家具行業(yè)組織與人培訓(xùn)講義家具企業(yè)在未來的四種共存模式

組織與人主講包政西蒙認為：管理良好的組織，對達到重要社會目標是有利的工具；它并不束縛成員。重要的是如何擴展人的理性，而不是把組織看作非人化的官僚組織。經(jīng)典理論很重視組織中的秩序，而忽視人的情感。本講義的方法：從歷史與邏輯的角度研究組織問題歷史---避免“教條主義”邏輯---避免“經(jīng)驗主義”本人認為：中國企業(yè)很重視人的情感，所謂“情理法”，而不是“法理情”，忽視組織中的秩序。傳統(tǒng)組織理論的終結(jié)第一講規(guī)模經(jīng)濟、價格戰(zhàn)、利潤率下降最低工資標準、八小時工作制找到一個組織存在下去的價值與理由效率工程師1、泰勒的理想有效動作必要時間日標準作業(yè)量標準的作業(yè)條件差別計件工資2、作業(yè)管理四原則1909年引入1911年罷工1913年高潮3、威特吐溫兵工廠的實踐結(jié)果4、傳統(tǒng)理論的假設(shè)存在著缺陷

人的工作動機，歸根結(jié)底在于經(jīng)濟利益；人為經(jīng)濟利益的最大化而努力工作；每個人都只是組織的一個構(gòu)成要素與工具；只能受制于組織，并按組織的命令與指示行事；任何人離開了組織的約束與激勵，都不可能有效地采取行動并產(chǎn)生積極的影響；人的情感本質(zhì)上不具有合理性；人們往往受感情因素的影響，不能合理估量個人的經(jīng)濟利益；因此，必須排除感情因素的干擾；決不允許組織目標與個人目標產(chǎn)生對立，必須使兩者的目標達到一致等等。組織理論的發(fā)展路徑泰勒四原則要素與工具組織的可持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)組織理論的終結(jié)對傳統(tǒng)組織理論的修正第二講1、差異心理學(xué)

馮特的門生J.M.卡特爾（J.M.Cantrell）注意到一系列“刺激/反應(yīng)”實驗結(jié)果，無法用一般原理作出合理解釋，原因是人的個體能力存在著顯著的差異；1894年后，他的“智力測驗”（MentalTest）在美國教育界流行起來，擴展到產(chǎn)業(yè)界；運用測量與統(tǒng)計分析的方法，證明了職務(wù)業(yè)績因人而異的內(nèi)在原因，是職務(wù)擔當者客觀存在著的能力差異；主張，為了提高效率，必須不斷提高個人能力與職務(wù)擔當要求之間的匹配程度，即任職的“適應(yīng)性”。對傳統(tǒng)組織理論的修正組織理論的發(fā)展路徑泰勒四原則要素與工具差異心理學(xué)

任職“適應(yīng)性”2、產(chǎn)業(yè)心理學(xué)馮特的另一位高徒H．繆恩斯坦波，從事降低產(chǎn)業(yè)災(zāi)害、甄選職工與提高業(yè)績等實驗；1913年，發(fā)表了《心理學(xué)與產(chǎn)業(yè)效率》，為產(chǎn)業(yè)心理學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)；基本命題：（1）為特定的職務(wù)，及其任職資格或條件，找到最合適的人選；（2）為每個工作者發(fā)揮能力與創(chuàng)造最佳業(yè)績，確定相應(yīng)的心理學(xué)意義上的各種條件；（3）為使職工的工作心理狀態(tài)合乎整體利益，尋求各種外在刺激手段。

對傳統(tǒng)組織理論的修正組織理論的發(fā)展路徑泰勒四原則要素與工具差異心理學(xué)

任職“適應(yīng)性”產(chǎn)業(yè)心理學(xué)提高業(yè)績技巧3、本能心理學(xué)W.詹姆斯（W.James），后來英國的W.麥道格爾（WilliamMcDougall）主張，人乃至動物的行為由其目的與自主意識決定；盡管存在著目的不明、意識不清，以及行為結(jié)果背離目的等情況；但人與動物的行為，本質(zhì)上是“有目的”的活動；強調(diào)人具有與生俱來的內(nèi)在欲望，即本能的欲望；包括生存的欲望，對家庭的愛，創(chuàng)造的沖動，好奇心，占有欲，結(jié)交的欲望，被承認的欲望，正義感以及善與美等等；本能欲望并不受習(xí)慣或制度等外在因素影響與制約。

對傳統(tǒng)組織理論的修正組織理論的發(fā)展路徑泰勒四原則要素與工具差異心理學(xué)

任職“適應(yīng)性”產(chǎn)業(yè)心理學(xué)提高業(yè)績技巧本能心理學(xué)激發(fā)本能欲望4、本能心理學(xué)的應(yīng)用1920年，O.戴德與H.C.梅特卡夫，發(fā)表有史以來第一本人事管理教科書；認為“本能”以“個性”（Personality）形態(tài)存在于組織之中，“個性”與本能欲望不同，個性是本能欲望在組織中的綜合反應(yīng)；“個性”具有兩方面特征，一是作為單個人對組織的要求或目的，二是為實現(xiàn)個人目的而特有的整體協(xié)同意愿；認為人事管理的目的，歸根結(jié)底，就是要提高生產(chǎn)效率與效果；然而，要達到這個目的，必須尊重個人的目的，滿足個人內(nèi)在的要求，從而，喚起每個人的協(xié)同精神；這一切必須以“個性解放”為基礎(chǔ)。對傳統(tǒng)組織理論的修正組織理論的發(fā)展路徑泰勒四原則要素與工具差異心理學(xué)

任職“適應(yīng)性”產(chǎn)業(yè)心理學(xué)提高業(yè)績技巧本能心理學(xué)激發(fā)本能欲望人事管理產(chǎn)生尊重個人動機現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生第三講1、霍桑試驗的過程工作條件人際關(guān)系技術(shù)變化公司制度引起不滿的因素及關(guān)系公司的社會地位個人的地位社會的要求滿意/不滿引起不滿的因素及關(guān)系2、霍桑試驗的結(jié)論梅約以“產(chǎn)業(yè)心理學(xué)”理論為依據(jù)，對霍桑試驗的一系列結(jié)果作出了理論解釋，于1933年發(fā)表《產(chǎn)業(yè)文明中人的問題》；第一，認為組織是人的集合，組織內(nèi)人際關(guān)系以及相互溝通、彼此調(diào)整態(tài)度與看法等非理性因素，比物理學(xué)意義上的理性因素更重要。第二，強化監(jiān)督者協(xié)調(diào)溝通能力，強化人際關(guān)系訓(xùn)練，尊重工作者的意見，承認他人的地位與作用，安撫人的情緒，提高人之間的歸屬感等，比調(diào)整作業(yè)條件更具有提高士氣與生產(chǎn)效率的決定意義。第三，造就組織內(nèi)社會性協(xié)作態(tài)勢，比單純對組織進行邏輯性調(diào)整更重要。2、霍桑試驗的結(jié)論第四，尊重作業(yè)者的習(xí)慣與態(tài)度，進而，尊重組織內(nèi)產(chǎn)生的行為規(guī)范，在此基礎(chǔ)上形成正式組織的行為規(guī)范，去約束全體成員；比單純依據(jù)生產(chǎn)、進而經(jīng)濟學(xué)的邏輯制定行為規(guī)范更有效；無論什么社會，都有賴于非理性的社會性規(guī)范的發(fā)展；產(chǎn)業(yè)理性邏輯妨礙了社會性規(guī)范的發(fā)展，從而，造成人們普遍的失落感，抑制了生產(chǎn)效率的提高。第五，管理階層對于建立良好的人際關(guān)系或協(xié)作態(tài)勢，是至關(guān)重要的；這也是以往組織不能保持最低限度有效性的重要原因；最低限度有效性是指在實現(xiàn)組織目標的同時，滿足組織成員人際關(guān)系方面的需要。現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生組織理論的發(fā)展路徑本能心理學(xué)激發(fā)本能欲望人事管理產(chǎn)生尊重個人動機霍桑試驗結(jié)論組織的社會性3、人際關(guān)系理論

組織內(nèi)部的溝通問題---依靠溝通使每個職工對組織經(jīng)營目標，自覺地承擔責(zé)任與義務(wù)；并依靠溝通去了解職工對作業(yè)方法與作業(yè)條件等方面所持有態(tài)度，以及人際間的具體情況。組織內(nèi)部平衡維持問題---順應(yīng)職工要求與期望，因勢利導(dǎo)，造就或推進職工在承擔職務(wù)過程中，采取真心實意的協(xié)作姿態(tài)。個體適應(yīng)作業(yè)團體的問題---對于那些難以適應(yīng)作業(yè)團體的職工，要根據(jù)其具體狀況，采取相應(yīng)的手段與方法，予以幫助?，F(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生組織理論的發(fā)展路徑本能心理學(xué)激發(fā)本能欲望人事管理產(chǎn)生尊重個人動機霍桑試驗結(jié)論組織的社會性人際關(guān)系理論有效的協(xié)作4、對人際關(guān)系理論的批判R.本迪克斯認為，不能把作業(yè)現(xiàn)場非正式組織的協(xié)調(diào)，與受傳統(tǒng)習(xí)慣強烈制約的人類社會中的調(diào)和相提并論。P.德魯克認為，消除職工的恐懼心理，穩(wěn)定職工的情緒，從而激勵其內(nèi)在的工作欲望，這一觀點否定了以往理論上的錯誤假設(shè)：人原本沒有工作欲望；霍桑試驗結(jié)論沒有回答如何賦予職工以積極的工作動機；積極向上的工作動機，源于工作或職務(wù)；梅約等人偏向作業(yè)團體或作業(yè)現(xiàn)場個體心理與情感關(guān)系，而輕視對人之間工作關(guān)系的研究；企業(yè)的任務(wù)不是創(chuàng)造抽象的幸福與滿足，而是生產(chǎn)具體的商品。

現(xiàn)代組織理論的產(chǎn)生組織理論的發(fā)展路徑本能心理學(xué)激發(fā)本能欲望人事管理產(chǎn)生尊重個人動機霍桑試驗結(jié)論組織的社會性人際關(guān)系理論有效的協(xié)作有關(guān)的批判正式組織關(guān)系現(xiàn)代組織理論的確立第四講1、叔本華的“自由意志”自由意志所追求的滿足，永無止境滿足是短暫的滿足之后就是空虛與焦慮自由意志本身就是痛苦2、巴納德的“自律行為”盡管個人行為受“內(nèi)在心理因素”，如自由意志等支配；然而，個人心理的形成，取決于個人的經(jīng)歷，進而取決于現(xiàn)實的環(huán)境，以及相關(guān)外部環(huán)境因素。因此，可以認定個人行為本質(zhì)上是有節(jié)制的，是一種在“責(zé)任”與“能力”基礎(chǔ)上的自律行為。每個人為實現(xiàn)目標而采取行動，往往會遇到各種障礙與制約，且超越個人承擔責(zé)任的能力。于是，個人行為責(zé)任者必然要求與他人的合作，通過“協(xié)同”，克服障礙，實現(xiàn)目標?！皡f(xié)同”就是為實現(xiàn)單個人不能實現(xiàn)的目標而采取的一種“行為”。3、巴納德的協(xié)同理論如果這種“協(xié)同”發(fā)生在多數(shù)人之間，協(xié)同本身將構(gòu)成一種體系，即“協(xié)同體系”。由于在協(xié)同體系中的每個人，都具有各自的動機與目的，必然給多數(shù)人之間的“協(xié)同”造成困難；因此，協(xié)同體系成立的內(nèi)含前提條件是，能否依靠協(xié)同體系本身，去克服多樣性的個體動機與行為所帶來的障礙。這就意味著各種“社會因素”，比如行為規(guī)則、共同價值觀與文化，將伴隨協(xié)同體系的形成而產(chǎn)生?，F(xiàn)代組織理論的確立組織理論的發(fā)展路徑人際關(guān)系理論有效的協(xié)作有關(guān)的批判正式組織關(guān)系巴納德協(xié)同理論4、巴納德的“正式組織”每個加入?yún)f(xié)同體系的人，將不得不接受“協(xié)同上的制約”；協(xié)同體系中特定的“社會因素”也將對每個成員產(chǎn)生影響，使個人獨立人格有了“新”的側(cè)面，這就是按照協(xié)同體系，或協(xié)同成果的要求，重新塑造“人格”。如果協(xié)同體系內(nèi)產(chǎn)生一種力量，能按整體目標與成果的要求，調(diào)整每個人的動機與行為；在這種情況下，協(xié)同體系就有了“正式組織”。所謂正式組織，就是有目的、有意識地對兩個以上的個體行為進行調(diào)整，由此產(chǎn)生的協(xié)同體系。5、組織的定義是一種關(guān)系是一種行為關(guān)系是一種協(xié)同行為關(guān)系是一種協(xié)調(diào)的協(xié)同行為關(guān)系6、組織存在的三個必要條件各自愿意作出貢獻

（貢獻的意愿—社會性惰化—誘因不足）有共同的非個性化的協(xié)作目標

（共同的目標—組織與個人目標—環(huán)境）彼此能夠互相進行信息交流

（信息的交流—共同經(jīng)歷—心靈的溝通）

7、組織的核心命題組織的核心命題是價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配；誰創(chuàng)造價值，誰就應(yīng)該獲得價值，以此激勵員工多做貢獻、創(chuàng)造價值；從而保持“分配”與“貢獻”之間的均衡；組織中“可分配的價值”，包括機會、金錢、名譽、權(quán)力、地位、信息。8、組織均衡的兩大難題難題之一-----如何保持“協(xié)同、貢獻、交換與分配”過程的統(tǒng)一；所謂保持價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配之間的內(nèi)在均衡。難題之二-----如何克服外部環(huán)境的制約，以及超越競爭對手；所謂組織的不穩(wěn)定或短命的“根本原因”來自外界力量?，F(xiàn)代組織理論的確立組織理論的發(fā)展路徑西蒙組織決策理論馬斯洛等組織行為學(xué)巴納德協(xié)同理論現(xiàn)代組織理論兩大分支9、現(xiàn)代組織理論的兩大分支兩大難題馬斯洛等組織行為學(xué)西蒙組織決策理論巴納德協(xié)同理論組織決策理論第五講條件與貢獻均衡組織均衡

（接受成員的貢獻）

（向成員提供條件）“條件”源于組織目的實現(xiàn)“貢獻”源于個人目的實現(xiàn)取決于組織的統(tǒng)一決策能力

（在個人目的基礎(chǔ)上，按組織目的決策）決策過程合理性的關(guān)鍵在于管理行為1、確保決策價值前提合理2、確保決策等級體系合理1、管理行為的重要性決策等級體系/過程充滿矛盾；依靠溝通，建立共同的價值觀；（心理環(huán)境）使目標設(shè)置在合理限度內(nèi)；在合理限度內(nèi)對決策體系施加影響。2、決策的價值前提3、價值觀（企業(yè)文化）的形成價值觀是內(nèi)涵的假設(shè)系統(tǒng)價值觀含而不露共同價值觀必須經(jīng)過沖突形成企業(yè)必須確立公理企業(yè)必須從自身的存在價值中推導(dǎo)出公理依靠公理進行價值排序依靠公理引導(dǎo)與約束全體員工組織行為學(xué)第六講馬斯洛觀察自己的孩子/頓悟人本主義心理學(xué)人格的力量是每一個人成為工作狂抹煞人格的內(nèi)在力量是不明智的改變環(huán)境以適應(yīng)每一個人的成長與成就的需要知識勞動本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的1、馬斯洛自我實現(xiàn)我們需要的不是改變?nèi)烁袢ミm應(yīng)統(tǒng)一的人文環(huán)境，而是充分發(fā)揮人格的內(nèi)在力量，使每一個人心甘情愿地努力工作。工作狂2、馬斯洛認為只要具備一定條件，工作本身能給人帶來滿足，工作者也會承擔責(zé)任。3、麥格雷戈認為工作積極性因素調(diào)查滿意類因素/工作上的滿足/激勵因素不滿類因素/難以滿足的因素/保健因素4、赫茨伯格的雙因素理論工作積極性因素調(diào)查（示意）因素--5--4--3--2--112345A

※B

※C

※D

◎E◎F

◎?qū)崿F(xiàn)目標承認工作內(nèi)容晉升個人成長等滿意類因素（激勵因素)企業(yè)政策與管理監(jiān)督方式人際關(guān)系工資待遇保障工作作業(yè)條件等不滿類因素(保健因素)只有通過工作本身才能調(diào)動積極性。如果工作本身不能調(diào)動人的積極性的話，我們就沒有別的方法去持續(xù)地調(diào)動人的積極性。5、赫茨伯格認為組織的三項基本任務(wù)

（實現(xiàn)目標）

（維持內(nèi)部系統(tǒng)進行）

（適應(yīng)外部環(huán)境變化）取決于“組織與人”兩者在需求上的相互適應(yīng)6、阿吉里斯的成熟理論被動主動依賴獨立單一能力多種才干興趣多變專心致志服從支配7、個性成熟發(fā)展的傾向個人增值貢獻被承認參與決策有作為有成就自由創(chuàng)造的機會等8、個性成熟的內(nèi)在需求組織結(jié)構(gòu)趨向嚴密等級結(jié)構(gòu)有序的工作流程程式化的溝通體系嚴格的規(guī)章制度等9、組織成熟及內(nèi)在需求直接影響到成員的受控程度

（影響個性成熟）導(dǎo)致不滿與個性上的緊張10、結(jié)果現(xiàn)代組織理論的發(fā)展第七講現(xiàn)代組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展路徑西蒙組織決策理論馬斯洛等組織行為學(xué)德魯克組織管理理論現(xiàn)代組織理論兩大分支1、文化建設(shè)使命愿景價值立場基本方針法則體系心理契約2、企業(yè)的性質(zhì)企業(yè)是產(chǎn)業(yè)社會中的經(jīng)濟組織；作為產(chǎn)業(yè)社會中的一員，必須自律必須依靠內(nèi)在組織的力量，突破種種限制，去實現(xiàn)組織的經(jīng)濟目標與經(jīng)濟利益；企業(yè)不能實現(xiàn)目標，組織就必然瓦解；企業(yè)不能滿足于個人工作上的動機；組織也必然瓦解組織必須在根本上確立起存在的價值與理由，確立起立身之本。3、企業(yè)存在的價值本田的“三喜歡”原則1、造車者——員工2、賣車者——經(jīng)銷商（客戶）3、騎車者——消費者（用戶）4、華為的核心價值觀依靠“三項機能”完成管理的“三項任務(wù)”，實現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一：1、（追求）在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想。2、（員工）認真負責(zé)和管理有效的員工是最大的財富。3、（利益）在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。

5、在產(chǎn)業(yè)價值鏈中確立地位中化國際地膜農(nóng)藥化肥豐樂種業(yè)分銷零售豐樂/中化國際島上游資源下游客戶6、組織建設(shè)確立企業(yè)的存在價值；著眼于點、線、面協(xié)同效率，提高組織的系統(tǒng)效能；建立以市場或技術(shù)為龍頭，研產(chǎn)銷一體化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)；進一步明確各層次員工及部門責(zé)任定位，落實市場責(zé)任與業(yè)績責(zé)任，確定協(xié)同規(guī)則，提高系統(tǒng)效能；實現(xiàn)由“權(quán)力結(jié)構(gòu)”向“責(zé)任結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)化。7、研產(chǎn)銷一體化的企業(yè)組織一體化協(xié)同生產(chǎn)研發(fā)營銷爭奪市場8、核心業(yè)務(wù)統(tǒng)一于爭奪市場研發(fā)制造營銷核心業(yè)務(wù)----統(tǒng)一于爭奪市場爭奪市場9、“支持業(yè)務(wù)”統(tǒng)一于“核心業(yè)務(wù)”采購核心業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施運輸內(nèi)配倉儲10、“其他業(yè)務(wù)”統(tǒng)一于“支持業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略支持業(yè)務(wù)其他支持業(yè)務(wù)紀檢政工財務(wù)信息安全人事管理11、落實責(zé)任研發(fā)制造營銷橫向協(xié)同高層決策機構(gòu)CEO統(tǒng)一于爭奪市場統(tǒng)一于CEO12、某某研發(fā)中心的責(zé)任（示例）1．定位：（費用中心）——滿足與引導(dǎo)市場需求，是產(chǎn)品競爭力的責(zé)任者；——產(chǎn)品制造成本的設(shè)計者。2.職能——產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)；——產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略；——原輔料開發(fā)；——工藝研究；——課題研究；——知識產(chǎn)權(quán)管理。13、某某研發(fā)中心的責(zé)任（示例）3.權(quán)限——工藝技術(shù)標準的立法權(quán)；——原輔料需求計劃的決定權(quán)；——原輔料基地選擇的建議權(quán)。4．KPI指標——技術(shù)與產(chǎn)品儲備和市場戰(zhàn)略適配度；——技術(shù)與產(chǎn)品儲備量；——響應(yīng)市場的開發(fā)速度；——產(chǎn)品標準完整性。14、向職業(yè)化轉(zhuǎn)換主動打破“三鐵”；成為市場經(jīng)濟的責(zé)任主體；轉(zhuǎn)變機制；防止“等靠要包”；防止干部隊伍“停止思考”；提高干部隊伍“承擔責(zé)任的意愿與能力”；過去的一切都有企業(yè)承擔責(zé)任，現(xiàn)在與未來都由每一個干部自己承擔責(zé)任；每一個干部都必須依靠自己的能力與實際貢獻，獲取地位與權(quán)利；每一個干部都必須在承擔責(zé)任的基礎(chǔ)上行使權(quán)力；每一個干部都必須為下屬的成長，以及下屬做好工作承擔責(zé)任，必須為最終成果最大化承擔責(zé)任。15、制度建設(shè)在基本價值理念約束下建立制度規(guī)范；在制度規(guī)范的基礎(chǔ)上行使權(quán)力，履行職責(zé)；只有規(guī)范的東西，才能檢驗與復(fù)制；成功源于復(fù)制，復(fù)制成功與鞏固成功。職業(yè)化行為能力評價體系1.劃分職類、職種、職級。2.確立各類各級任職(晉升)標準。3.建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書。招聘管理晉升管理調(diào)配管理人力資源規(guī)劃(年度計劃)1.分析未來人力資源供需關(guān)系(數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì))。2.確定人力資源補充、調(diào)整、素質(zhì)提升方案。潛能評價體系1.確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系，建立素質(zhì)模型。2.提出戰(zhàn)略性改善路徑?？己梭w系1.確定各中心、各部門KPI指標。2.制定考核制度(方式、方法及應(yīng)用)。薪酬體系1.制訂價值分配基本原則和工資政策。2.確定價值等級、工資結(jié)構(gòu)和支付方式。培訓(xùn)體系1.依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系。2.結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃?？己斯芾硇匠旯芾砼嘤?xùn)管理人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作育用留選提供跑道、等級和晉升辦法確定職位標準，提供培訓(xùn)依據(jù)確定培訓(xùn)原則和方式方法依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整依據(jù)需求外部補充確定職位標準，提供招聘依據(jù)外部競爭性、內(nèi)部公平性素質(zhì)能力測評16、人力資源管理的“體系”素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價體系測評管理辦法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)體系考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價體系課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價體系依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬體系薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相應(yīng)人力資源規(guī)劃。17、人力資源管理各子系統(tǒng)的“技術(shù)模塊”18、人力資源管理模式確定工作人事結(jié)合激勵約束考核評價OFFJTOJT工資待遇晉職升格選拔人員職務(wù)制度資格制度培訓(xùn)制度考核制度晉升制度工資制度培訓(xùn)制度19、人力資源管理制度體系資格制度職務(wù)制度考核制度晉升制度培訓(xùn)制度工資制度價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享20、企業(yè)人力資源價值鏈管理西蒙認為

有效管理的原則很簡單，甚至微不足道。這些原則不能被廣泛應(yīng)用的原因與基督教精神不能被廣泛實踐一樣。只知道原則是不夠的；在面對各種強烈刺激讓你偏向更舒適愉快的道路時，你必須養(yǎng)成根深蒂固的習(xí)慣去執(zhí)行這些原則?！济馈紺.I.巴納德《經(jīng)理人員的職能》中國社會科學(xué)出版社2023年版C.I.巴納德1938年《經(jīng)營者的作用》

(TheFunctionsoftheExecutive)巴納德的著作西蒙《管理行為—組織中決策過程的研究》

（AdministrativeBehavior,Astudyofdecision---makingprocessinadministurativeorganization）1947年

〖美〗赫伯特·西蒙《管理行為—組織中決策過程的研究》北京經(jīng)濟學(xué)院出版社1988年版西蒙的著作P.F.德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》

1974年（Management：tasks,

Responsibilites,Practices）〖美〗彼得.F.德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》中國社會科學(xué)出版社1987年版德魯克的著作謝謝！家具企業(yè)在未來的四種共存模式?，F(xiàn)在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產(chǎn)和出口都一直牢牢的占據(jù)著消費市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業(yè)競爭中一點點被上下游產(chǎn)業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關(guān)永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從上游房地產(chǎn)商到下游的陳設(shè)飾品，是怎樣一步步實現(xiàn)銷售攔截和市場搶占的呢?眾所周知，以往消費者從購房到購置家具經(jīng)歷的順序是這樣的：首先購買毛坯房，選擇設(shè)計方和施工方，其次是選擇建材，最后才是選擇家具和襯托家裝風(fēng)格的軟裝陳設(shè)。如今精裝房的興起，全屋定制流行，市場也在逐漸分流。定制家具分流傳統(tǒng)家具市場關(guān)永康從房地產(chǎn)商銷售精裝房經(jīng)歷的四個時期說起市場分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”，搶占了建材、施工和設(shè)計份額;第二代在第一代的基礎(chǔ)上，包含廚衛(wèi)，搶占了櫥柜、衛(wèi)浴等企業(yè)份額;第三代精裝房在前兩代的基礎(chǔ)上，把衣柜、門廳柜、陽臺收納柜等一并包含，搶占了家具的市場。房地產(chǎn)精裝房項目實現(xiàn)上游攔截如今，像萬科和恒大等地產(chǎn)公司推出的精裝房，甚至包含活動家具和家電，實現(xiàn)“拎包入住”，同時也完成了上游攔截。02打通上下游，向定制發(fā)展從營銷的角度，從上游向下游整合較容易，但從下游向上游整合難度較大。關(guān)永康指出，目前的家具市場形勢從上游產(chǎn)業(yè)鏈不斷向下游蠶食。例如歐派、索菲亞等定制企業(yè)，開始銷售活動家具，建材行業(yè)也不甘示弱，開始打造整體家居，例如東鵬陶瓷銷售東鵬家居。以往做精裝的施工方如廣田、瑞和也在整合產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)永康說：“還沒等家具消費者到賣場，已經(jīng)被‘N輪洗腦’，成交機會不斷被分流，這些是最終使得家具賣場的進店率、成交率和客單價越來越低的核心原因?！泵鎸@樣的危機，中小型家具企業(yè)如何應(yīng)對?關(guān)永康指出，打通上下游渠道，從活動家具走向定制家具。打通上下游可以是整合上下游渠道，也可以是與上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作，同理，走向定制，可以是自身品牌向定制化發(fā)展，也可以是與定制企業(yè)合作。觀點碰撞VS搶占家具市場份額的力量有限，家具行業(yè)不應(yīng)過度悲觀傳統(tǒng)家具企業(yè)有少部分在紅海中逐步沉淀的企業(yè)成為大型和超大型企業(yè)，整合了很多中小企業(yè)，讓那些中小企業(yè)難以生存。而這些，才是家具企業(yè)倒閉的真正原因。許柏鳴指出，家具行業(yè)的市場份額受到影響，內(nèi)部競爭是主因，外部競爭是次要原因。在談到外部競爭者時，他分析了蠶食家具市場的“四股力量”，但同時，他指出，這些力量不足以吞噬家具市場份額。1以海爾、方太、美的為代表的家電企業(yè)這類企業(yè)比家具行業(yè)整體先進，可以為傳統(tǒng)家具帶來新思維，但面臨對家具行業(yè)不夠了解的問