàn)美元;維護(hù)成本降低10％成立攻關(guān)小組開展親密小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)實(shí)施和最終結(jié)果實(shí)現(xiàn);通過(guò)員工積極降本辦法來(lái)降低維護(hù)費(fèi)用達(dá)10％售電量由於經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)原因，增長(zhǎng)10％…

對(duì)於第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)期（詳細(xì)，並經(jīng)過(guò)更新），對(duì)於第二年也具備大致測(cè)算，並且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位預(yù)期經(jīng)營(yíng)舉措大幅提升配電企業(yè)生產(chǎn)效率…輸配電企業(yè)舉例經(jīng)營(yíng)計(jì)畫是細(xì)化策略舉措行動(dòng)計(jì)畫策略規(guī)劃所制訂策略舉措在確保服務(wù)品質(zhì)滿足國(guó)家規(guī)定情況下，成為一流低成本配電營(yíng)運(yùn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算理由購(gòu)電成本:營(yíng)運(yùn)維護(hù)成本:人員:收入: 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第15頁(yè)業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算應(yīng)該包含六大部分主要內(nèi)容1.業(yè)務(wù)單位策略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述策略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算前提假設(shè)2.主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)及計(jì)畫，如年度及月度售電計(jì)畫3.為達(dá)到策略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求，如通過(guò)營(yíng)運(yùn)對(duì)標(biāo)，成為領(lǐng)先低成本資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)者…4.現(xiàn)計(jì)畫和企業(yè)目標(biāo)要求之間差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)畫目標(biāo)完成主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防範(fàn)舉措6.詳細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)畫 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 費(fèi)用預(yù)算 投資及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第16頁(yè)1.業(yè)務(wù)單位策略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述

某區(qū)域供電局策略績(jī)效目標(biāo)首要目標(biāo)大幅提升所屬配電業(yè)務(wù)效率第二目標(biāo)應(yīng)對(duì)行業(yè)開放，提升行銷效能第三目標(biāo)在服務(wù)品質(zhì)（供電可靠性等）方面確保有卓有成效領(lǐng)先地位平均客戶現(xiàn)金成本技術(shù)損失非技術(shù)損失SAIDISAIFI平均電價(jià)平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本超過(guò)60天應(yīng)收電熱費(fèi)百分比平均每兆瓦時(shí)息稅折舊前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)平均每兆瓦時(shí)營(yíng)運(yùn)維護(hù)費(fèi)用配電業(yè)務(wù)舉例 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第17頁(yè)績(jī)效目標(biāo)對(duì)於制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫至關(guān)主要對(duì)基本財(cái)務(wù)資料有效補(bǔ)充許多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將從企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)中更為詳細(xì)現(xiàn)有資料中提取?；举Y料依然有用，不過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠被看作是基本資料一個(gè)不一樣“側(cè)面”結(jié)果。然而，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可能會(huì)與一些現(xiàn)有執(zhí)行資訊系統(tǒng)資料重複財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)除了普通財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)(比如，資產(chǎn)回報(bào)、收入增長(zhǎng))之外，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)普通應(yīng)包含一些有形或者經(jīng)營(yíng)績(jī)效(比如，新機(jī)會(huì)業(yè)務(wù)獲得成功率等)包含外部指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常包含能夠表明在達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)或市場(chǎng)目標(biāo)方面取得進(jìn)展衡量指標(biāo)(比如，市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格對(duì)比、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效基準(zhǔn))易懂而有意義許多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均是表明變數(shù)之間有意義關(guān)係比率。任何關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)均應(yīng)有明確“意義”無(wú)須徹底而全方面關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無(wú)須衡量一切方面；目標(biāo)是要側(cè)重於主要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇衡量指標(biāo)”，不過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個(gè)數(shù)位有時(shí)是臨時(shí)能夠臨時(shí)引入一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，專門地、特別詳細(xì)地監(jiān)測(cè)當(dāng)前重點(diǎn)領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點(diǎn)時(shí)，這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)便可被取消 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第18頁(yè)2.主要經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)及計(jì)畫平均客戶現(xiàn)金成本關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)年度指標(biāo)經(jīng)營(yíng)舉措日程預(yù)期效果一致同意實(shí)現(xiàn)目標(biāo)關(guān)鍵障礙售電業(yè)務(wù)舉例售電利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)對(duì)標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措X元1月降低平均客戶現(xiàn)金成本20％發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵降本辦法X億降低購(gòu)電成本1-10月降低購(gòu)電成本1000萬(wàn)與發(fā)電廠談判… 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第19頁(yè) 資料來(lái)源:麥肯錫分析降低平均客戶現(xiàn)金成本降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本重新設(shè)計(jì)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)劃跨度（年）放鬆變壓器負(fù)載極限改進(jìn)規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放鬆可靠性標(biāo)準(zhǔn)重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程對(duì)於分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則，並開展內(nèi)部比較整合專案設(shè)計(jì)職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員多種技能降低營(yíng)運(yùn)維護(hù)現(xiàn)金成本降低行銷活動(dòng)現(xiàn)金成本降低支持活動(dòng)現(xiàn)金成本關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)舉措分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3.為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需採(cǎi)取關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)舉措(1/3)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)$/售電量增長(zhǎng)量$/標(biāo)準(zhǔn)公里$/用戶$/用戶$/用戶根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修通過(guò)有針對(duì)性預(yù)見性維修減少配電糾正辦法使用一人維修隊(duì)使用多技能員工遠(yuǎn)程診斷減少讀表頻率重新設(shè)計(jì)連接程式鼓勵(lì)直接劃帳付費(fèi)客戶服務(wù)中心進(jìn)一步整合組織優(yōu)化 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第20頁(yè)預(yù)算單位預(yù)算年份::對(duì)於該財(cái)年所計(jì)畫經(jīng)營(yíng)舉措總結(jié)舉措該範(fàn)本目標(biāo)是對(duì)於該年所計(jì)畫經(jīng)營(yíng)舉措及其相對(duì)應(yīng)責(zé)任和所需資源總結(jié)舉例詳細(xì)行動(dòng)計(jì)畫負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)人目標(biāo)完成時(shí)間所需資源重新設(shè)計(jì)規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn):改變規(guī)劃跨度（年）放鬆變壓器負(fù)載極限規(guī)劃規(guī)劃張經(jīng)理王經(jīng)理7月8月100萬(wàn)元改進(jìn)規(guī)劃原則和流程根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃放鬆可靠性標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃/生產(chǎn)規(guī)劃/生產(chǎn)/…陳經(jīng)理吳經(jīng)理6月9月10萬(wàn)元重新設(shè)計(jì)規(guī)劃流程對(duì)於分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則，並開展內(nèi)部比較整合專案設(shè)計(jì)職能逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員多種技能各分屬區(qū)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人規(guī)劃人事4月6月100萬(wàn)元6月3.為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需採(cǎi)取關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)舉措(2/3)降低營(yíng)運(yùn)維護(hù)現(xiàn)金成本根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修通過(guò)有針對(duì)性預(yù)見性維修減少配電糾正辦法使用一人維修隊(duì)使用多技能員工遠(yuǎn)程診斷生產(chǎn)生產(chǎn)維護(hù)生產(chǎn)/人事調(diào)度/生產(chǎn)4月6月8月9月3月100萬(wàn)元…陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理陳經(jīng)理陳經(jīng)理吳經(jīng)理王經(jīng)理張經(jīng)理 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第21頁(yè)對(duì)於計(jì)畫經(jīng)營(yíng)舉措詳細(xì)報(bào)告該份範(fàn)本目標(biāo)是對(duì)於業(yè)務(wù)單位所計(jì)畫重大經(jīng)營(yíng)舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營(yíng)舉措包含執(zhí)行策略重大改變，高於—資本性投資，和對(duì)於高級(jí)管理人員招聘等優(yōu)化資本性支出規(guī)劃重大經(jīng)營(yíng)舉措背景給出該經(jīng)營(yíng)舉措原因舉例本企業(yè)當(dāng)前資本性開支花費(fèi)巨大，並且在未來(lái)三年內(nèi)還將進(jìn)一步增加以滿足地區(qū)用電量高速發(fā)展。然而當(dāng)前企業(yè)規(guī)劃和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致資源非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型專案排序系統(tǒng)和低壓配電專案投資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改進(jìn)需要。對(duì)於這兩個(gè)領(lǐng)域改進(jìn)將大大節(jié)省企業(yè)投資支出，優(yōu)化資源配置。:目標(biāo)和期望結(jié)果提供實(shí)施該經(jīng)營(yíng)舉措定性目標(biāo)和定量效益測(cè)算舉例該經(jīng)營(yíng)舉措目標(biāo)是在保證企業(yè)資本性投資滿足社會(huì)用電需求情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化企業(yè)資源配置，並減輕企業(yè)資本金壓力和還貸付息負(fù)擔(dān)。該經(jīng)營(yíng)舉措實(shí)施預(yù)期能夠節(jié)省資本性支出500萬(wàn)，節(jié)省利息支出90萬(wàn)。:該經(jīng)營(yíng)舉措與實(shí)現(xiàn)策略關(guān)係解釋該經(jīng)營(yíng)舉措實(shí)施怎樣支持所規(guī)劃策略舉例資本性支出大量節(jié)省將幫助成為一流低成本營(yíng)運(yùn)商:該經(jīng)營(yíng)舉措組成部分提供該舉措所需要具體行動(dòng)舉例資本性投資評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)資本性支出排序標(biāo)準(zhǔn)配電項(xiàng)目標(biāo)投資指導(dǎo)手冊(cè):所包括部門和單位列出實(shí)施該經(jīng)營(yíng)舉措所需要包括部門舉例該舉措需要規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門親密配合:專案經(jīng)理指定負(fù)責(zé)該舉辦法實(shí)施負(fù)責(zé)人舉例規(guī)劃部張經(jīng)理將全力負(fù)責(zé)該舉措順利開展和實(shí)施:所需資源詳盡說(shuō)明所需要財(cái)務(wù)和人力資源舉例實(shí)施該舉措需要投資20萬(wàn)元和10人全職小組工作5個(gè)月:時(shí)間和歷程碑提供舉措完成所預(yù)期時(shí)間長(zhǎng)度和中期里程碑舉例該舉措將於10月份得到充分實(shí)施。其中配電投資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)可能提前於2月份實(shí)施:3.為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需採(cǎi)取關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)舉措(3/3)預(yù)算單位預(yù)算年份:: 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第22頁(yè)4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)總體目標(biāo)目標(biāo)差距消除差距舉措時(shí)間責(zé)任560元30萬(wàn)5萬(wàn)400元平均客戶現(xiàn)金成本應(yīng)收電熱費(fèi)餘額降低營(yíng)運(yùn)維護(hù)費(fèi)用建立客戶信用檔案8月整年行銷部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部配電業(yè)務(wù)舉例.. 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第23頁(yè)5.對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算實(shí)施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)原因分析風(fēng)險(xiǎn)原因影響領(lǐng)域發(fā)生概率/可能性消除/減低影響辦法責(zé)任監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)於大客戶直購(gòu)定義和允許直購(gòu)價(jià)格配電業(yè)務(wù)舉例整體利潤(rùn)100%商談減少大客戶定義範(fàn)圍和定價(jià)降低幅度總經(jīng)理行銷部購(gòu)電價(jià)大幅增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)不穩(wěn)定帶來(lái)罰金超過(guò)50％增加50％借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)供電合約總經(jīng)理規(guī)劃部生產(chǎn)部獨(dú)立發(fā)電廠在供需緊張形勢(shì)下提升售電價(jià) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第24頁(yè)按專案財(cái)務(wù)預(yù)算表6.經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫主要表格損益表01預(yù)算02預(yù)計(jì)預(yù)算銷售收入-銷售成本銷售毛利-經(jīng)營(yíng)費(fèi)用+其它利潤(rùn)/收入-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用稅前利潤(rùn)-所得稅淨(jìng)利潤(rùn)營(yíng)業(yè)額/收入預(yù)算表01預(yù)算02預(yù)計(jì)預(yù)算經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目

主要專案營(yíng)業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表管理費(fèi)用預(yù)算表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表投資和投資收益預(yù)算表固定資產(chǎn)預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格舉例 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第25頁(yè)該報(bào)告詳細(xì)說(shuō)明了年度預(yù)算內(nèi)容，應(yīng)與營(yíng)運(yùn)計(jì)畫相吻合目標(biāo)章總結(jié)去年盈利性預(yù)算，並在上年基礎(chǔ)上提升損益賬小結(jié)年度預(yù)算報(bào)告為總體費(fèi)用和關(guān)鍵投入成本編制預(yù)算，並在過(guò)去基礎(chǔ)上提升費(fèi)用明細(xì)預(yù)算詳細(xì)規(guī)定固定和流動(dòng)資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算來(lái)源和現(xiàn)金使用現(xiàn)金流為資本回報(bào)關(guān)鍵動(dòng)因編制預(yù)算，並在過(guò)去基礎(chǔ)上提升投資資本回報(bào)率樹為業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)績(jī)效編制區(qū)別于財(cái)務(wù)績(jī)效預(yù)算，並在過(guò)去基礎(chǔ)上提升關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供對(duì)專案財(cái)務(wù)分析，應(yīng)與計(jì)畫中提出行動(dòng)計(jì)畫相吻合資金預(yù)算在根據(jù)基準(zhǔn)比較、過(guò)去年份績(jī)效和問(wèn)題及希望挑戰(zhàn)目標(biāo)對(duì)預(yù)算和計(jì)畫進(jìn)行分析時(shí)產(chǎn)生問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題小結(jié)發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)參數(shù)中規(guī)劃增長(zhǎng)來(lái)源增長(zhǎng)來(lái)源 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第26頁(yè)匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務(wù)單位計(jì)畫匯總初步總企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃修改業(yè)務(wù)單位和職能部門計(jì)畫階段性結(jié)果總經(jīng)理/決策層審核匯總財(cái)務(wù)規(guī)劃了解業(yè)務(wù)單位計(jì)畫中假設(shè)質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位計(jì)畫質(zhì)詢職能部門預(yù)算提供改進(jìn)方向匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門計(jì)畫發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和差距向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議參加並安排質(zhì)詢會(huì)為企業(yè)高級(jí)管理層提供分析和支援參加並安排質(zhì)詢會(huì)為企業(yè)高級(jí)管理層提供分析和支援規(guī)劃部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提出業(yè)務(wù)單位計(jì)畫，解釋假設(shè)和差距對(duì)企業(yè)高級(jí)管理層質(zhì)詢作出反應(yīng)考慮財(cái)務(wù)部初步調(diào)整建議，研究是否修改計(jì)畫根據(jù)各自對(duì)服務(wù)需求對(duì)職能部門計(jì)畫提出修改意見質(zhì)詢職能部門計(jì)畫審核並同意經(jīng)修改財(cái)務(wù)預(yù)算指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作計(jì)畫業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人員參加質(zhì)詢會(huì)為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支援考慮財(cái)務(wù)部初步調(diào)整建議在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意情況下調(diào)整計(jì)畫參加質(zhì)詢會(huì)為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支援改進(jìn)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人同意計(jì)畫職能部門負(fù)責(zé)人提出各自計(jì)畫對(duì)質(zhì)詢做出反應(yīng)修改職能部門計(jì)畫向財(cái)務(wù)部提交經(jīng)負(fù)責(zé)人同意計(jì)畫匯總初步總企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會(huì)程對(duì)計(jì)畫修改意見職能部門計(jì)畫質(zhì)詢會(huì)議程對(duì)計(jì)畫修改意見經(jīng)改進(jìn)業(yè)務(wù)單位/職能部門計(jì)畫質(zhì)詢會(huì)業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會(huì)職能部門計(jì)畫質(zhì)詢會(huì)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部接收財(cái)務(wù)部初步調(diào)整建議必要時(shí)修改總企業(yè)計(jì)畫財(cái)務(wù)部3 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第27頁(yè)年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議規(guī)則會(huì)議規(guī)則：各專業(yè)企業(yè)呈報(bào)材料圖表一律按要求格式並不超過(guò)10頁(yè)質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢應(yīng)答要求以事實(shí)及資料為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各專業(yè)企業(yè)計(jì)畫及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備材料：材料財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求財(cái)務(wù)總監(jiān)下達(dá)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望值各專業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫(經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫程式)提前量3周4~5周1周會(huì)後後續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議關(guān)於各專業(yè)企業(yè)計(jì)畫修改要求及時(shí)間表總部財(cái)務(wù)計(jì)畫部門跟蹤計(jì)畫修改，重新匯總，直至與企業(yè)要求達(dá)成一致 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第28頁(yè)年度預(yù)算質(zhì)詢會(huì)–會(huì)議議程及目標(biāo)參加人員：總裁，財(cái)務(wù)總監(jiān)，企業(yè)策略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位計(jì)畫和預(yù)算時(shí)列席)時(shí)間：十月底，一天半會(huì)議目標(biāo)：對(duì)各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有相當(dāng)高度且實(shí)際可行，並儘量保證企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)總裁介紹企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)期望財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)向各業(yè)務(wù)單位初步分解財(cái)務(wù)總監(jiān)宣佈會(huì)議規(guī)則各專業(yè)企業(yè)/業(yè)務(wù)單位呈報(bào)專業(yè)企業(yè)/業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)畫，接收與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)企業(yè)計(jì)畫修改完成時(shí)間表總裁宣佈閉會(huì)0.5會(huì)議議程：議題時(shí)間(小時(shí))12X510.513小時(shí) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第29頁(yè)同意各業(yè)務(wù)單位計(jì)畫匯總總企業(yè)計(jì)畫同意業(yè)務(wù)單位和職能部門計(jì)畫和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上級(jí)企業(yè)同意總企業(yè)計(jì)畫業(yè)務(wù)單位和職能部門制訂內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)階段性結(jié)果企業(yè)集團(tuán)必要時(shí)進(jìn)一步進(jìn)行質(zhì)詢和修改同意業(yè)務(wù)單位和職能部門計(jì)畫和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)同業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人簽定個(gè)人績(jī)效合約同意總企業(yè)計(jì)畫規(guī)劃部財(cái)務(wù)部匯總修改後業(yè)務(wù)單位計(jì)畫，確保總企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)得到支援匯總總企業(yè)計(jì)畫並制訂月和季度計(jì)畫將計(jì)畫提交給經(jīng)理辦公會(huì)，請(qǐng)求同意職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng)必要時(shí)修改計(jì)畫最終業(yè)務(wù)單位/職能部門計(jì)畫和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人對(duì)企業(yè)高級(jí)管理層進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng)同意個(gè)人或者部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)支援業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人回復(fù)總企業(yè)質(zhì)詢必要時(shí)修改計(jì)畫將年度計(jì)畫拆分為月和季度計(jì)畫在業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下制訂個(gè)人或者部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)最終總企業(yè)計(jì)畫匯總總企業(yè)計(jì)畫總經(jīng)理/決策層簽定個(gè)人績(jī)效合約簽定個(gè)人績(jī)效合約必要時(shí)進(jìn)一步修改業(yè)務(wù)單位計(jì)畫個(gè)人和部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)流程將計(jì)畫定稿，以作為考評(píng)業(yè)務(wù)單位和職能部門依據(jù)簽定個(gè)人績(jī)效合約業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算4 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第30頁(yè)?會(huì)受個(gè)人績(jī)效影響業(yè)務(wù)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)?組織認(rèn)為其員工應(yīng)該被衡量任何其它業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)（如：息稅前收益、市場(chǎng)份額、銷售額等）?當(dāng)每個(gè)員工績(jī)效公佈出來(lái)後，總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)於組織總體績(jī)效目標(biāo)?對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果至關(guān)主要，但沒(méi)有在“關(guān)鍵績(jī)效動(dòng)因欄目”中包括，且往往屬於員工日常責(zé)任以外專案（如：新品推出、新企業(yè)收購(gòu)）；每位員工自我申報(bào)，由其經(jīng)理審批目標(biāo)地區(qū)域後果?關(guān)鍵績(jī)效動(dòng)因加權(quán)（%）?業(yè)務(wù)結(jié)果?其它原因– 特殊項(xiàng)目– 能力– 個(gè)人發(fā)展– 合作?說(shuō)明薪酬將怎樣受績(jī)效影響?非常主要，因?yàn)樗置鞔_地指出了實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)必須做事情關(guān)鍵績(jī)效動(dòng)因業(yè)務(wù)結(jié)果特殊項(xiàng)目能力個(gè)人發(fā)展合作?可能需要加入到擁有能力模式，並且對(duì)維持這一模式十分重視企業(yè)績(jī)效許諾中。但理論上，關(guān)鍵績(jī)效動(dòng)因應(yīng)該替換能力?對(duì)組織績(jī)效影響最大少數(shù)技能?未來(lái)年份員工打算發(fā)展一兩項(xiàng)主要方法明確聲明。每位元員工須訂立自我發(fā)展目標(biāo)，由其經(jīng)理審批?能允許員工對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大影響一兩個(gè)合作目標(biāo)；這個(gè)區(qū)域是可選項(xiàng)，也能夠併入“特殊項(xiàng)目”一欄?每位元員工須訂立自我目標(biāo)，由其經(jīng)理審批績(jī)效合約不但包含業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該達(dá)到定量結(jié)果，還包含個(gè)人應(yīng)該達(dá)到定性指標(biāo) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第31頁(yè)月度/季度/年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)及六個(gè)月修訂計(jì)畫月度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)情況企業(yè)集團(tuán)評(píng)估企業(yè)高級(jí)管理層績(jī)效必要時(shí)審核/同意調(diào)整後總企業(yè)計(jì)畫企業(yè)高級(jí)管理層追蹤計(jì)畫實(shí)施情況在出現(xiàn)績(jī)效差距時(shí)要求採(cǎi)取補(bǔ)救辦法評(píng)估業(yè)務(wù)單位/職能部門績(jī)效決定年度財(cái)務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整同意業(yè)務(wù)單位修改後計(jì)畫人力資源部業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人彙報(bào)績(jī)效確定有待改進(jìn)領(lǐng)域，制訂行動(dòng)計(jì)畫評(píng)估部門績(jī)效在得到企業(yè)高級(jí)管理層同意時(shí)修改業(yè)務(wù)單位計(jì)畫對(duì)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)報(bào)告和分析，準(zhǔn)備考評(píng)會(huì)階段性結(jié)果季度業(yè)務(wù)單位績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計(jì)畫季度總企業(yè)績(jī)效報(bào)告業(yè)務(wù)單位績(jī)效分析報(bào)告總企業(yè)績(jī)效分析報(bào)告在必要時(shí)修改業(yè)務(wù)單位和總企業(yè)計(jì)畫規(guī)劃部財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)季度報(bào)告和分析，供考評(píng)會(huì)參考提供業(yè)務(wù)單位/職能部門績(jī)效分析資料調(diào)整總企業(yè)計(jì)畫匯總調(diào)整後業(yè)務(wù)單位計(jì)畫，保證總企業(yè)新目標(biāo)得到足夠支援提供業(yè)務(wù)單位部門績(jī)效分析報(bào)告在必要時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)單位計(jì)畫季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)考評(píng)會(huì)六個(gè)月考慮是否修訂計(jì)畫年終績(jī)效考評(píng)會(huì)以績(jī)效評(píng)估為依據(jù)進(jìn)行激勵(lì)追蹤計(jì)畫實(shí)施情況在出現(xiàn)績(jī)效差距時(shí)要求採(cǎi)取補(bǔ)救辦法提供財(cái)務(wù)月報(bào)告和分析在出現(xiàn)績(jī)效差距時(shí)採(cǎi)取補(bǔ)救辦法為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)報(bào)告和分析月度業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)報(bào)告業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計(jì)畫月度總企業(yè)績(jī)效報(bào)告同意企業(yè)高級(jí)管理層獎(jiǎng)金決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金計(jì)算，分配獎(jiǎng)金向人力資源部提出獎(jiǎng)金建議業(yè)務(wù)單位部門獎(jiǎng)勵(lì)方案業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)勵(lì)方案職能部門獎(jiǎng)勵(lì)方案為人力資源部提供財(cái)務(wù)資料業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財(cái)務(wù)部5 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第32頁(yè)1.月度績(jī)效報(bào)表2.季度經(jīng)營(yíng)績(jī)效達(dá)成份析3.季度經(jīng)營(yíng)績(jī)效彙報(bào)詳細(xì)經(jīng)營(yíng)情況分析草擬改進(jìn)舉措制訂下一季經(jīng)營(yíng)計(jì)畫初稿附錄：上一季經(jīng)營(yíng)計(jì)畫與季度經(jīng)營(yíng)績(jī)效彙報(bào)4.行業(yè)背景與近期市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)變化(主要適用於對(duì)一級(jí)企業(yè)審核)經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)前需要準(zhǔn)備四份材料需提交材料財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部各業(yè)務(wù)部門策略規(guī)劃部負(fù)責(zé)部門每個(gè)月初一、四、七、十月初，會(huì)議前一周一、四、七、十月初，會(huì)議前三天一、四、七、十月初，會(huì)議前三天需要時(shí)間提前量 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第33頁(yè)月度績(jī)效報(bào)告內(nèi)容（按業(yè)務(wù)分）內(nèi)容大類上月實(shí)際與預(yù)算比較當(dāng)年實(shí)際與預(yù)算比較A2差異分析每季度進(jìn)行年底預(yù)測(cè)與預(yù)算比較實(shí)際和剩餘預(yù)算“估計(jì)”與預(yù)算比較

A3預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和比率（如：ROA/ROE、利潤(rùn)率）A4財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)上月實(shí)際與預(yù)算比較B2差異分析A財(cái)務(wù)報(bào)表分析損益表資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量表A1財(cái)務(wù)報(bào)表營(yíng)運(yùn)統(tǒng)計(jì)概要以及各業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部所屬同類企業(yè)相比較營(yíng)運(yùn)統(tǒng)計(jì)資料和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)B1營(yíng)運(yùn)統(tǒng)計(jì)B營(yíng)運(yùn)績(jī)效分析風(fēng)險(xiǎn)概要C1風(fēng)險(xiǎn)頭寸C風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)影響C2風(fēng)險(xiǎn)分析 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第34頁(yè)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)績(jī)效差異報(bào)告舉例滿意達(dá)標(biāo)不滿意y(x)業(yè)務(wù)：營(yíng)運(yùn)單元：地區(qū)：小組：業(yè)務(wù)線：同類小組：營(yíng)運(yùn)單元：同類小組：?jiǎn)挝换鶞?zhǔn)實(shí)際預(yù)算差異一年前實(shí)際預(yù)算差異一年前實(shí)際預(yù)測(cè)差異一年前營(yíng)運(yùn)績(jī)效技術(shù)損失%非技術(shù)損失%SAIDI小時(shí)SAIFI#平均費(fèi)率美元/MWh每位元客戶現(xiàn)金成本美元/客戶每測(cè)線公里現(xiàn)金成本美元/公里英里百分比A/R>60天%息稅攤銷折舊前收益/MWh美元/MWh定標(biāo)指標(biāo)電力銷量MWh客戶#測(cè)線公里測(cè)線公里某業(yè)務(wù)單位績(jī)效報(bào)告-<業(yè)務(wù)>-<月份>輸配電關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)本月今年迄今為止年終預(yù)測(cè) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第35頁(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效審核會(huì)應(yīng)當(dāng)在組織各個(gè)層級(jí)開展，致力於解決問(wèn)題並共同制訂行動(dòng)計(jì)畫注：績(jī)效審核會(huì)應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來(lái)尋找未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)問(wèn)題根源，並抓住來(lái)自基層機(jī)遇目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效審核並制訂行動(dòng)計(jì)畫與會(huì)者總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,規(guī)劃、預(yù)算及績(jī)效考評(píng)人員時(shí)間季度一次形式每一位元業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹該單位績(jī)效達(dá)成情況，並對(duì)於其中較差情況開展分析總經(jīng)理和其它高級(jí)管理人員提出問(wèn)題，進(jìn)行質(zhì)詢制訂解決問(wèn)題方案和行動(dòng)計(jì)畫對(duì)於行動(dòng)計(jì)畫達(dá)成共識(shí)輸入績(jī)效執(zhí)行報(bào)告根源分析和初步解決備選方案輸出含有多個(gè)解決方案?jìng)溥x方案行動(dòng)計(jì)畫會(huì)議議程業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹績(jī)效執(zhí)行情況總經(jīng)理和高級(jí)管理人員開展質(zhì)詢總結(jié)解決方案和行動(dòng)計(jì)畫 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第36頁(yè)組織績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個(gè)人表現(xiàn)掛鉤，並體現(xiàn)在人力資源管理中獎(jiǎng)懲機(jī)制來(lái)自PPM績(jī)效評(píng)級(jí)應(yīng)怎樣反應(yīng)在人力資源績(jī)效評(píng)估中？ABC企業(yè)是否應(yīng)將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)分到單人層次?

(如：小組成員)ABC企業(yè)能否使用當(dāng)前技能標(biāo)準(zhǔn)？ABC企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)改變技能評(píng)估流程？ABC企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重？應(yīng)解決關(guān)鍵問(wèn)題確定清楚回饋流程確定個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定個(gè)人技能確定績(jī)效和技能權(quán)重確定個(gè)人評(píng)估等級(jí)來(lái)自績(jī)效管理最終評(píng)估等級(jí)ABC企業(yè)怎樣才能將個(gè)人評(píng)估等級(jí)與新宣佈企業(yè)體系掛鉤？哪些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被包含在回饋格式中？組織績(jī)效組織KPI個(gè)人KPI技能績(jī)效BCDABCSAB秘密個(gè)人評(píng)估基本工資獎(jiǎng)金回饋績(jī)效技能個(gè)人績(jī)效確定明確人力資源方向決定薪酬水準(zhǔn)舉例未來(lái)發(fā)展建議 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第37頁(yè)總經(jīng)理辦公室內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)董事會(huì)總經(jīng)理資金管理和金庫(kù)會(huì)計(jì)和工資採(cǎi)購(gòu)控制稅務(wù)內(nèi)部溝通公關(guān)企業(yè)形象人員和組織發(fā)展招聘行業(yè)關(guān)係健康與安全6-83-4策略規(guī)劃監(jiān)管管理新業(yè)務(wù)開發(fā)目標(biāo)定員*營(yíng)運(yùn)規(guī)劃預(yù)算績(jī)效管理企業(yè)總部人員總計(jì)74–

108，企業(yè)員工總數(shù)1萬(wàn)－2萬(wàn)某歐洲電力企業(yè)計(jì)畫、預(yù)算和績(jī)效考評(píng)職能集中在一個(gè)部門律師策略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā)(SRNBD)規(guī)劃和績(jī)效管理(PPM)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和採(cǎi)購(gòu)(FAP)人力資源管理(HRM&O)公共關(guān)係法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行動(dòng)協(xié)助外部財(cái)務(wù)審計(jì)6 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第38頁(yè)規(guī)劃和績(jī)效管理部門是三大關(guān)鍵職能組織者使命營(yíng)運(yùn)規(guī)劃預(yù)算編制績(jī)效承包和考評(píng)促進(jìn)和整合業(yè)務(wù)單元、職能部門和主要工程項(xiàng)目標(biāo)年度規(guī)劃和預(yù)算編制確立財(cái)務(wù)和營(yíng)運(yùn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督績(jī)效，在績(jī)效較差等異常情況下進(jìn)行干預(yù)與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/職能部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)績(jī)效承包流程關(guān)鍵職能和責(zé)任 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第39頁(yè)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫啟動(dòng)並協(xié)助起草職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元計(jì)畫，包含根據(jù)策略規(guī)劃第一年目標(biāo)，選擇/評(píng)估關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)修訂職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元計(jì)畫，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)討論並質(zhì)詢職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元計(jì)畫，確保計(jì)畫嚴(yán)密，並符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)畫，併入企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫促使總經(jīng)理和董事會(huì)同意經(jīng)營(yíng)計(jì)畫定稿營(yíng)運(yùn)規(guī)劃預(yù)算編制績(jī)效合約及考評(píng)責(zé)任主要工作制訂年度預(yù)算自下而上地啟動(dòng)職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元預(yù)算討論並質(zhì)詢職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，確保預(yù)算嚴(yán)密並符合企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自下而上地匯總職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元預(yù)算，併入企業(yè)總體預(yù)算年度預(yù)算獲得同意根據(jù)年底資料，調(diào)整預(yù)算，並公佈預(yù)算書提交更新後六個(gè)月期預(yù)算，促使六個(gè)月期預(yù)算獲得通過(guò)起草績(jī)效合約確認(rèn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃中目標(biāo)，準(zhǔn)備合約草案並與業(yè)務(wù)單元和總部小組討論推動(dòng)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/總部小組簽定合約監(jiān)督並考評(píng)績(jī)效搜集職能部門/專案/業(yè)務(wù)單元小組報(bào)告分析報(bào)告，準(zhǔn)備總結(jié)彙報(bào)協(xié)助執(zhí)行委員會(huì)績(jī)效評(píng)估季會(huì)召開如業(yè)務(wù)單元未達(dá)標(biāo)，馬上採(cǎi)取行動(dòng)（如有要求）向策略規(guī)劃和監(jiān)管管理部門提供業(yè)務(wù)單元績(jī)效資料方便於監(jiān)管彙報(bào)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)計(jì)畫、預(yù)算和績(jī)效考評(píng)親密連接 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第40頁(yè)規(guī)劃與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)處?kù)稖贤ǜ鱾€(gè)介面單位主要地位－經(jīng)營(yíng)計(jì)畫業(yè)務(wù)單位、企業(yè)總部各小組、專案策略規(guī)劃、監(jiān)管管理部門瞭解企業(yè)目標(biāo)和指導(dǎo)方針準(zhǔn)備起草業(yè)務(wù)單位/職能/專案計(jì)畫並提出目標(biāo)修改業(yè)務(wù)單位/職能/專案計(jì)畫和目標(biāo)與總經(jīng)理進(jìn)行討論，並以此修改經(jīng)營(yíng)計(jì)畫包括組織單位職責(zé)規(guī)劃與績(jī)效管理職責(zé)與業(yè)務(wù)單位/職能部門主管討論企業(yè)目標(biāo)，指導(dǎo)方針和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位/職能/專案起草計(jì)畫和目標(biāo)協(xié)助和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)單位/職能/專案修改計(jì)畫和目標(biāo)，以及準(zhǔn)備內(nèi)容概要整合最終經(jīng)營(yíng)計(jì)畫根據(jù)主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)原因制訂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提出主要業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)原因執(zhí)行委員會(huì)質(zhì)詢經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和目標(biāo)就突出問(wèn)題做出決策審批經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和目標(biāo)準(zhǔn)備內(nèi)容概要確保做出修改確定最終經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和目標(biāo)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門提供幫助（如：貸款方面）為業(yè)務(wù)單位、企業(yè)總部各小組、專案提供協(xié)調(diào)支援總經(jīng)理討論總體經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和目標(biāo)提供總體經(jīng)營(yíng)計(jì)畫審批最終經(jīng)營(yíng)計(jì)畫提供最終經(jīng)營(yíng)計(jì)畫董事會(huì) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第41頁(yè)規(guī)劃與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)處?kù)稖贤ǜ鱾€(gè)介面單位主要地位－財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)單位、企業(yè)總部各小組、專案財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門董事會(huì)制訂至下而上預(yù)算根據(jù)差額或準(zhǔn)備金分配，調(diào)整至下而上預(yù)算提供年末結(jié)果接收預(yù)算帳冊(cè)影本提供六個(gè)月結(jié)果和建議說(shuō)明最大新增貸款能力審批最終預(yù)算從預(yù)算帳冊(cè)影本上獲得資訊（經(jīng)調(diào)整預(yù)算）設(shè)計(jì)組織單位職能規(guī)劃與績(jī)效管理職責(zé)開始預(yù)算處理、質(zhì)詢和問(wèn)答整合至下而上預(yù)算準(zhǔn)備企業(yè)預(yù)算為年末結(jié)果調(diào)整預(yù)算分發(fā)預(yù)算帳冊(cè)影本審核六個(gè)月業(yè)務(wù)結(jié)果並開始重新提出預(yù)算提供綜合資料提供最終預(yù)算準(zhǔn)備預(yù)算帳冊(cè)影本（調(diào)整後預(yù)算）總經(jīng)理分配差額或準(zhǔn)備金審核預(yù)算並解決突出問(wèn)題審批預(yù)算審批7月重新提出六個(gè)月預(yù)算整合至下而上預(yù)算，並做出評(píng)論準(zhǔn)備和修改企業(yè)預(yù)算審核六個(gè)月結(jié)果並提出需重新提出調(diào)整後預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)就預(yù)算進(jìn)行討論提供預(yù)算概要 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第42頁(yè)規(guī)劃與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)處?kù)稖贤ǜ鱾€(gè)介面單位主要地位－績(jī)效考評(píng)包括組織單位職責(zé)規(guī)劃與績(jī)效管理職責(zé)*業(yè)務(wù)單位,企業(yè)總部各小組執(zhí)行委員會(huì)監(jiān)督關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)並寄出每個(gè)月報(bào)告就偏差進(jìn)行分析和討論，同意並實(shí)施糾正行動(dòng)（僅當(dāng)偏差超過(guò)規(guī)定觸發(fā)水準(zhǔn)）準(zhǔn)備季度績(jī)效報(bào)告並協(xié)助分析偏差在執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議上討論業(yè)務(wù)單位/企業(yè)總部各小組績(jī)效討論總體企業(yè)績(jī)效和偏差準(zhǔn)備每個(gè)月概要就偏差進(jìn)行分析和討論，提出建議並通過(guò)糾正行動(dòng)（僅當(dāng)偏差超過(guò)規(guī)定觸發(fā)水準(zhǔn)）搜集季度績(jī)效報(bào)告和資訊以分析偏差準(zhǔn)備季度概要和結(jié)論準(zhǔn)備季度企業(yè)績(jī)效報(bào)告促進(jìn)執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議召開總經(jīng)理保持總體企業(yè)績(jī)效概況若有偏差，則確定糾正行動(dòng)準(zhǔn)備每個(gè)月概要準(zhǔn)備季度企業(yè)績(jī)效報(bào)告 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第43頁(yè)規(guī)劃和績(jī)效考評(píng)管理部門負(fù)責(zé)人職責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫預(yù)算績(jī)效管理能力要求對(duì)於關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)原因深刻了解對(duì)於一線管理經(jīng)驗(yàn)或潛能既能把握企業(yè)整體宏觀層面又能專研具體營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域能力對(duì)於整體組織流程和關(guān)係良好把握既能與業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人保持良好關(guān)係又能夠開展質(zhì)詢和支持工作能力良好分析、技術(shù)和財(cái)務(wù)技能對(duì)於IT系統(tǒng)了解優(yōu)秀財(cái)務(wù)分析能力良好把握預(yù)算決策對(duì)於業(yè)務(wù)開展產(chǎn)生影響能力管理會(huì)計(jì)技能與業(yè)務(wù)單位和財(cái)會(huì)部門良好關(guān)係對(duì)於用於預(yù)算流程中IT系統(tǒng)良好了解良好分析能力傑出分析技能對(duì)於企業(yè)業(yè)務(wù)和關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因深刻了解能夠確定績(jī)效差距產(chǎn)生原因，並和業(yè)務(wù)單位共同制訂糾正行動(dòng)獨(dú)立不過(guò)受人尊敬對(duì)於激勵(lì)機(jī)制深刻了解良好溝通技巧與總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單位保持良好關(guān)係並贏得尊敬能力良好技術(shù)和財(cái)務(wù)技能規(guī)劃、預(yù)算和績(jī)效考評(píng)職能職責(zé)分工和能力要求7 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第44頁(yè)職位說(shuō)明－規(guī)劃和績(jī)效管理部門負(fù)責(zé)人(1/2)目標(biāo)職責(zé)成功目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃和績(jī)效管理部門完成使命：保證業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)完成其長(zhǎng)短期目標(biāo)建立規(guī)劃流程，將策略轉(zhuǎn)化為企業(yè)營(yíng)運(yùn)計(jì)畫和預(yù)算，同時(shí)顧及業(yè)務(wù)單元策略、假設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵成功原因?qū)I(yíng)運(yùn)計(jì)畫和預(yù)算合併到企業(yè)一級(jí)監(jiān)督業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)–財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)方面–

，如有表現(xiàn)不佳地方提出改進(jìn)建議加強(qiáng)績(jī)效理念；通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)單元提出質(zhì)疑並在交付方面提供支持，推動(dòng)績(jī)效持續(xù)改進(jìn)營(yíng)運(yùn)規(guī)劃和預(yù)算編制確保年度營(yíng)運(yùn)規(guī)劃和預(yù)算編制流程翔實(shí)可信和前後一致將業(yè)務(wù)單元營(yíng)運(yùn)計(jì)畫和預(yù)算合併到整個(gè)企業(yè)計(jì)畫和預(yù)算中去對(duì)業(yè)務(wù)單元策略提出建設(shè)性質(zhì)疑確保根據(jù)正確關(guān)鍵業(yè)務(wù)動(dòng)因提出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，並採(cǎi)用恰當(dāng)指標(biāo)

績(jī)效管理全方面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務(wù)單元和企業(yè)總部績(jī)效，提倡責(zé)任制，協(xié)助業(yè)務(wù)單元和企業(yè)總部達(dá)到目標(biāo)績(jī)效水準(zhǔn)確定和跟蹤業(yè)務(wù)動(dòng)因變化‘早期預(yù)警信號(hào)’，如：營(yíng)運(yùn)成本上升、資費(fèi)變化等籌備每季度一次董事會(huì)報(bào)告，彙報(bào)企業(yè)績(jī)效與人事部門聯(lián)合設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元績(jī)效個(gè)人責(zé)任制與人事部門一起設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人/總部各集團(tuán)和總經(jīng)理之間績(jī)效合約框架指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元和企業(yè)總部績(jī)效改進(jìn)計(jì)畫在績(jī)效承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提升目標(biāo)此後6個(gè)月新設(shè)立規(guī)劃和績(jī)效管理部門人員到崗、開始運(yùn)作完成XX年?duì)I運(yùn)計(jì)畫、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和預(yù)算總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元/企業(yè)總部各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效合約達(dá)成共識(shí)啟動(dòng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)畫設(shè)計(jì)好營(yíng)運(yùn)規(guī)劃和預(yù)算編制IT系統(tǒng)2年後按照2年前確定目標(biāo)，企業(yè)績(jī)效獲得改進(jìn)業(yè)務(wù)單元和企業(yè)總部營(yíng)運(yùn)規(guī)劃、預(yù)算、績(jī)效承包和績(jī)效考評(píng)流程到位，輔以相關(guān)IT系統(tǒng)企業(yè)樹立績(jī)效理念各業(yè)務(wù)單元處理強(qiáng)大規(guī)劃、預(yù)算編制和績(jī)效分析能力可量化指標(biāo)達(dá)到明確制訂策略目標(biāo)花時(shí)間制訂營(yíng)運(yùn)計(jì)畫/編制預(yù)算/開展績(jī)效考評(píng)不可量化指標(biāo)儘早提醒總經(jīng)理績(jī)效預(yù)期變化建立與企業(yè)和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)相一致激勵(lì)機(jī)制企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向情況定性評(píng)估為業(yè)務(wù)單元提供高效和高價(jià)值規(guī)劃和績(jī)效管理支援8預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第45頁(yè)獲得成功能力組織架構(gòu)關(guān)係領(lǐng)導(dǎo)技能願(yuàn)意花費(fèi)額外精力建立新部門有能力培養(yǎng)下級(jí)，通過(guò)職位輔導(dǎo)幫助他們接手工作職責(zé)含有領(lǐng)導(dǎo)人魅力，憑藉廣博知識(shí)和成就獲得下屬尊敬在企業(yè)或其它大型工業(yè)企業(yè)工作成功記錄專業(yè)技能深入瞭解關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力個(gè)人表現(xiàn)出眾，同時(shí)兼具財(cái)務(wù)和技術(shù)技能對(duì)現(xiàn)代績(jī)效管理系統(tǒng)深入瞭解和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚺c業(yè)務(wù)單元主管保持良好關(guān)係，同時(shí)質(zhì)詢並支援他們決策瞭解怎樣制訂營(yíng)運(yùn)規(guī)劃和預(yù)算嫺熟分析技能瞭解IT系統(tǒng)教育/資歷擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理職務(wù)接收過(guò)商業(yè)、金融或經(jīng)濟(jì)學(xué)教育，兼具工科學(xué)位，反之亦可內(nèi)部上級(jí)直接向總經(jīng)理彙報(bào)下級(jí)接收規(guī)劃和績(jī)效管理小組內(nèi)9-14名下屬直接彙報(bào)其它業(yè)務(wù)單元經(jīng)理，職能部門：準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元計(jì)畫和彙報(bào)，對(duì)估測(cè)和方案提出建設(shè)性質(zhì)疑策略、監(jiān)管負(fù)責(zé)人：協(xié)助選擇關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)力金融、財(cái)務(wù)及採(cǎi)購(gòu)主管：提供融資需求、借貸需求方面資訊，並為績(jī)效評(píng)估提供資料支援人力資源管理和組織架構(gòu)負(fù)責(zé)人：協(xié)助設(shè)計(jì)薪酬體系和績(jī)效合約外部由總經(jīng)理或溝通小組指定與績(jī)效有關(guān)外部聯(lián)繫發(fā)展並保持與本身工作有關(guān)關(guān)係，並推動(dòng)規(guī)劃和績(jī)效體系方面知識(shí)積累與業(yè)內(nèi)人士（如：利益集團(tuán)）保持良好關(guān)係，及時(shí)瞭解行業(yè)總體績(jī)效對(duì)標(biāo)小組成員，與其它企業(yè)進(jìn)行績(jī)效比較職位說(shuō)明－規(guī)劃和績(jī)效管理部門負(fù)責(zé)人(2/2) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第46頁(yè)內(nèi)容經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理最正確作法對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理流程評(píng)估縮短差距工作計(jì)畫預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第47頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程組織架構(gòu)人員素質(zhì)與技能具備經(jīng)營(yíng)計(jì)畫、預(yù)算和績(jī)效管理三大主要功效，其職能和角色定義清楚、明確三大功效達(dá)到親密配合，共同配合推動(dòng)流程順利執(zhí)行對(duì)於流程包括各個(gè)單位含有明晰職責(zé)規(guī)劃對(duì)於三大不一樣功效相應(yīng)配備不一樣技能人員組織驅(qū)動(dòng)原因經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程最正確做法67績(jī)效管理8對(duì)於個(gè)人清楚職責(zé)定位和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)總企業(yè)下達(dá)初步期望績(jī)效指標(biāo)各業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算同意各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)及六個(gè)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算修訂策略規(guī)劃制訂12345通過(guò)系統(tǒng)期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會(huì)溝通形式，達(dá)成共識(shí)總部期望值根據(jù)不一樣業(yè)務(wù)和部門性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水準(zhǔn)具備挑戰(zhàn)性具備清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分了解清楚設(shè)定策略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)畫、經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算之間聯(lián)繫經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算制訂成為整體過(guò)程，不但含有詳盡經(jīng)營(yíng)舉措，還有充分經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)分析總部計(jì)畫和財(cái)務(wù)部門成為流程高效組織者，提供充分技術(shù)指導(dǎo)和暢通溝通管道開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)質(zhì)詢會(huì)議，使得自上而下目標(biāo)設(shè)定和自下而上可行性分析得到充分溝通質(zhì)詢建立在正確、有效並且假設(shè)共用分析基礎(chǔ)上關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)成為上下級(jí)部門之間關(guān)鍵溝通語(yǔ)言業(yè)務(wù)單位對(duì)於修正過(guò)後計(jì)畫和預(yù)算成為真正“擁有者”，對(duì)於產(chǎn)生“績(jī)效合約”負(fù)有全方面責(zé)任預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，並層層分解，落實(shí)到個(gè)人業(yè)務(wù)單位含有全方面、均衡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，並且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性確保完善績(jī)效管理體系，使得完成能力與激勵(lì)機(jī)制掛鉤具備定時(shí)正式考評(píng)會(huì)，能及時(shí)跟蹤執(zhí)行情況，並在差異過(guò)大進(jìn)行干預(yù) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第48頁(yè)資源來(lái)源:小組分析卓越(3分)良好(2分)普通(1分)下達(dá)政策和初步目標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢、修改經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算同意經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算考評(píng)評(píng)估經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程12345江蘇電力經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理評(píng)估結(jié)果預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第49頁(yè)1.基本要素1.下達(dá)政策和初步目標(biāo)2.制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算3.質(zhì)詢、修改經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算4.同意經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算5.經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算執(zhí)行考評(píng)評(píng)估江蘇電力評(píng)分最低中間最好資料來(lái)源： 江蘇電力評(píng)估會(huì),小組分析江蘇電力經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算管理評(píng)估結(jié)果整體經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)期望值分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)溝通業(yè)務(wù)單位對(duì)於下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)目標(biāo)瞭解經(jīng)營(yíng)計(jì)畫政策財(cái)務(wù)預(yù)算編制政策經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算緊密連接經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算重視程度計(jì)畫和預(yù)算部門流程管理和技術(shù)支援業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算草案深度預(yù)算資料以經(jīng)營(yíng)計(jì)畫為基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)原因在經(jīng)營(yíng)計(jì)畫體現(xiàn)具備正式質(zhì)詢安排質(zhì)詢有效性經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算同意和責(zé)任形成預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定過(guò)程合理、可控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)水準(zhǔn)形成完善績(jī)效管理體系對(duì)於業(yè)務(wù)單位定時(shí)、制度化跟蹤考評(píng)機(jī)制職能部門對(duì)於經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算執(zhí)行分析能力整合預(yù)算與財(cái)務(wù)報(bào)告IT系統(tǒng)良好績(jī)效審核過(guò)程業(yè)務(wù)單位考評(píng)指標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)需要切實(shí)將企業(yè)整體目標(biāo)分解到各級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系加強(qiáng)計(jì)畫中經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算約束經(jīng)營(yíng)計(jì)畫深度有待加強(qiáng)，而不只是投資計(jì)畫上報(bào)和成本分擔(dān)，需要加入風(fēng)險(xiǎn)原因考慮只具備非正式協(xié)商過(guò)程，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)、高效正式質(zhì)詢環(huán)節(jié)同意過(guò)程能夠形成“責(zé)任書”，不過(guò)離真正績(jī)效合約還有差距科學(xué)、價(jià)值導(dǎo)向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系還有待開發(fā)需要對(duì)及時(shí)、準(zhǔn)確績(jī)效跟蹤、考評(píng)系統(tǒng)進(jìn)行加強(qiáng)預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第50頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程評(píng)估－1.下達(dá)政策和初步目標(biāo)最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）工作通過(guò)系統(tǒng)分解遠(yuǎn)大期望值指標(biāo)和上下積極溝通（如目標(biāo)設(shè)定會(huì)）形成企業(yè)上下共識(shí)和認(rèn)可企業(yè)提出遠(yuǎn)大整體經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)期望目標(biāo)值逐層分配到下屬業(yè)務(wù)單位，不過(guò)缺乏通過(guò)目標(biāo)設(shè)定會(huì)等形式來(lái)達(dá)成共識(shí)溝通伎倆企業(yè)整體目標(biāo)仍舊停留在企業(yè)本部，業(yè)務(wù)單位及其下屬分支機(jī)搆對(duì)於具體分解目標(biāo)未能充分瞭解1.1企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和財(cái)務(wù)期望值在組織上下分解業(yè)務(wù)單位對(duì)於初步分解計(jì)畫、財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地瞭解能夠根據(jù)下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫指導(dǎo)方針，正確、嚴(yán)格地制訂本業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫及相應(yīng)財(cái)務(wù)測(cè)算草案業(yè)務(wù)單位對(duì)於下達(dá)目標(biāo)基本清楚能夠根據(jù)下達(dá)目標(biāo)制訂相應(yīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫業(yè)務(wù)單位對(duì)於企業(yè)下達(dá)目標(biāo)缺乏瞭解由於不能充分瞭解企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫規(guī)定，未能形成有效經(jīng)營(yíng)計(jì)畫草案1.3

業(yè)務(wù)單位對(duì)於下達(dá)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算目標(biāo)和政策清楚瞭解將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)層層分解到全部含有相應(yīng)責(zé)任營(yíng)運(yùn)層，並根據(jù)不一樣部門和業(yè)務(wù)確定不一樣側(cè)重點(diǎn)和權(quán)重確定相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，並下放給各個(gè)業(yè)務(wù)單位，不過(guò)對(duì)於各個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)選順序不能提供指導(dǎo)未能確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，並溝通到整體組織1.2 確定與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)值最親密相關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)並達(dá)成共識(shí)21.52能夠分解從上級(jí)企業(yè)下達(dá)指標(biāo)體系，不過(guò)未能從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度出發(fā)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和不一樣權(quán)重，並溝通到組織各個(gè)層次 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第51頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程評(píng)估－1.下達(dá)政策和初步目標(biāo)工作制訂明確經(jīng)營(yíng)計(jì)畫政策、指南並加以標(biāo)準(zhǔn)化;應(yīng)包含：往年策略回顧經(jīng)驗(yàn)總結(jié)完成計(jì)畫年度所需要主要行動(dòng)計(jì)畫等含有經(jīng)營(yíng)計(jì)畫大致方針，並在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對(duì)於往年計(jì)畫調(diào)整，未能納入策略原因經(jīng)營(yíng)計(jì)畫政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級(jí)各層均能明白1.4經(jīng)營(yíng)計(jì)畫政策制訂明確財(cái)務(wù)預(yù)算政策、指南並加以標(biāo)準(zhǔn)化;如包含：資產(chǎn)負(fù)債表?yè)p益表現(xiàn)金流量必要財(cái)務(wù)分析（如淨(jìng)現(xiàn)值等）財(cái)務(wù)預(yù)算政策在企業(yè)上下得到基本認(rèn)知，不過(guò)具體政策和審批標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚財(cái)務(wù)預(yù)算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級(jí)各層均能明白1.5財(cái)務(wù)預(yù)算編制政策最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）22內(nèi)部有一系列檔對(duì)預(yù)算流程作出規(guī)定，其中描述了預(yù)算原則，各歸口以及責(zé)任部門與預(yù)算辦公室之間流程及責(zé)任。同時(shí)，檔中也明確所需要財(cái)務(wù)資料。不過(guò)，預(yù)算規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體瞭解預(yù)算規(guī)則和審批書面標(biāo)準(zhǔn)。比如《預(yù)算管理辦法》未能就資本性支出方面定出關(guān)鍵書面細(xì)則，如編制具體依據(jù)，需提供分析論證，平衡不一樣需求系統(tǒng)方法，同意標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù) 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第52頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程評(píng)估－1.下達(dá)政策和初步目標(biāo)工作設(shè)計(jì)一項(xiàng)高度互動(dòng)自下而上和自上而下經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算流程，包含以往績(jī)效、管理層對(duì)未來(lái)發(fā)展了解、資本市場(chǎng)期望和行業(yè)趨勢(shì)設(shè)計(jì)自下而上經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程，顧及企業(yè)策略計(jì)畫、資本市場(chǎng)期望和行業(yè)趨勢(shì)制訂單獨(dú)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算計(jì)畫，沒(méi)有顧及長(zhǎng)期目標(biāo)，也沒(méi)有與策略計(jì)畫和行業(yè)趨勢(shì)明確相關(guān);採(cǎi)用自上而下預(yù)算方法，沒(méi)有聽取營(yíng)運(yùn)層意見1.7

經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算流程將計(jì)畫和預(yù)算視為達(dá)成企業(yè)與業(yè)務(wù)單位績(jī)效合約關(guān)鍵流程，高層經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫制訂將計(jì)畫和預(yù)算編制視為普通管理流程，而不是執(zhí)行策略關(guān)鍵步驟，由低層部門運(yùn)行將計(jì)畫和預(yù)算視為單純規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行1.8經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算重視程度最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）22清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算緊密連接：經(jīng)營(yíng)計(jì)畫建立在策略規(guī)劃基礎(chǔ)上，並應(yīng)當(dāng)成為財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)和基礎(chǔ)財(cái)務(wù)預(yù)算將經(jīng)營(yíng)計(jì)畫轉(zhuǎn)化成為財(cái)務(wù)語(yǔ)言和資源要求，體現(xiàn)在一系列財(cái)務(wù)報(bào)表等存在經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算連接。在一些參數(shù)上，經(jīng)營(yíng)計(jì)畫為財(cái)務(wù)預(yù)算提供輸入，但並不是全部財(cái)務(wù)預(yù)算都能夠找到經(jīng)營(yíng)計(jì)畫依據(jù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算不準(zhǔn)確經(jīng)營(yíng)計(jì)畫與財(cái)務(wù)預(yù)算存在脫鉤，存在時(shí)滯或資訊不實(shí)1.6

經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算緊密連接1.5基層單位經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和相應(yīng)預(yù)算由不一樣部門分管，上報(bào)部門也不一樣，部門間溝通還欠缺基層單位中層計(jì)畫和預(yù)算人員溝通欠缺，導(dǎo)致規(guī)劃制訂時(shí)未能對(duì)預(yù)算政策充分瞭解 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第53頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程評(píng)估－2.工作總部計(jì)畫和預(yù)算部門成為流程高效組織者，能夠提供充分技術(shù)指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)部門高效地完成編制工作具備暢通溝通管道總部計(jì)畫和預(yù)算部門為流程發(fā)起人和組織者，能夠提供必要指導(dǎo)，不過(guò)未能切合業(yè)務(wù)單位需求含有有限溝通管道業(yè)務(wù)單位在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，實(shí)際從總部獲得指導(dǎo)極少，導(dǎo)致編制工作低效和不符合要求溝通管道不暢2.1

總部計(jì)畫和預(yù)算部門對(duì)於業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和財(cái)務(wù)預(yù)算流程組織和技術(shù)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫、財(cái)務(wù)預(yù)算成為一個(gè)整體過(guò)程，有詳盡經(jīng)營(yíng)舉措，包含目標(biāo)概述經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)及計(jì)畫主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間、負(fù)責(zé)人及資源需求現(xiàn)有計(jì)劃與目標(biāo)差異風(fēng)險(xiǎn)詳細(xì)財(cái)務(wù)預(yù)算表格基本滿足上級(jí)對(duì)於經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算編制要求，不過(guò)在深度上還有較大提升餘地缺乏相應(yīng)技能和人員制訂出需要計(jì)畫和預(yù)算草案，或制訂草案較為膚淺、缺乏經(jīng)濟(jì)分析2.2

業(yè)務(wù)單位提交經(jīng)營(yíng)計(jì)畫和預(yù)算草案深度最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）21.5經(jīng)濟(jì)分析缺乏使得經(jīng)營(yíng)計(jì)畫失去預(yù)算約束經(jīng)分析(財(cái)務(wù)和策略方面)每項(xiàng)舉措對(duì)全部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)影響後，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序和資源配置經(jīng)過(guò)初步財(cái)務(wù)和部分策略分析後，對(duì)各項(xiàng)舉措進(jìn)行優(yōu)先排序和資源配置較少進(jìn)行財(cái)務(wù)分析(如：內(nèi)部收益率)，方便確定各項(xiàng)舉措優(yōu)先順序和資源配置2.2 業(yè)務(wù)單位在計(jì)畫和預(yù)算編制過(guò)程中確定發(fā)展舉措優(yōu)先順序1.5建立在嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)分析基礎(chǔ)上優(yōu)先排序還未完善?！邦A(yù)算管理方法”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序?yàn)椋海?）安全，（2）可靠，（3）經(jīng)濟(jì)。但在具體專案上，安全可靠和經(jīng)濟(jì)之間取捨沒(méi)有做出明確標(biāo)桿預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第54頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程評(píng)估－2.全部預(yù)算專案都建立經(jīng)營(yíng)計(jì)畫上，開展各種相關(guān)財(cái)務(wù)分析，以完整、可靠資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案財(cái)務(wù)預(yù)算資料根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫進(jìn)行測(cè)算預(yù)算上基本資料篩選完整、可靠，但可選方案有限財(cái)務(wù)預(yù)算資料與經(jīng)營(yíng)計(jì)畫脫鉤預(yù)算資料篩選所用資料不完整，缺乏指標(biāo)，多靠往年資料為基礎(chǔ)2.3

預(yù)算資料以經(jīng)營(yíng)計(jì)畫為基礎(chǔ)，嚴(yán)格以事實(shí)為基礎(chǔ)評(píng)估工作詳細(xì)分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案分析可控與不可控收入/成本，但沒(méi)有具體提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案只分析可控收入/成本，沒(méi)有對(duì)於風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)測(cè)2.4 具備風(fēng)險(xiǎn)管理原因最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）1.5資本性預(yù)算主要在總量上控制，未能從基層單位計(jì)畫制訂開始形成預(yù)算制約（如相應(yīng)經(jīng)濟(jì)分析）損益性預(yù)算以定額考評(píng)為主，與基層單位具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)聯(lián)繫不緊1分析重點(diǎn)放在可控成本和收入，對(duì)於不可控成本和收入沒(méi)有進(jìn)一步提出風(fēng)險(xiǎn)管理方案及其對(duì)預(yù)算案影響主動(dòng)進(jìn)行情景模擬以及制訂多項(xiàng)備選方案，為策略制訂提供支援只在提出要求時(shí)才進(jìn)行情景模擬，或情景模擬程度有限不具備模擬各種情景靈活性2.2 提交計(jì)畫和預(yù)算草案中含有各種營(yíng)運(yùn)情景分析1.5預(yù)算分析時(shí)，對(duì)一些項(xiàng)目進(jìn)行有限假設(shè)測(cè)試與模擬（如：電價(jià)，煤價(jià)等） 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第55頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程評(píng)估－3.質(zhì)詢工作業(yè)務(wù)單位草案都統(tǒng)一受到有效質(zhì)詢；很多時(shí)候預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部都會(huì)合理要求業(yè)務(wù)單位修改草案業(yè)務(wù)單位在被質(zhì)詢過(guò)程中受到不一樣對(duì)待：有單位草案被嚴(yán)格地質(zhì)詢，有則不受質(zhì)詢幾乎全部草案都沒(méi)受預(yù)算委員會(huì)與相關(guān)部門（如財(cái)務(wù)部、策略規(guī)劃部）質(zhì)詢相關(guān)部門（如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、策略規(guī)劃部）充分含有技術(shù)上能力來(lái)有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位草案相關(guān)部門（如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、策略規(guī)劃部）針對(duì)各部門主要業(yè)務(wù)有效地質(zhì)詢其草案由於對(duì)各部門瞭解不夠，質(zhì)詢相關(guān)部門（如預(yù)算委員會(huì)、財(cái)務(wù)部、策略規(guī)劃部）無(wú)法有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位草案3.1

含有質(zhì)詢正式安排開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)質(zhì)詢會(huì)，相關(guān)單位（包含預(yù)算委員會(huì)、業(yè)務(wù)單位和財(cái)務(wù)部、規(guī)計(jì)部以及相關(guān)專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過(guò)充分討論後達(dá)成共識(shí)具備某種形式質(zhì)詢會(huì)議，並能夠在一定程度上促進(jìn)上、下級(jí)達(dá)成計(jì)畫和預(yù)算草案共識(shí)，不過(guò)未能形成有效討論，解決問(wèn)題不具備正規(guī)質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織質(zhì)詢會(huì)議流於形式，未能有效調(diào)動(dòng)企業(yè)資源解決問(wèn)體，從而達(dá)到資源合理配置3.2

質(zhì)詢有效性最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）1.51.52具備某種形式匯總和討論，不過(guò)缺乏自上而下、自下而上質(zhì)詢和溝通過(guò)程雖然各歸口部門與預(yù)算委員會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)單位有一定瞭解，也知道草案總體上合理性；不過(guò)缺乏系統(tǒng)流程和資料對(duì)於計(jì)畫和預(yù)算草案假設(shè)進(jìn)行詳盡分析和質(zhì)詢當(dāng)前慣例是在預(yù)算方案上作反復(fù)協(xié)商調(diào)整。不過(guò)對(duì)其預(yù)算專案質(zhì)詢程度不一致 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第56頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程評(píng)估－4.同意全部預(yù)算限額均轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)並得到嚴(yán)格執(zhí)行。限額也由預(yù)算委員會(huì)與各部門共同分解，指標(biāo)也優(yōu)先排序?qū)㈩A(yù)算限額基本上轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，在一定程度上考慮優(yōu)選排序預(yù)算流程主要目標(biāo)是財(cái)務(wù)合規(guī)性沒(méi)有努力將預(yù)算轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)4.2

將預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作業(yè)務(wù)單位草案在充分質(zhì)詢、溝通基礎(chǔ)上，不但能夠確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)含有一定高度並切實(shí)可行，而且能夠保證企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)行，並形成考評(píng)依據(jù)業(yè)務(wù)單位對(duì)於修正過(guò)後計(jì)畫和預(yù)算成為真正“擁有者”，對(duì)於預(yù)算執(zhí)行負(fù)有責(zé)任對(duì)於經(jīng)過(guò)質(zhì)詢後計(jì)畫和預(yù)算基本能夠作出相應(yīng)修改，不過(guò)未能形成清楚責(zé)任和考評(píng)依據(jù)質(zhì)詢過(guò)程未能達(dá)到應(yīng)有效果，業(yè)務(wù)單位計(jì)畫和預(yù)算草案未經(jīng)修改或者無(wú)法形成可行考評(píng)目標(biāo)，也沒(méi)有形成真正責(zé)任機(jī)制4.1

經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算草案同意和相應(yīng)責(zé)任形成最正確做法（3分）平均水準(zhǔn)（2分）較低水準(zhǔn)（1分）22 資料來(lái)源: 麥肯錫分析預(yù)算管理流程最佳做法及診斷專家講座第57頁(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)畫/預(yù)算流程評(píng)估－5.考評(píng)業(yè)務(wù)單位含有一套均衡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，包含財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶、內(nèi)部管理和員工等主題，並對(duì)不一樣業(yè)務(wù)單位有所側(cè)重，根據(jù)關(guān)鍵致勝原因和業(yè)務(wù)改進(jìn)杠桿，並含有相應(yīng)標(biāo)竿資料業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是同業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和關(guān)鍵致勝原因制訂，大多數(shù)為財(cái)務(wù)資料和幾個(gè)非財(cái)務(wù)資料企業(yè)總部為業(yè)務(wù)單位設(shè)定一系列績(jī)效指標(biāo)，但企業(yè)上下未能經(jīng)過(guò)詳細(xì)討論從而達(dá)成共識(shí)5.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作各個(gè)業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)限制在一定數(shù)量範(fàn)圍以內(nèi)（如15個(gè)），確保口徑一致，以使得管理層能夠集中力量於最關(guān)鍵領(lǐng)域，並發(fā)現(xiàn)根本原因形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，由業(yè)務(wù)單位確定對(duì)於關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)優(yōu)選排序設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或者與業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因關(guān)係不大，或者相互並不一致5.2

合理、可控關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)是可執(zhí)行並含有挑戰(zhàn)性，並與金融市場(chǎng)期望值、行業(yè)性質(zhì)和長(zhǎng)期策略目標(biāo)和致力於經(jīng)常改進(jìn)超額目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合；目標(biāo)設(shè)定頻率根據(jù)業(yè)務(wù)需要，並根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)展重新定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和彙報(bào)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)高效；在每一個(gè)會(huì)計(jì)年度