企業(yè)團隊管理專題培訓課件

團隊及團隊管理的基本內涵1Z理論與創(chuàng)新型工作團隊2IBM全球服務公司實踐團隊的演進模型5如何管理虛擬團隊8如何提高團隊情商10國有高技術企業(yè)團隊績效測評研究11論美國企業(yè)的團隊文化13企業(yè)團隊精神培養(yǎng)16跨組織虛擬團隊實例18群體績效和團隊效能研究的新進展19對工作團隊的薪酬制度的改革25構建項目團隊的信任27團隊的構成32團隊及團隊管理的基本內涵斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為，團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務小組。后來（1996），他又對團隊與普通群體的區(qū)別作了深入研究，得出四個結論：一是群體強度信息共享，團隊則強調集體績效；二是群體的作用是中性的（有時消極），而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。桑德斯特洛姆·戴穆斯（1990）則根據(jù)四種變量，即團隊成員與組織內其他成員差別化程度的高低、團隊成員與其他成員進行工作時一體化程度的高低、團隊工作周期的長短以及團隊產出成果的類別，把團隊分為四個類型：建議或參與式團隊、生產或服務團隊、計劃或發(fā)展團隊、行動或磋商團隊。斯蒂芬·羅賓斯（1996）根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權的大小以及團隊存在的目的不同，將團隊分為三種類型：一是問題解決型團隊（Problem－solving

Team），組織成員往往就如何改進工作程序、

方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產效率、產品質量等問題提供建議，不過它對調動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊（Self－managed

Team），這是一種真正獨立自主的團隊，它們不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊（Cross－functional

Team），這種團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起之后，能夠使組織內（甚至組織之間）的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調完成復雜項目。英國的管理顧問、網(wǎng)絡研究專家威廉斯，根據(jù)他本人工作經(jīng)驗，后來又把團隊區(qū)分為團體和工作隊，并提出“團體—工作隊連續(xù)流”理論。他認為：連續(xù)流的一端是一類個人的松散聯(lián)盟，他們不太需要合作，不用做出太多的集體決定，沒有也行（當然有更好），另一端則是緊密結合的工作隊，他們的成績完全取決于相互之間能否有效合作，是否緊密結合。任何工作團隊根據(jù)其相互依賴程度和共性程度兩個因素的不同，均處在連續(xù)流兩極之間的某一位置。威廉斯還歸納出團體與工作隊的差別之處：第一，關系期望。工作隊相對于團體而言，對成員表現(xiàn)在參與、投入、合作或支持等方面的期望較高，要求也較為嚴格。在工作隊中，每位隊員期望自己做到而且別人對自己也做到是完全合法的，而在團體中，彼此間只是共同和睦相處，相互支持合作比較少。第二，溝通結構。工作隊相對于團體而言，有著更為復雜的溝通結構，對于信息交流、集體決策、開放程度要求都比較高。第三，運作方法。因為工作隊成員間相互依賴程度高，工作必須相互配合才能完成，所以格外關心共同工作的運行方式。第四，親近程度。在工作隊中，同事間相互了解得多，依賴性強，從而個性特征難以顯露。而多數(shù)團體成員彼此間卻在很大程度上可以獨行其事。作為一支高效團隊，斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為它具有以下八個基本特征：一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現(xiàn)實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。Z理論與創(chuàng)新型工作團隊20世紀90年代以來，“業(yè)務流程再造”、“精益思想”等新型管理模式的提出，使與之密切相關的創(chuàng)新型工作團隊問題成為學術界討論的熱點。但在現(xiàn)實的團隊改造實踐中，那些讓人向往的團隊模式遇到了種種障礙，創(chuàng)新型工作團隊的建設在多數(shù)情況下并未達到預期的效果。這些情況令許多企業(yè)感到困惑與不解。其實，關于工作團隊的研究應該追溯到20

年前。威廉·大內（William

Ouchi）的《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》就已經(jīng)對曾使日本經(jīng)濟獲得成功的“日本式”團隊模式作了大量研究，并提出許多精辟的觀點。雖然，他所強調的日本式團隊與現(xiàn)今所倡導的適應多變環(huán)境的創(chuàng)新型工作團隊在環(huán)境條件、工作特征方面都存在一定的差異，但某些思路對創(chuàng)新型工作團隊的建立和發(fā)展確有其獨到的借鑒之處。

一、威廉·大內的“日本式”團隊研究觀點評述Ouchi通過選擇日、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究，

認為日本企業(yè)經(jīng)營管理中形成了特有的“日本式”團隊精神：“我們是集體領導，我們是平等的?！彼J為，形成這種團隊的前提有三個要素：信任、微妙性、人與人之間的親密性。由此，他歸納出日本式管理的三大基本手段：終身雇傭制、緩慢的評價與晉升制度，以及非專業(yè)化的經(jīng)歷。他認為，這些是“日本式”工作團隊維持和發(fā)展的重要保證。按照威廉·大內的觀點，基于以上經(jīng)營管理風格的企業(yè)所塑造的文化保持了人員的工作道德，員工“對企業(yè)的忠誠表現(xiàn)為：把一生中最美好的歲月認真地獻給工作”，并且，“共同的文化創(chuàng)造了一個共同協(xié)作的背景，大大地方便了在具體問題上作出決定和計劃”，使稟議制得以順利實施。在管理細節(jié)方面，他還發(fā)現(xiàn)，為了使最能干的員工能夠并愿意迅速地擔負起較大的工作職責，企業(yè)通過名目繁多的“工作會”會員資格等非正式組織措施，使年輕人愿意在沒有相應報酬的情況下，承擔起大于正式職責的責任。無疑，Ouchi當時是把這些管理方式作為完善的模式加以推崇的，并提出了“Z”理論?，F(xiàn)實也表明，

這種管理模式在當時日本的經(jīng)濟背景下，對日本經(jīng)濟的騰飛起到了不可磨滅的作用。更為重要的是，William

Ouchi提出，

要在文化背景完全不同的美國企業(yè)中實現(xiàn)向“Z型”企業(yè)的轉化，

必須要做到以下幾點：一是建立支持管理宗旨的“新的”平等關系；二是發(fā)展人際關系的技能；三是使雇傭穩(wěn)定化；四是設立一種緩慢的評價和晉升制度；五是擴大職業(yè)發(fā)展的道路，發(fā)展非專業(yè)化職業(yè)道路；六是確立實行參與管理的領域；七是使整體關系得到發(fā)展。當然，Ouchi也注意到，

這種團隊的致命弱點在于：“由于與組織粘合在一起的是一致的信仰，而不是等級制度的應用。它傾向于不加區(qū)別地排斥一切非一致性，抗拒一切形式的偏離。”這樣，就使得企業(yè)所需要的創(chuàng)新性建議和變革，極可能由于被認定偏離企業(yè)文化主流而遭到拒絕。這樣，以這種團隊為基礎的企業(yè)，在面對環(huán)境變化時就無法及時做出反應。

事實上，Ouchi特別強調日本特有文化對團隊的支撐作用，卻忽略了這種團隊運行的外部條件。當時，日本經(jīng)濟處于經(jīng)濟趕超期，企業(yè)及其員工具有強烈的危機感和壓力感，因而促成了一種有序的、同向的、非內部競爭的企業(yè)文化。這種文化如果在缺少危機感的環(huán)境中則會產生惰性。根據(jù)William

Ouchi的研究結果，結合當時日本的經(jīng)濟狀況，

我們可以發(fā)現(xiàn)，這種“日本式”團隊的突出特點在于：（1）任務權力不等同于行政權力，職責規(guī)定與完成專業(yè)任務之間存在一定的差異，任務的完成與個人的能力、自覺性有關。一些非正式組織的方法在一定程度上淡化了“行政權力”對工作的影響。（2）人員就業(yè)和發(fā)展是穩(wěn)定的，但整個外部“趕超型”的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，維持了個人應有的競爭危機感，從而促進團隊的整體性發(fā)展。（3）強調營造獨特的企業(yè)文化，

對每個人員的行為產生足夠的影響力，支持著團隊宗旨的最終貫徹。（4）強調人際關系的溝通技能，實現(xiàn)“日本式”的微妙管理。（5

）決策由集體做出，責任也由集體共同承擔。

二、創(chuàng)新型工作團隊與“日本式”團隊環(huán)境的區(qū)別90年代后提出創(chuàng)新型工作團隊的背景是“業(yè)務流程再造”、“精益思想”等柔性管理對企業(yè)創(chuàng)新和對環(huán)境快速反應的需要。這與70、80年代日本的大規(guī)模生產經(jīng)營環(huán)境存在較大的差異。同時，企業(yè)內部管理基礎也不一樣（兩者的比較見表1）。從表1中，可以發(fā)現(xiàn)，日本式團隊的基礎是傳統(tǒng)的大批量生產方式，重視的是內部凝聚力。而創(chuàng)新型工作團隊的特點卻正好相反，異質人群的凝聚力較弱，創(chuàng)新的實現(xiàn)能否得到認同和實施又成為另一個難題。正如鮑布·戈菲（Bob

Goffee）和加雷斯·瓊斯（Gareth

Jones）在《什么使現(xiàn)代企業(yè)團結一致？》一文中指出的那樣，“在網(wǎng)絡型組織中，網(wǎng)絡型文化并非以缺乏等級制度為特征，而是以有很多避開等級制度的辦法為特征?！薄熬W(wǎng)絡型組織產生兩種關鍵的能力：搜集和有選擇地傳播軟信息的能力；在公司獲得支持者的能力?！钡牵八鼈儓F結一致的程度低，意味著管理人員在職能方面或使公司協(xié)作工作時往往會遇到麻煩。同事之間要對重點問題達成一致意見變得很困難”，工作團隊出現(xiàn)“高度的和睦交往，低度的團結一致”的現(xiàn)象?？梢钥闯?，這種以創(chuàng)新為出發(fā)點的工作團隊尚存在許多需要進一步探討的問題。三、創(chuàng)新型工作團隊面臨的難題創(chuàng)新型工作團隊的提出，旨在改變傳統(tǒng)等級管理模式存在的各種信息傳遞缺陷：（1）忽略整體目標。

傳統(tǒng)層級組織基本是以專業(yè)化職能為基礎，通過等級鏈和命令鏈來實現(xiàn)對部門和人員的管理。這樣，所有員工的知識被分類和固定化，各部門常常為了各自利益而忽略企業(yè)整體目標，形成所謂的“隧道視野”。（2）封閉信息資源。

在經(jīng)營過程中，各部門表現(xiàn)為對經(jīng)營資源和權力的爭奪，對知識、技能與信息的封鎖，不愿與其他部門積極配合。這種部門割據(jù)式的管理造成了人為的封閉，導致智力資源因得不到共享而大量浪費。因此，創(chuàng)新型工作團隊強調共同宗旨和績效目標，讓職工打破原有的部門界限，改變命令鏈的信息傳遞方式，讓人員直接面對企業(yè)的戰(zhàn)略目標和目標市場，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得整個企業(yè)的高效率。這樣，創(chuàng)新型工作團隊在管理方式上需要有根本性的改變：（1）人員、

部門間關系的變化。這主要表現(xiàn)為行政權力的淡化，人員之間關系的平等化和協(xié)作的自動化。不但應強調個人之間的協(xié)作，而且還要強調部門之間的協(xié)作，甚至與外部其他企業(yè)的協(xié)作，實現(xiàn)知識和技能的充分共享。（2）工作方式與人員素質要求的變化。

員工被授權執(zhí)行一系列工作范圍更廣泛的任務，然而很少有人來監(jiān)管員工的日常工作行為。這就要求員工應當具有自勉、自律和自覺的精神，不但要精通某一方面技能，而且應該是熟悉多種領域知識。（3）學習主動性的變化。

培訓的重心從被動培訓轉向主動學習，也就是說，僅僅培訓員工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型員工需要不斷主動接受新的信息和新的工作方式。（4）突出創(chuàng)新和認同的協(xié)調。新的工作關系要求高度的溝通技能，把創(chuàng)新成果轉化為共享的成果，并及時得到推廣和認可。但是，這些新要求在現(xiàn)實中卻遇到種種問題。問題之一：如何培養(yǎng)自勉、自律和參與式的工作習慣？在傳統(tǒng)管理中，人們習慣于專注自身“份內”的工作，工作進度已經(jīng)被安排妥當，遇到疑難問題，知道可以找誰來指導?，F(xiàn)在，明確的指令消失了，不但要求完成自行安排的工作，更重要的是要擁有高度的溝通技巧，與相關人員進行廣泛的交流與合作。這就產生一個問題：是否每個人都有養(yǎng)成這種工作習慣的愿望？應如何實現(xiàn)由被動工作方式向主動工作方式的轉變？問題之二：為什么人們愿意進行共享信息和知識？創(chuàng)新型工作團隊管理的前提是，人們愿意讓他人共享自己所擁有的信息和知識，互相學習。但關鍵問題是，知識和信息曾經(jīng)一直是作為一種權力的資本，只有對知識和信息保密，才能維持個人的權力和威望。生性好勝的員工會認為，擁有比別人多的知識與技能就可以獲取更高的職位和更多的收入，將知識和技能與別人共享則意味著將自己的職位置于風險之中。因而，無論管理者還是員工對知識與信息的保密近乎于一種本能的行為。那么，如何認定人們知識共享、相互學習的動機呢？又該采取何種手段來進行激勵呢？問題之三：如何解決團隊中的“搭便車”行為？創(chuàng)新型工作團隊管理，主張將權力下放到個人手中，通過成員間的合作來完成各項任務。但是，大量資料表明，團隊成員間的合作經(jīng)常被部分成員的機會主義行為所破壞，即所謂的“搭便車”行為。同時，團隊合作意味著整體行動，考核形式必然是以團體工作結果為對象的團體考核。但是，如果遇到團隊中存在不稱職的人員，又如何加以評定和處理？“搭便車”問題無疑是團隊管理中的又一難題。問題之四：如何解決團隊的穩(wěn)定性要求與創(chuàng)新性要求之間的矛盾？創(chuàng)新型工作團隊的出發(fā)點在于創(chuàng)新。然而，合作默契是長期協(xié)作的結果。為了能夠形成緊密的合作關系，團隊組合要求具有一定的穩(wěn)定性。但是，穩(wěn)定性與創(chuàng)新性往往又是一對矛盾。那么，團隊管理中又如何把握兩者的“度”呢？運用William

Ouchi推崇的“日本式”團隊，可以不同程度地解決前三個難題。但關鍵問題是，任何管理方式必須與所處的環(huán)境相適應。創(chuàng)新型工作團隊除了傳統(tǒng)的凝聚力和工作自覺性要求以外，還必須考慮適應信息社會環(huán)境背景下的靈活性和創(chuàng)新性要求。四、Z理論對創(chuàng)新型工作團隊的啟示Z理論的核心思想在于，營造組織文化，對其成員行為產生強烈的約束力和影響力，從而解決自律和凝聚力問題。由此推論，在發(fā)展創(chuàng)新型工作團隊的過程中，企業(yè)就必須在此基礎上采取相應的管理措施。1.和諧與危機感共存文化的營造。團隊和諧與合作的基礎是凝聚力，而凝聚力在很大程度上來自于危機感。這種文化的形成是一個長期的價值觀灌輸過程。正如，艾倫·威爾金斯教授（Alan

Wilkins）的研究結果表明，“可以把一種價值觀寓于某個具體的故事，而不是予以抽象的敘述，讓人們更容易相信它和記住它?！薄爱敼蛦T們有廣泛的共同經(jīng)驗作為檢驗標準，并通過這些‘試金石’以大量的微妙方式溝通思想時，該機構的文化就發(fā)展了。”以此方式，通過大量的共同經(jīng)驗，創(chuàng)造共同宗旨的文化，以此作為加強溝通的基礎，減少文化沖突的產生。2.穩(wěn)定與創(chuàng)新的協(xié)調。創(chuàng)新型工作團隊的穩(wěn)定并不是指單個團隊內部成員的穩(wěn)定性，而應是整體高素質人員的相對穩(wěn)定性。這就要求采用各種合理、有效的激勵措施留住高素質人才，使他們產生歸屬感和認同感。同時，為避免創(chuàng)新的喪失，團隊內部成員的組合必須不斷更換，強調與其他企業(yè)的合作、聯(lián)盟，從而在保持組織競爭優(yōu)勢的同時，也為創(chuàng)新打下良好的基礎。3.高素質人才的保證。創(chuàng)新的源泉是高素質人員的創(chuàng)見性思想。從這個角度出發(fā)，企業(yè)要從戰(zhàn)略高度把好“三關”：（1）入口關。除了對個人教育培訓的背景和技術能力的嚴格要求外，更要注重其個性特點，考察信念、價值觀的共容性。（2）檢驗關。

對不合格人員要設立靈敏的檢測和淘汰機制，以避免“搭便車”行為的產生。（3）發(fā)展關。充分尊重員工的自我選擇，將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃納入管理計劃中。同時，制定周密的培訓計劃，使員工進行全方位、隨時性的學習，讓員工感覺到學習的緊迫性，把每個交流和合作的機會轉變成學習機會，也把每個學習機會轉變?yōu)榻涣骱秃献鳈C會。4.知識共享機制的創(chuàng)立。知識共享的基礎包括：共享文化、權力淡化、人員平等、外部危機和信息共享平臺。這就要求在改造層級結構之后，信息技術支撐的硬件和管理技術支持的軟件相輔相成，相得益彰，形成一個以創(chuàng)新型工作團隊為中心的新型管理環(huán)境。

何燕珍，廈門大學管理學院筋IBM全球繪服務公司實弓踐團隊的演趴進模型IBM全球服務公司的“實踐團隊”，與HP公司的“知識團隊”、施樂公司的“家庭小組”、世界銀行的“專題小組”等大致相同，是指企業(yè)中具有相似的工作崗位或共同背景的員工組成的團隊或集體，這些團隊的成長和發(fā)展一直是西方企業(yè)文化建設的重點。◆IBM全球服務公司的實踐團隊脖實踐團隊是京由從事知識慌管理的專業(yè)猴人員組成的診非正式組織議。迄今為止車，共有60襪余個實踐團專隊分布在I具BM服務的帳國家之中。我到2000防年底，有7勝6000余戚名從事知識離管理的專業(yè)撐人員在全球素服務公司的的智力資本管陡理網(wǎng)站進行糟了注冊，有認20000披余人參加了爐實踐團隊組次織的活動?？蠈I(yè)人員的船這種參與熱壤情以及實踐妖團隊的長期錢存在，說明嘉全球服務公映司采取的這膏種方法取得奔了相當?shù)某珊拦?。?/p>

實槐踐團隊具有泥如下共同的刃特點：1、纖團隊的成員鳥來自世界各源地，具有共魄同的團隊意夢識。2、成維員負責某一疑領域的知識搜管理工作。掌如：管理智痛力資本、制璃定知識管理屬規(guī)則等。其等中，智力資使本管理包括豆：收集、評散估、整理、悅傳播團隊共洗享的知識，雪觀察和研究兩這些知識的責發(fā)展變化情驢況。3、團權隊生存和發(fā)泰展的經(jīng)費來飄自企業(yè)的贊勿助。4、實己踐團隊既不州是正規(guī)的單劈位，也不是張正規(guī)的組織迷。屋

實悲踐團隊的內往容涉及到企惜業(yè)眾多的領廚域。例如，塔在培育IB籠M的核心能蒸力方面，涉穴及到企業(yè)制宗度管理、新袖技術的試驗內、產品開發(fā)場、組織變革齡等；在開拓綁市場能力方稻面，涉及到看電子商務、絲產品包裝設武計等；在產楊業(yè)門類的分袖布方面，涉性及到汽車、觀石油化工、劑物流、金融醉保險、衛(wèi)生舅保健等。由襪此可以看出畜，實踐團隊架的演進對于碗企業(yè)文化的妻變革具有重型要的作用。普霉葵◆炎實踐團隊演擱進的五個階想段具

實白踐團隊的演痰進具體分為如5個發(fā)展階皮段：即潛在持期、建設期鏟、忙碌期、徹活躍期、適已應期。在不桿同階段，實致踐團隊表現(xiàn)峰出各自的特矮征，而且后澆一發(fā)展階段泊涵蓋了前一壓階段的功能品。茂

潛異在期。團體肉的核心已經(jīng)敵出現(xiàn)，團隊師即將形成。勤核心由少數(shù)氧個人組成，予他們在工作拋或興趣方面攜有著共同之爬處，但人們改還沒有完全師發(fā)現(xiàn)這個共立性以及如何遷利用這種共珠性。接觸是偵這一階段的濤基本特點。銜核心中的每釣一個人必須團明確彼此的漸定位，進行凈溝通，建立既聯(lián)系，并積泰極促成團隊歷的誕生。差

建釘設期。團隊借開始形成自生己的特色。戲起初的幾個牌核心人員開西始從團隊整印體的角度規(guī)鋸劃未來，制絨定發(fā)展方案述，確立團隊麗存在的方式與，并開始搭筒建團隊基本作架構，制定壟團隊運行流鵲程和成員工慌作規(guī)則。創(chuàng)你造共享的文尊化環(huán)境，形介成共同“記謊憶”，是建緣設期基本的抖功能。在積燕極創(chuàng)建的過痕程中，團隊報核心成員逐伴漸達成了共換識，團隊把址這些共識作禍為基本的“矩記憶”存儲登起來，并作同為吸納新成屑員的標準。雹淚

忙帥碌期。前一萍階段設計的站結構和流程厭開始運轉，江整個團隊按塘照既定的目上標行動起來廈，每位成員奮持續(xù)穩(wěn)定地念發(fā)揮著自己撤的作用，團胸隊的規(guī)模不銜斷擴大，復囑雜程度不斷先提高。團隊什成員相互接性納以及團隊色學習是這一孫階段的主要擴特點。云

活似躍期。團隊韻開始對前期柳工作的價值身進行評估，冶進而與其他蓋團體建立聯(lián)珠系，不斷擴共大自己的影真響。多方面昏合作是這一維階段基本的遙特點。成員世努力保持彼堡此聯(lián)系，積鞭極擴大共享忌的知識，團呆結一致，對墳外合作，努槽力把團隊的蹄價值推廣到噸規(guī)模更大的灰組織。脆

適推應期。團隊前進入一個新鵲的高度，開霉始注意外部拖環(huán)境變化，值并做出積極線反應。為取渾得競爭優(yōu)勢貫，團隊不斷頸調整自我，趴創(chuàng)新知識，意并建立新的授結構和流程縮，進而形成的新環(huán)境。變沾革和進化是銹這一階段的糖基本特點。日通過不斷變嘩革，團隊在門新產品、新貍方法、新流乒程、新組織晉等經(jīng)營管理誓方面取得豐冒碩成果。這涌些新成果不謠僅影響到團銅隊的成員，腦影響到團隊辭內部環(huán)境，信而且影響到允團隊之外的恭其他部門和炒其他組織。唐著誘◆祖實踐團隊三任要素刊

在炊不同階段的京變化人員、分過程、技術遞，是實踐團獵隊的三個基牽本要素，三稻個要素相互禾支撐，相互膏作用，并隨真著團隊演進藍的不同階段深發(fā)生著變化陽。形第一階段人嘆員。殺

人說們之間需要泉開展一些簡碑單的社交活葛動，以便建秋立起某種聯(lián)寨系，為團隊善的形成打下鋤基礎。譬如共，你是誰？艙你在哪個單歲位工作等等謹，對這些極耐其簡單問題或的了解，都昏是為了形成慨一種共識。棒如果兩人都繼是未來團隊坊的成員，他悠們對于“你垃是誰”這一機問題的回答怕所做出的反事應，必然是奏你和我有點杰相像”。而消對于最初的要幾個成員，蘿他們的反應爹是：不僅大掠家有某些相豬似之處，而雞且在認識和它判斷問題的友價值標準方漆面，也有相膚同之處?？傋V之，大家在獸工作方面至艙少有一個基奴本的共同點供。過程。共敬同的教育和當發(fā)展過程、鍋溝通過程、廟組織融合過限程等，對于校促進人們的仍交往有著重既要的作用，側這些過程是鍵人們形成團漆隊的基礎。京技術。這一條階段的技術恐要求非常簡持單，只要是別便于溝通的您工具和地點兩即可。譬如珠電話、電話譜會議、電子齊郵件、聊天殿室、電子留堤言、論壇、蹤公告牌等，尾凡是能夠把腿不同知識領舞域的人員組終織起來的方服式方法都有喬用武之地。絡優(yōu)

第加二階段人員黨野

在填具體的工作逐中，人們通喬分享彼此的都經(jīng)驗，交流扮思想心得，單逐步加深了雹解。他們逐測漸建立了共南同的語匯，控并對這些語鐵匯有著共同嚷的理解。在題這一過程中季，個人開始握以團隊整體外的價值審視阿自己，尋求棵與團隊其他劫成員的一致劈，并在某種罰程度上開始躁了融入團隊育的心理歷程眉。作為一個干團隊，人們賭需要回答的墊一個基本問誕題是我們是嫁誰”，包括槍我們的目的徐是什么，我土們干什么，龜我們應怎樣澆處理彼此的智關系等等，支根據(jù)對這些傍基本問題的舉回答，形成到團隊共同的合識別標準，嶼按照這些標忽準，成員開堪始創(chuàng)造團隊明共同的歷史攝，形成共同解“記憶”。猜

于是關于蛾團隊早期創(chuàng)鋒立者的一些刊故事一直流源傳下來。椅

過對程雹

這否一階段需要容以下過程，倘這些過程都嘴是團隊核心邊小組在規(guī)劃盞和實施團隊鹽未來發(fā)展計叉劃中所不可鍬缺少的。具抗體包括：對爪團隊的工作樹范圍做出界腥定，對成員掀資格提出明吵確要求；對真成員的角色份和行為標準歡做出規(guī)定；盞確定識別、棗吸引、吸納富新成員的方船式；找到團悅隊的共識，叉將它們進行送分類，并以圣適當?shù)男问郊压潭ㄏ聛?；子提出成員之封間分享不成港文知識的思柔路，以及管調理成文知識厘的方案；為華成員提供必貢要的技術支引持，并實現(xiàn)鈴人技兼容。辯技術。團隊添需要有專門榜的地方存儲獅日積月累的糠成文知識，孕以便現(xiàn)在或孟將來的成員的很方便地進欣行查閱。這川需要一個任饑何成員都能新夠訪問的信足息存儲器。數(shù)團隊也可以查建立一套分茶類檢索系統(tǒng)耽，如果將這互一系統(tǒng)與其胡他單位的分售類檢索系統(tǒng)芹聯(lián)系起來，瞞效果會更好蒜。第三階段炭人員。這一叮階段，老成億員不斷成熟長，新成員不拳斷加入，團建隊文化形成愧一種復雜的源變革狀態(tài)。棉在團隊合作劣的過程中，善成員對團隊引的工作會產家生新的認識叉，并形成一弊些不成文的睬共識，這些慶共識加深了彼成員之間的足相互理解，品增進了彼此融信任，使團搖隊成為一個犯有機的整體揮。而新成員睡開始與老成纖員接觸，開仗始熟悉團隊局的歷史，這勸時最重要的干是實現(xiàn)新老媽成員對成文毒知識和不成手文知識的共炕享，創(chuàng)立者歉的故事必須組在新成員中楚反復講述，窮并使這些故鋪事的內涵不息斷得到豐富鵲。而老成員燃必須指導新踢成員，并在蹦行為方面做夢出表率，以超便新成員盡賓快了解和適室應團隊的情罩況，明確自乎己的角色。藥同樣重要的顆是，團隊從讀新成員那兒蹦吸收大量知傭識，這使得詳團隊成員之怨間必須進一睛步加強溝通范，以便從他草人那兒得到反自己需要的梯更多知識，錫進而使成員斷形成定期重奪新審視團隊差知識的習慣饞。拆

這繪時，企業(yè)開喂始對團隊的摩情況產生興留趣，開始與改團隊中的成截員接觸，并眨引導團隊共楊同做好整個言企業(yè)的工作造。企業(yè)開始押對團隊的一約些活動進行潤跟蹤，也許而對團隊的活籍動進行干預翠。典型的做獸法有兩類：松支持團隊的稿發(fā)展，或對概團隊的活動領范圍、使命貸、活動模式杏等進行重新闊界定。穩(wěn)

除寫第二階段提染到的過程得蘋到貫徹實施貢并正常運轉杏外，這一階恩段重要的是之收集反饋信醒息，并測量攏團隊行為的通效力。但此蜂時對團隊的水知識資本進陽行管理更加體復雜，團隊途需要找到基塘本知識之間螺的缺口，并歌把它們填平淘。為此，必雪須不斷探索體新的方法,柔吸納新人以莫及把團隊成區(qū)員社會化，匆這樣可以不嘴斷保持團隊率的活力。鼓恒勵團隊成員遺面對面地交效流各自的工兩作心得，對堵不成文的知才識達成共識糞，也是重要繞的過程。此恒外，對團隊取的知識管理抖過程與企業(yè)那的其他工作暢流程進行整鄉(xiāng)合也非常重厚要。如，實批施新項目、犁設計商業(yè)計廳劃、回顧項長目完成情況笛等等?？?/p>

技儉術請

這釣一階段主要癢需要計算機摘計、抽樣調焰查、統(tǒng)計分敢析等方面的被術支持；工布作流程方面宴的支持也是掛要的方面；妹而網(wǎng)絡溝通靠、跨語言溝日的能力也不珍可缺少。潔

第魚四階段人員福卡

團摔隊成員之間林非常熟悉，耳們不僅熟悉姿彼此的專長尚，熟悉團隊浙部知識交換悅的價值標準濁，而且對團尸內部的知識把都有很強的涂依賴感。代著性的行為是染，一旦工作券中遇到麻，爽成員就想到捉了團隊，而兩對團隊的他創(chuàng)成員來說，途別人的工作格就是自己工旦作，為了與淹團隊其他成新員一同工，朗他們克服了緣很多困難。換過程。三個屢強有力的過已程推動著團險隊積極戰(zhàn)勝蝦企業(yè)面臨的封種種問題。物即：團隊建籠設、集體攻哲關、決策。幼團隊可以通斯過一些高度左靈活的管理濫程序對眾多濃的工作小組呼進行不斷調促整。當與其嘉他團隊進行俘合作時，對絡不同團隊的旋工作流程進獄行整合，同義樣是不可缺角少的過程。鏡而這一時期根無論對于整暮個團隊來說額，還是對于隆成員個人來倍說，團隊學浙習十分重要屯。技術。直永接合作與間階接合作的技詳術在這一階腥段都十分重及要。網(wǎng)上聊休天室、網(wǎng)上括會議、專題餅研討會、爭惑論，以及其狗他一些分析媽工具等，都退是非常必要陪的。娘

第延五階段人員剛至

團貧隊成員忙于壽一些極其重貓要的工作，期這些工作直大接改變和影楚響著企業(yè)的免生產和銷售殃，不斷創(chuàng)新塘著所在領域負的知識。此壤時團隊成員警的影響力已報經(jīng)大大超越頸了贊助單位榜的預想，他擴們打破團體輝自身的局限巷，開始與其杜他團隊、協(xié)烏會和組織進繡行合作，并混創(chuàng)造出新的眼業(yè)務、新的站產品和新的飲市場。團隊素演進的速度鴨很快，以致椒于團隊自身咽產生出新的權團隊。而企歲業(yè)給予團隊檔很大的發(fā)展纏空間，并依盡靠團隊的創(chuàng)庭新能力，達恒到適應市場斯需求的目的脾。由于團隊繞的工作對企艱業(yè)發(fā)展十分盼重要，企業(yè)捕不得不對團敢隊進行直接槐干預，并直叫接由企業(yè)負雅責團隊的發(fā)腎展。實質上蹦把團隊變?yōu)椴亮似髽I(yè)的一匹個部門。這賠時，團隊不猾是消失，而添是與新的部以門并存，或柜轉入“地下慎”。

漸

這敘一階段團隊眠依靠靈活和艷與外部環(huán)境窮相適應的程渠序，積極根內據(jù)外部的變積化調整自身午的行為。團叮隊所有的過棉程都聚焦在挨一點：創(chuàng)新寄。同時團隊滾積極扶持新先成立的團隊致，并成為這飲些團隊的領器導機構和學遼習的榜樣，義此時最需要烘的是打開向薦外傳播知識吃的有效渠道暗。再技術。醬

任首何推動團隊哀發(fā)展，適應清團隊變革的池技術，都適讀合這一階段菠的要求。團摟隊開始嘗試龜新的技術，垮并積極對其膜他新技術進該行研究，實游踐中團隊經(jīng)沫常運用自己株成熟的工具桂整合其他企爐業(yè)的技術，奉譬如運用行杏業(yè)協(xié)會的公袖告牌與外界咳進行溝通和簽協(xié)作。這些狠技術使得團神隊的作用得神到更好的發(fā)么揮，同時有油力地提高了密團隊成員的訊技術水平。多米

通貫過對IBM馬全球服務公鬧司實踐團隊救演進模型的撥探索，我們倒發(fā)現(xiàn)團隊的女演進有時并叔不是完全按武照5個階段帶層層遞進的勸，有時團隊疾的演進在兩怕個階段之間盛徘徊，有時尖團隊從一個溝相對穩(wěn)定的采階段突然躍感升到更高的執(zhí)階段，但整臘體說來團隊槳的演進有一框個包括5個韻階段的生命灑周期。而且唇我們通過探搖索和分析人夸員、過程、頸技術在不同津發(fā)展階段的凝變化，把三早個要素整合滑在一起，形碧成團隊知識搏管理的基本脂框架，對于統(tǒng)任何一個實擴踐團隊、任硬何一個組織革，變革自己野的文化都有蒼一定的啟發(fā)撞意義。如何管理虛擬團隊國際互聯(lián)網(wǎng)的日益普及，不僅拓寬了人們的信息渠道，同時也拓展了人們的工作空間，移動辦公和異地辦公日漸增多。隨著網(wǎng)絡應用水平的不斷提高，基于網(wǎng)絡進行工作和溝通以及管理的“虛擬團隊”也日漸流行。這種俱樂部式的虛擬團隊以靈活多變?yōu)樘攸c，以共同的項目工作為基礎，而效率則建立在相互的信任和配合上。如何維護和管理這種虛擬團隊，提高團隊效率，日益受到人們的關注。這種虛擬團隊的出現(xiàn)，必然對傳統(tǒng)的組織形式和管理方法提出新的要求和變革。面對虛擬的成員，傳統(tǒng)的命令和控制方式已不再有力。要想真正管理好虛擬團隊，就必須調整虛擬成員的定位，并在虛擬團隊中樹立起良好的信任氛圍。這種信任又不是一成不變的，而是隨環(huán)境和成員的變化而改變的。而對這種無形的團隊，只有靠有形的管理，才能做到“形散而神聚”。指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的“虛擬團隊”以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關注的焦點。虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，團隊成員來自各個非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件?！疤摂M團隊”其實緣起于“前網(wǎng)絡時代”，如利用非網(wǎng)絡媒介而運作的新聞、遠程銷售、遠程教育等領域，而以三“I”，即information（信息）、idea（思想）和intelligence（智慧）為代表的網(wǎng)絡經(jīng)濟則使“虛擬團隊”的規(guī)模化發(fā)展成為必須。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通，在技術上的誘惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。一個“虛擬團隊”的管理者很有可能擔心：一個看不見的團隊，如何控制呢？

問題的癥結就在于這種提問的方式。對虛擬團隊的管理，我們無法先入為主地導入“控制”的概念，而“控制和命令”是傳統(tǒng)團隊管理的兩大法寶。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。如果我們仍需使用控制這一方式，控制的對象應該是“信任”本身。因此虛擬團隊的管理體系和管理思維都是圍繞著“信任”而展開的。在信任的建立和維系上，其基本的規(guī)則是：信而有情。授信給不應得到信任的人是一種失誤。另外，在網(wǎng)絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。信而有限。無限的信任既不現(xiàn)實，也不合理。組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過以層分派下達的安排方式，轉而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，此此產生的利益將遠遠越過職能重復的弊病。信而有學。為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。這對組織的人力資源政策其實也形成了挑戰(zhàn)：一旦招聘的人員不具備這種經(jīng)常性的學習心態(tài)，則無法實現(xiàn)及時的知識和能力更新，最終迫使組織收回信任。從這個意義上說，信任也是殘酷的。信而有約。對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅僅是一種主觀的行為，而且還應該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務單元信任的同時，必須保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難處境：不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把信任寄托一個自己看不見的“虛擬化組織”？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的“人力資源”，他們和組織間是一種合同制的關系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都呆成為他們工作的激勵因素。在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是“人力資源”，而應該是“人力資產”。他們所代表的無形資產在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠越過了有形資產的價值。作為高價值的無形資產的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團隊中的惡性循環(huán)，最理想的是改變“員工”角色定位，就是把他們從“勞動者”角色轉為“會員”角色。作為會員，他們需簽訂會員協(xié)議，享有相應權利和責任，最重要的是參與管理。例如，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的“會員”化，道理完全一樣。成為會員后，員工的歸屬對象就不再是某個“地方”，而是某個“社區(qū)”。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產生歸屬感?！皠趧诱摺鞭D換成“會員”，雖然不等同于把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從“所有者”轉換為“投資者”。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過“會員”轉賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。

虛擬是無形的，而管理的轉型卻實實在在。不難預計，誰能順利地實現(xiàn)這一轉型，誰就能在網(wǎng)絡經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。

摘自《經(jīng)理人文摘》如何提高團隊情商所謂情商（即EQ）是指在對自我及他人情緒的知覺、評估和分析的基礎上，對情緒進行成熟的調節(jié)，以使自身不斷適應外界變化的這樣一種調適能力。越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，情商在團隊的發(fā)展過程中發(fā)揮著日益重要的作用。決定團隊情商高低的因素情商的高低會直接影響個人智商的發(fā)揮，人們在工作中遇到的矛盾與難題僅靠分析是不可能解決的，這時候更多地需要通過交流感情、設身處地為他人著想和理解對方等方式來處理。團隊情商的高低取決于以下三方面因素：一、團隊成員的情商水平。團隊是由不同的個體成員組成的，團隊與其成員之間實際上處于一個互動的信息交換系統(tǒng)之中。團隊成員情商水平直接影響著團隊情商的高低，如果團隊成員情商水平都較低，動輒情緒低落，毫無斗志，那么我們很難想像這個團隊在面臨外部挑戰(zhàn)時能士氣高昂地對外界變化做出迅速的調適。二、管理團隊沖突的能力。事實上，當團隊需要對外界環(huán)境進行調適時，就是由于團隊賴以生存和發(fā)展的環(huán)境與外部現(xiàn)實環(huán)境之間發(fā)生了沖突，產生了不協(xié)調的情況。團隊沖突是客觀存在的，是不以人的意志為轉移的。由于不同的價值觀念、習慣認同、文化習俗等同時并存于一個團隊，又或者團隊內部缺乏暢順的溝通機制、組織結構上存在功能缺陷等，沖突以各種各樣的形式存在于每一個團隊之中。雖然沖突對團隊發(fā)展的影響具有二重性，即破壞性和建設性，但如果這一團隊缺乏有效管理沖突的能力，那么，不但建設性的沖突可能會向破壞性的沖突轉化，而且原本屬于破壞性的沖突可能會對團隊產生致命的打擊，直接威脅團隊的生存。三、團隊學習能力。這里所強調的團隊學習能力是團隊對新知識、新觀念、新事物的理解能力、吸引能力和整合能力。一個團隊要具備高情商，對外界變化做出迅速的調適，在很大程度上源于較強的團隊學習能力，尤其是在科技發(fā)展瞬息萬變的知識經(jīng)濟里，成功將屬于那些更快速、更有效地思考、學習、解決問題和采取行動的團隊。通過學習，形成一種開放的氛圍，一種隨時變化的準備，在努力提高自身素質的基礎上對外界環(huán)境變化采取正確的調適，只有這樣的團隊才更具競爭優(yōu)勢。提高團隊情商的有效方法團隊情商對團隊發(fā)展起著關鍵性的作用。具備高的團隊情商，有利于團隊時刻對自身和外界保持理性的認識，有利于團隊形成核心競爭優(yōu)勢，更有利于團隊形成一種健康的、積極向上的團隊文化。提高團隊情商，不僅有賴于提高團隊成員的個人情商，而且還需要團隊建立起有效的沖突管理機制和營造成一種創(chuàng)新型的團隊學習氛圍。1、提高個人情商。團隊情商實際上是團隊成員個人情商相互磨合后的一種綜合體現(xiàn)，要提高團隊情商，應從提高團隊成員的個人情商開始。對于個人而言，雖然先天性格或多或少會影響到情商的高低，但這種影響并不是絕對的，通過后天有意識的努力，可以從根本上提高對個人情緒進行成熟調節(jié)的能力。團隊成員要提高個人情商，首先應建立樂觀的生活態(tài)度。遇事坦然，自信自強。其次，應及時解除自己的心理枷鎖。如自卑、壓抑等，這些都是影響個人情商的心理枷鎖。一旦發(fā)現(xiàn)自己被這些心理枷鎖套住時，應及時尋找解鎖的方法，如向自己信任的長輩、朋友傾訴，聽取他們的意見或建議等。再次，應寬以待人，嚴以律己。寬以待人意味著要有博愛的情懷，能包容他人的缺點和個性；嚴以律己意味著要增強自律力，凡事都能理性思維，不憑沖動行事。2、建立有效的沖突管理機制。團隊中有效的沖突管理機制表現(xiàn)為四方面特征：其一，它管理團隊內部或團隊之間沖突的成本較低；其二，它具備暢順的信息傳遞通道，使沖突各方能迅速掌握真實的第一手資料，從而有針對性地提出沖突管理方案；其三，它有清晰的沖突管理流程，當發(fā)生沖突時有關部門或人員都清楚應遵循怎樣的程序去管理沖突，享有什么權利或應承擔什么責任；其四，它還應具備預見性，對潛在的沖突具有先見之明，能盡早采取措施防患于未然。3、建立學習型團隊。團隊情商簡而言之就是團隊對外界環(huán)境的調適能力。如果團隊已意識到外界發(fā)生了變化，卻無法采取行動進行調適，其主要原因在于團隊缺乏調適的能力。要提高團隊的調適能力關鍵在于增強其接受新知識、新觀念和新事物的能力，一個有效的途徑就是建立學習型團隊，這也是提高團隊情商的根本途徑之一。不會學習的團隊在競爭激烈的環(huán)境中將面臨致命的危險。學習型團隊是通過在團隊內部建立起完善的學習機制和知識共享機制，從而使團隊具備持續(xù)的發(fā)展動力和創(chuàng)新能力。學習型團隊不僅有利于團隊成員提升個人的知識資本，而且有利于團隊形成整體的競爭優(yōu)勢，從而達到雙贏的最佳境界。國有高技術企業(yè)團隊績效測評研究信息時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工,管理知識型員工的關鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展他們的創(chuàng)造力與潛力;提高他們的責任感和敬業(yè)精神;改善和促進知識技術的生產、傳播、應用和增值,正如管理學家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種良好的評價體系和民主的工作環(huán)境,以便使員工能夠產生最佳的工作績效?！?.高技術企業(yè)的管理:“以人為本”的管理

隨著信息技術的全面推進,現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———不間斷的變革和高度的不確定性。在這個環(huán)境下,企業(yè)要生存,要持續(xù)發(fā)展,關鍵是通過管理找到信息與知識傳播、創(chuàng)造和應用的最佳途徑。而信息技術及知識的產生與應用歸根到底離不開高效率和高素質的員工隊伍。也就是說,企業(yè)之間的競爭,信息、知識的創(chuàng)造、利用與增值,資源的合理配置,最終都要靠其載體———知識型員工來實現(xiàn)。具體說來,知識型員工的特點歸納如下:

(1)他們希望能從工作中獲得大量的滿足感,激勵他們的不再是以金錢為主,而是發(fā)展到成就和成長為主。很顯然,有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是,在當今社會,價值分配要素遠遠超過有競爭力的薪酬本身。比較而言,機會是激勵知識型員工更具影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有許多:與出資者參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更多的工作自由和權限等等?！白寙T工參與決策過程,這是企業(yè)給予他們的最大尊重,沒有什么能夠比這種方式更能提高員工的士氣?！?/p>

(2)他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè),而不是雇主。他們有自己的福利最大化函數(shù),他們能夠加入某個企業(yè)是處于自身的選擇,而不是被迫加入。價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認識到:他們之間是一種合作伙伴關系。企業(yè)只希望知識型員工在為企業(yè)服務期限內保持忠誠,而知識型員工則希望在追求企業(yè)發(fā)展中和自我成長中實現(xiàn)“雙贏”。

(3)他們需要經(jīng)常更新知識。隨著技術和知識的日新月異,不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識,在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質,根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預期收入現(xiàn)值,這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工關注的焦點。對于知識型員工來說,通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠景、團隊學習、系統(tǒng)思考等五項修煉,他們將實現(xiàn)“學習———修煉———提升”的轉變。2.良好的績效測評有助于知識型團隊的成功

2.1平衡計分法的指導原則。傳統(tǒng)的績效測評以結果為重心,而以支持知識型團隊為基礎的測評體系,應體現(xiàn)團隊本身的主導作用,由于團隊要對涉及幾個職能部門的價值實現(xiàn)程序負責,因此,在設計測評體系時,應遵從以下四個指導性原則:

(1)測評體系的中心目的應該是幫助團隊,而不是由高級經(jīng)理評價所取得的成績。

(2)一個真正得到授權的團隊在設計自己的測評體系時,必須發(fā)揮主導作用。

(3)由于團隊是對涉及多個職能部門的價值實現(xiàn)程序負責,它必須創(chuàng)造出測評指標,以追蹤這一程序。團隊只應采用有限的幾個測評指標。良好的績效測評指標目的往往只有一個:保證每一個人的視線都盯住組織的戰(zhàn)略目標,確保戰(zhàn)略的成功。當一組人員建立了一個測評體系時,也就建立了一個團隊。讓團隊創(chuàng)建自己的測評體系的一個好處是,來自不同職能部門的成員最后創(chuàng)造了一種共同語言,因為要想成為一個有效的團隊,他們就需要有共同語言。作為第一步,團隊應該制定一項工作計劃,將其作為完成項目所需的關鍵任務和能力的流程圖。第二步是確保每個人都對團隊目標有相同的理解。第三步在確認了目標以后,團隊成員應當設計出單個的測評指標,以評價團隊在實現(xiàn)某一目標過程中所取得的進展。為了促使團隊成員關心總體目標和價值實現(xiàn)程序,應當鼓勵他們把程序測評指標包含在內。此外,高層經(jīng)理還可以把公司的戰(zhàn)略和使命轉化成具體的目標和測評指標,來建立測評體系。

2.2高技術企業(yè)知識型團隊的績效測評。高技術企業(yè)的特點就是創(chuàng)新,而創(chuàng)新及改進產品、服務和生產過程是需要通過重新培訓員工和理順生產過程等來實現(xiàn)的。為使企業(yè)能夠獲得長期、持續(xù)的競爭優(yōu)勢,績效測評絕不能只觀察當前財務成果的好壞,還必須重視影響企業(yè)長期財務業(yè)績的動因,包括員工的能力和積極性,優(yōu)良的內部生產經(jīng)營和創(chuàng)新過程,客戶的忠誠和滿意程度等。

2.3平衡計分法:一種良好的績效測評法。一種可以快速而全面地考察企業(yè)及員工的績效測評體系“平衡計分測評法”是以顧客為導向,縮短反應時間,提高質量,重視團隊合作,縮短新產品投放市場的時間,以及面向遠景進行管理的一種測評方法。它既保留了企業(yè)中原有財務評價控制系統(tǒng)的成功做法,又注入了有關無形資產和生產能力的內容,從而形成了一項新的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)。

平衡計分法把企業(yè)及其內部各部分的任務和決策轉化為多樣的、相互聯(lián)系的目標,然后再把目標分解成多項指標的多元業(yè)績評價系統(tǒng),它貫穿于財務、客戶、內部經(jīng)營和員工能力等四個完整且相互聯(lián)系的方面。首先,顧客角度:平衡計分法中,顧客方面的指標主要有:客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶獲利能力、市場份額等。除上述核心指標外,還包括吸引和保持客戶份額的價值觀念屬性。這些價值觀念屬性分別為產品和服務屬性、客戶關系、公司形象和聲譽等。為了使平衡計分法能發(fā)揮作用,公司應該明確時間、質量及性能和服務所應達到的目標,然后把這些目標轉化成具體的測量指標。

下面從顧客的角度來測量績效指標:

其二,內部業(yè)務角度:這一角度可以從以下三個方面來衡量:①創(chuàng)新情況,高技術企業(yè)的本質就是創(chuàng)新,創(chuàng)新具體表現(xiàn)為確立和開拓新市場,發(fā)育和培育新客戶,開發(fā)和創(chuàng)新新產品和服務,以及創(chuàng)立新的生產工藝技術和經(jīng)營管理方法等。平衡計分法中用來衡量創(chuàng)新能力的指標大致有:新產品開發(fā)所用的時間、新產品銷售收入占總收入的比例等;②生產經(jīng)營情況,包括生產經(jīng)營時間、產品和服務質量、產品和服務成本;③售后服務情況,衡量售后服務的指標大致有:對產品故障的反應和處理時間、售后服務一次成功率、客戶付款的時間等。以顧客為基礎的測評指標十分重要,但它們必須成為公司內部必須做什么才能實現(xiàn)顧客預期的測評指標。因為優(yōu)異的顧客績效來自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。能滿足顧客需要的關鍵要素是公司內部的經(jīng)營活動,公司應努力確定和測量自己的核心能力,即為保證持久的市場領先地位所需的關鍵技術。公司還應清楚自己必須擅長哪些程序和能力,并一一具體規(guī)定測評指標。

其三,學習和成長方面,企業(yè)的學習和成長主要來自三個方面的資源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)的程序。而這三方面集中到一點就是員工的素質,反映員工素質方面的指標主要有:員工培訓支出、員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工的生產率等。平衡計分測評法中,以顧客為基礎的測評指標和內部業(yè)務程序測評指標,是確定公司競爭取勝最重要的參數(shù)。但成功的指標在不斷地變化,激烈的全球性競爭,要求公司不斷改進現(xiàn)有產品和程序,能有巨大的潛力引入新產品。公司創(chuàng)新、提高和學習的能力,是與公司的價值直接相連的。公司只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產品、為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率,才能打入新市場,才能發(fā)展壯大。

其四,財務角度:典型的財務目標涉及盈利、增長和股東價值。常用的指標有利潤、投資回報率,也可采用營業(yè)收入、銷售成本和經(jīng)濟附加值等。3.結論

平衡計分法具有多方面功能,在一個企業(yè)里,它把各單位、各部門和每個員工的目標與公司的經(jīng)營遠見和策略連在一起,來達到一個共同的目標。平衡計分法來計量和評價業(yè)績時,把報酬激勵結合起來,實行財務與非財務、短期與長期的業(yè)績綜合評價,并根據(jù)業(yè)績綜合情況對員工進行獎勵。這種獎勵辦法,把對員工的短期激勵和長期激勵結合起來,有利于克服企業(yè)的短期化傾向。平衡計分法在測評國有高技術企業(yè)知識型團隊的績效時,有效果顯著的一面,也有需進一步實踐和完善的地方,如顧客的忠誠和滿意度指標、團隊的日常業(yè)績指標、員工的獎勵指標、公司的戰(zhàn)略和使命等評價和考核指標體系還有待作進一步探討和解決。

周永生蔣蓉華

(中南大學工商管理學院)論美國企業(yè)的團隊文化任何經(jīng)濟發(fā)達的國家都有自己獨特的企業(yè)團隊文化，作為創(chuàng)造了驚人財亦離不開優(yōu)秀的團隊文化。美國既是世界上最大的經(jīng)濟強國，也是一個企業(yè)團隊文化高度整合的國家，西蒙在

《管理行為》中說：“人類理性是在制度環(huán)境中塑造出來的，也是在制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。正是在這個制度環(huán)境中，人類理性獲得了高層目標和高層次的整合。”團隊文化之作用在于為人提供良好的制度環(huán)境，在這一環(huán)境中，個人的追求和組織的目標能得到充分的協(xié)調。展示和剖析美國企業(yè)的團隊文化，對于正確分析美國的社會經(jīng)濟乃至文化走向都是很有意義的。美國企業(yè)的團隊文化概括起來說，具有以下表征：一、自由競爭的經(jīng)營氛圍

在美國企業(yè)中，最重要的特色是鼓勵員工的自由競爭，所謂自由競爭并非盲目無序的競爭，而是合法合理地競爭。通過競爭，使員工充分顯露自我才華，證實自身的價值。第一，美國公司鼓勵員工的創(chuàng)新意識。許多重大的發(fā)明創(chuàng)造，往往是在員工中醞釀而成的，美國企業(yè)歷來有鼓勵發(fā)明的傳統(tǒng)。如明尼蘇達采礦制造公司，規(guī)定每位科研人員均應拿出

15%的時間從事于自選項目的研究。其結果除了使這些研究人員既完成了規(guī)定的科研計劃，又有充裕的時間從事自己的發(fā)明創(chuàng)造，而這些創(chuàng)造又使員工的競爭十分激烈，新發(fā)明層出不窮；第二，創(chuàng)新往往意味著冒險，所以美國企業(yè)鼓勵員工進行冒險的創(chuàng)新舉動。寶麗來公司的創(chuàng)始人蘭德曾說：“你通常要做的第一件事是讓人們感到任務極其重要，而又幾乎完不成。這才使人們產生勇于拼搏的勁頭，并變成強者?！比耸窃敢饨邮芴魬?zhàn)的，鼓勵人去創(chuàng)造，去冒險，這才能使企業(yè)敢為他人所不敢為、做他人所不敢做之事；一種寬恕和容忍挫折與失誤的態(tài)度，美國企業(yè)普遍存有這種寬宏大度。明尼蘇達采礦制造公司有一個訓條，叫做“你一定要犯些合乎數(shù)量的錯誤?！彼麄兌?/p>

“混亂的行動，也比有秩序的閑散好”。

在美國，員工的創(chuàng)新意識得到普遍的激勵，這種激勵不是停留在口頭上或文件上，而是具體地落到了實處，如在伊十曼·柯達公司，為鼓勵員工為企業(yè)獻計獻策，目前每年他們開支

150萬美元用于獎勵員工的合理化建議，還將優(yōu)秀的建議張榜公布。這家公司的職工建議之風長盛不衰，至今已累計收到200

余萬件員工建議。搞發(fā)明、搞革新、提建議、提批評，員工既自由發(fā)揮自己在組織中的歸屬感和責任感，又使競爭意識空前高漲，加之以企業(yè)的良性引導，這種員工間的競爭使企業(yè)凝聚力大大加強。二、自主管理日趨取代被動管理

縱觀現(xiàn)代美國企業(yè)，自主管理已基本取代了傳統(tǒng)的監(jiān)工式的管理模式。這表現(xiàn)在：第一，基層管理人員的管理跨度大大加寬了。在監(jiān)工式的管理中，每位基層管理人員可管理的員工人數(shù)一般為10人左右，而通過自主管理，使管理跨度加大到

50-70人，1981

年福特公司率先取消了總領班這一多年實行的制度，1987

年這家公司以及通用汽車公司又取消了監(jiān)工這一職稱。現(xiàn)在，幾乎所有的大公司都取消了監(jiān)工制度，這應該是企業(yè)對工人自主管理效應的充分肯定；第二，實行工人自主管理，減少了基層管理人員的數(shù)量，使企業(yè)組織結構趨向扁平化，有利于提高企業(yè)的生產效率；第三，更重要的是，員工之間因缺少人為組織界線的管理模塊分割，進一步密切了相互間的溝通與協(xié)調，進而達到深化競爭和齊頭并進的效果；第四，工人進行自主管理，領導人員則從監(jiān)督者、控制者的角色轉變?yōu)橹笇д?、協(xié)調者的角色，這樣管理者就有更多的閑暇時間進行橫向聯(lián)系和縱向溝通，這樣企業(yè)便由模塊式向多維聯(lián)系的網(wǎng)絡化方向前進了一大步?？梢哉f，員工的自主管理一方面使個人的經(jīng)濟自由度大大增加，另一方面又引導了自泰羅的科學管理制以來最重大的一次管理革命。三、白領人員擠走了企業(yè)主

從

30

年代開始，尤其

50

年代以來，美國企業(yè)界發(fā)生了天翻地覆的變化，福特公司、通用汽車公司、P&G公司、IBM公司等大型跨國公司，紛紛實行了股份制，無論是福特家族，還是沃森家族，都逐步淪為公司的一般股東，有的盡管擔任公司的重大職務，但其地位和權力已今非昔比，有的則干脆自覺地或被迫地退出了經(jīng)濟舞臺。經(jīng)過股份化的企業(yè)，多數(shù)員工內部控股多在

1%.以下，有的更少，如阿莫科公司，沒有任何人擁有超過公司

1%-2%的股份，公司員工的股份總數(shù)只占

6%；英特爾公司

15%-20%

的股份由公司員工持有，這在美國企業(yè)中是比例較高的，因為這樣，公司便容易為某些大股東所操縱。由股東大會作出重大決策，由董事會和行政部門進行日常管理。

股份制的實現(xiàn)既避免了個人及其家族對企業(yè)的獨占，又避免了企業(yè)主的個人專斷。但是，由誰來管理企業(yè)呢？是企業(yè)的白領人員。一個新的管理人員階層雖然幾乎不擁有公司的所有權，但卻控制著公司，執(zhí)掌公司的大權，他們是美國真正的實權派，他們帶來知識、經(jīng)驗和穩(wěn)定，同時也帶來復雜的官僚結構。由于他們人數(shù)的增加和力量的強大，企業(yè)主則顯然難以應付，敗下陣來。IBM公司的歷史可以說是這種演變的一面鏡子：1956年生命垂危的托馬斯·沃森將總裁的職位傳給了他的兒子小托馬斯·沃森，1958年公司開始實行股份制，1971年小托馬斯·沃森退休，這家由父子二人經(jīng)營了

60

年的企業(yè)不再由沃森家族掌舵了。

白領人員接管了企業(yè)，從計算機的操作人員、基層的管理人員、科技人員和工程師，到企業(yè)的高層領導

（包括總經(jīng)理），清一色的是公司的雇員，這些白領人員年齡參差不齊，業(yè)務各有所長，他們是美國社會的中堅，也是美國企業(yè)的柱石。1983

年，亞柯卡完成了美國人多年的夙愿，將瀕于破產的克來斯勒汽車

公

司

起

死

回

生

，

為

此

他

得

到

了475308

美元的工資，創(chuàng)下了雇員工資的最高紀錄?，F(xiàn)在白領人員的薪水低者數(shù)萬美元，高者上百萬美元，1992年美國醫(yī)院公司總經(jīng)理小弗里斯特的收入竟然高達

1.26億美元。白領人員的隊伍日漸擴大，其經(jīng)濟實力和政治地位明顯加強，加之其文化素質和工作能力，使他們成了美國企業(yè)團隊的核心力量和主導群體。四、參與制排斥了家長制

麥克格雷戈在

《企業(yè)中人的因素》

一書中指出，人群中普遍存在著解決組織問題方面的想象力、才智和創(chuàng)造力，如果條件恰當，人不但不會逃避責任，還會主動承擔責任。當企業(yè)為人群提供和創(chuàng)造了優(yōu)秀的制度環(huán)境時，人便會產生由衷的歸屬感和參與意識，從而使個人價值得到充分的展現(xiàn)。人的自我實現(xiàn)———

從行為科學的角度看，最高的目標莫過于自由發(fā)揮自身的才智和力量。好的組織應提供給人這種機會，人也甘愿為這種組織盡心盡力，這種思想是與新教所倡行的個人意志不謀而合的。

在現(xiàn)代美國企業(yè)，鼓勵人參與是多種途徑的。這里我們著重看一下美國企業(yè)現(xiàn)行的兩種參與制度：

一是磋商制度。美國企業(yè)首先開展了這項活動，這是由工人代表和管理人員代表進行磋商以解決企業(yè)中存在的問題或制訂重大的方針政策。磋商的內容主要有財務工作、人事管理、生產政策、技術改造、企業(yè)外承包等，通過磋商，以期達到上下一致，實現(xiàn)個人目標與企業(yè)經(jīng)營的整合。

二是勞資委員會制度。這是以法律形式加以確定下來的。委員會中勞資雙方人數(shù)對等，共10

人，主要用于解決勞資糾紛、工人聘用與解雇等方面的問題，另外還有

1/4

以上的企業(yè)設有工人委員會和管理人員委員會，必要時雙方進行集體談判。

與傳統(tǒng)的集權式的家長作風比，參與制使員工產生了自覺地認同意識，使企業(yè)從激烈的勞資糾紛中擺脫出來，形成一種合作的、健康的，和諧的工作秩序和人文關系。五、利益共同體的文化取向

50年代初，名不見經(jīng)傳的人物路易斯·凱爾索提出了一個

ESOP計劃，即職工持股票計劃.這個計劃從二元經(jīng)濟學

（即勞動收入與資本收入應予并重，的基點出發(fā)，試圖通過立法的途徑使員工成為公司的股份持有人。這項計劃自50年代中期起實施，目前已有半數(shù)以上的州通過立法形式確定企業(yè)應從稅后利潤中取出相應的份額用于職工持股。從實踐結果看，有1500

家公司中的

1200

萬職工通過這一計劃成為本公司的合法股份持有人，占有資產達1000億美元以上。

這種被美國人稱為

“利益共同體”的舉措實際上并非能根本改變美國企業(yè)的所有制式、管理模式和分配制度，但它終究是一件新鮮事物。

在美國，人的價值往往通過對財富的擁有來衡量，擁有財富既受到同仁的羨慕，也會得到上帝的選擇，這在觀念上既影響有錢人，也支配著一貧如洗的人。職工的自由參與或創(chuàng)造如果避開了物質利益的滿足便顯得蒼白無力了。馬克思說：“人們奮斗所爭取的一切，都和他們的利益有關，…‘一切社會暴力，一切政治革命，都僅僅是手段，惟有經(jīng)濟利益才是最終目的?！保ā恶R克思恩格斯全集》第一卷

82頁；175頁）員工對物質利益的追求既有其宗教的合理性，也存有發(fā)自內心的動因。企業(yè)與員工要實現(xiàn)瓦特·泰羅所說的管理者與被管理者密切合作，那么，部分滿足他們的利益追求，以迎合他們的價值取向，這是迫不得已的選擇。

當企業(yè)的所有權是一批股東而不是個別股東；當企業(yè)的管理權已是雇傭人員而非企業(yè)主；當工人可以參與管理而非被動接受管理時，他們的利益要求也就有了實現(xiàn)的條件。換句話說，利益共同體盡管是剛剛起步，這一起步也是工人在斗爭中求發(fā)展的結果，而不是企業(yè)主恩賜的產物。劉德忠

張彥惠(東北大學)企業(yè)團隊精神培養(yǎng)《追求卓越》一書的作者、美國經(jīng)濟學家華特曼，在考察了美國的#&'公司、英特爾公司、通用電氣公司、通用汽車公司、杜邦公司、波音公司等()家大公司以后得出一個這樣的結論；貫穿所有美國杰出公司的一個共同特色，就是每一家都有一個強有力的“企業(yè)文化”。所謂企業(yè)文化就是大家共同遵守的價值觀念，也就是所有好的員工都心悅誠服接受的行事準則———一種“我們公司就是這樣的”自豪的想法。企業(yè)文化是指企業(yè)中長期形成的、具有企業(yè)個性的信念和行為方式。它的主要內容有企業(yè)哲學、價值觀念、道德規(guī)范、企業(yè)精神和行為準則等幾個方面。目前，在我國各企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的同時，應特別重視企業(yè)文化的建設。在加強企業(yè)文化建設的過程中。關鍵是要建立共同的價值觀、培養(yǎng)團隊請神、加強員工培訓和鼓勵員工個入學習。本文僅就在我國現(xiàn)在企業(yè)中如何培養(yǎng)和建立團隊精神談幾點看法。一、要提倡員工對企業(yè)的奉獻精神和集體主義精神

人們生活的意義不僅體現(xiàn)為社會對個人的滿足，而且更重要地體現(xiàn)為個人對他人、對社會的貢獻。人們通過共同創(chuàng)造，促進社會發(fā)展，這就需要人們對社會的貢獻。人的本質是潛在著的人的價值，人的價值是實現(xiàn)了的人的本質。對社會的奉獻精神是我們每個人對社會應該采取的生活原則和生活態(tài)度，是培育企業(yè)價值觀的重要方法，也是實現(xiàn)人的價值的途徑。

為此，我們必須反對兩種錯誤的傾向。一種是個人主義傾向，以為個人的價值就在于對自由的信念，主張自我選擇、自我實現(xiàn)。一切以自我為中心，個人的自由高于一切。因此。他們只講個人價值，不講社會價值；只講個人的主觀需要，不講社會的物質條件和精神條件的實際狀況，不講個人對社會的奉獻。這種脫離社會和群體的個人主義，無論是對自己，還是對社會、對他人，都是有害的，應該杜絕。另一種是忽視個人需要的傾向。在個人與社會的關系上，人的價值既包括個人對社會的責任和奉獻，也包括社會對個人的尊重和滿足。也就是說，社會應該尊重個人的主體性、創(chuàng)造性，并應提供相應環(huán)境使個人的主體性、創(chuàng)造性得以發(fā)揮。同時，社會還應滿足個人的合理需求，包括物質和文化兩個方面。我國過去曾一度片面要求員工為企業(yè)、為社會做貢獻，而不太考慮個人的物質利益。這是錯誤理解了人的價值。

在當前市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)在工作中還應強調奉獻精神，但企業(yè)必須充分體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的原則，讓有奉獻精神的人得到更多的物質利益；作為員工本人應該充分發(fā)揚奉獻精神，哪怕是在個人利益上有所犧牲，因為“奉獻”本身就包含了不要報酬的意思。個人主義在優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)中應該是沒有市場的，集體主義構成了企業(yè)管軍理思想的主要內容。一個企業(yè)就是一個大集體，企業(yè)內的事業(yè)部、工廠、科室也是大小不等的集體。管理活動的目的和行為都是為了保持集體的協(xié)調。維護集體的利益，充分發(fā)揮團體的力量。例如，在生產方面，企業(yè)主要不是鼓勵每個員工提高效率，而是注重整個集體提高效率。這種集體主義成了企業(yè)中個人與團體、個人與個人之間的基本規(guī)范。它尋求員工把個人利益置于團體利益之下，作到團體利益第一，團體利益高于個人利益。同時也要求把個人利益置于他人利益之后，做到先人后己，他人利益第一。當然，企業(yè)的集體主義并不完全掉斥個人主義，只不過是要求個人從屬于集體而已。二、確立員工的的主人翁地位，營造“家庭”氛圍

所謂“主人翁”是說明主體對客體的關系。當主體對客體由于具有所有使用、經(jīng)營管理等關系，因而主體能以自己的意志去影響、支配客體的活動時，主體就是客體的主人或稱主體在主客關系中處于主人翁地位、對企業(yè)來說，員工的主人翁地位就體現(xiàn)為員工對企業(yè)的所有、使用和經(jīng)營管理關系及權利，以其意志能夠影響和支配企業(yè)的各種活動。當勞動者的主人翁地位在企業(yè)得到切實的保障，他們的勞動又與自身的物質利益緊密聯(lián)系的時候，勞動者的積極性、創(chuàng)造性和聰明才智就能充分發(fā)揮出來，員工的精神面貌就會煥然一新，企業(yè)也就充滿了勃勃生機。在現(xiàn)代企業(yè)中要使每個員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念?！凹摇笔巧鐣罨镜奈幕拍?。企業(yè)是“家”的放大體。在企業(yè)這個大家庭中，所有員工包括總裁在內，都是家族的一員。其中最高經(jīng)營者可視為家長。在大家庭中，所有人都被一視同仁，藍領工人和白領工人在待遇、晉升制度、工資制度、獎金制度、工作時間、在現(xiàn)場的穿著上都相同。所有員工都有參與管理、參與決策的權力。企業(yè)領導要特別重視“感情投資”，企業(yè)經(jīng)理熟悉員工的情況，親自參加工家里的紅白喜事，廠里經(jīng)常組運動會、聯(lián)歡會、納涼會、懇談、野餐會和外出旅行等活動，有可邀請員工家屬參加。這樣可使個企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛。工人以主人翁的態(tài)度和當家作主精神從事生產，對自己、對企業(yè)度負責，自覺遵守廠規(guī)廠紀，按、按質、按量完成生產任務和工任務。正是在這種充滿激情和創(chuàng)性的員工活動中，企業(yè)的價值才以確立，企業(yè)的經(jīng)營目標才得以現(xiàn)，企業(yè)才得以不斷發(fā)展。三、以“和”為本，培養(yǎng)員工愛崗敬業(yè)和團結協(xié)作精神

在市場經(jīng)濟條件下，員工的命運和企業(yè)的興衰是緊密聯(lián)系在一起的。因此，企業(yè)應重視培養(yǎng)員工的愛崗敬業(yè)精神。員工有了愛崗敬業(yè)的精神，就會牢固樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的理念，顧全大局，自覺地與企業(yè)同呼吸，共命運，榮辱與共，真正從內心里關心企業(yè)的成長和發(fā)展，并積極為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策；員工就能夠吃苦耐勞，腳踏實地，忠于職守。勤奮工作，盡最大努力做好本職工作，把自己的專業(yè)知識和能力全部貢獻給企業(yè)，他們就會自覺地學習，刻苦鉆研文化知識和專業(yè)知識，努力提高技術水平和業(yè)務素質，從而為企業(yè)做更大的貢獻。此外，他們就會勇于開拓，不斷創(chuàng)新，不斷進取，不滿足現(xiàn)狀，不墨守成規(guī)，敢于走別人沒走過的路，從而推動企業(yè)不斷創(chuàng)新和不斷發(fā)展。同時，企業(yè)要培養(yǎng)員工的團結協(xié)作精神。俗話說，人心齊，泰山移，團結就是力量。企業(yè)領導要在企業(yè)內部營造一種開放坦誠的溝通氣氛，使員工之間能夠充分溝通意見，每個員工不僅能自由地發(fā)表個人的意見，還能傾聽和接受其他員工的意見，通過相互溝通，消除隔閡，增進了解。在團體內部提倡心心相印、和睦相處、合作共事，反對彼此傾軋、內耗外報。但強調“以和為本”并非排斥競爭，而是強調內和外爭，即對內讓而不爭，對外爭而不讓。一個小組團結如一人，與別的小組一爭高低；一個車間團結如一人與別的車間一爭高低；一個企業(yè)團結如一人，與別的企業(yè)一爭高低。所謂競爭意識就是要提高一個集體的競爭能力。企業(yè)內部的和”，也并非一團和氣，失誤不糾。要鼓勵員工參與管理，勇于發(fā)表意見和提出批評。企業(yè)要采取各種激勵措施，引導員工團結向上，增強凝聚力，使員工之間、員工和企業(yè)之間產生一體感，使得大家團結協(xié)作，同心同德，齊心協(xié)力，共同完成企業(yè)的經(jīng)營目標。四、樹立“經(jīng)營即教育”的理念，加強對員工的教育

由于企業(yè)與國家利益的一致性，企業(yè)應把教育作為企業(yè)對社會的義務，而企業(yè)對員工的教育又會促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)應把教育作為其經(jīng)營理念的核心，樹立經(jīng)營即教育”的理念。第一，企業(yè)和社會有一種無言的契約。即經(jīng)營是社會對企業(yè)的委托，要完成此重任，必須依靠全體成員的共同努力，必須統(tǒng)一他們的思想與行為，統(tǒng)一的方法是靠教育。第二，要經(jīng)營好企業(yè)，必須集中眾智，使得每個員工都把自己當作企業(yè)的經(jīng)營者，做好應做的工作，并在取得成功的過程中體現(xiàn)自身的價值。為了造就這樣的集體，必須靠教育。第三，依靠教育在企業(yè)成員中確定經(jīng)營的目的是為社會服務，利潤乃是服務的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，而正是這種團隊精神是企業(yè)的管理之魂?？傊?，團隊協(xié)作精神代表了一個企業(yè)的基本素質，是企業(yè)發(fā)展繁榮的基本條件，中國企業(yè)要進行現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，就需要提高企業(yè)自身的基本素質，特別是在企業(yè)內部培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神。由于目前我國企業(yè)的團隊精神的成熟度不夠，個性不強。因此，需要對團隊精神進行再培育和重塑，在培育和重塑團隊精神的同時還應充分考慮適應社會