全面預(yù)算管理 課件

安排制度獎罰并存多種獎罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化謝謝THEENDTHANKS資產(chǎn)負(fù)債表的預(yù)算營運(yùn)現(xiàn)金－根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的特殊要求來確定，通常是銷售的一個(gè)百分比。應(yīng)收賬款－根據(jù)銷售合同規(guī)定的還款天數(shù)，在根據(jù)該客戶的過往表現(xiàn)來確定每個(gè)或主要客戶的還款天數(shù)存貨－根據(jù)公司的目標(biāo)，結(jié)合實(shí)際情況來確定存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)其他流動資產(chǎn)－如沒有特殊項(xiàng)目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整固定資產(chǎn)和折舊－按照各自的預(yù)算應(yīng)付賬款－根據(jù)與供應(yīng)商簽訂的合同的付款天數(shù)應(yīng)付工資－根據(jù)工資支付的實(shí)際情況應(yīng)付股利－根據(jù)董事會安排或公司章程其他流動負(fù)債－如沒有特殊項(xiàng)目，可以參照歷史數(shù)據(jù)加以調(diào)整現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)算考慮新產(chǎn)品和新項(xiàng)目的資金要求其他特殊項(xiàng)目用貸款和資本來大體平衡用額外現(xiàn)金來最終平衡理想的狀況是額外現(xiàn)金是一個(gè)比較小的的正數(shù)，不應(yīng)該是大的負(fù)數(shù)現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)算的編制變動費(fèi)用、固定費(fèi)用、可控費(fèi)用、預(yù)算外費(fèi)用、計(jì)劃收入、計(jì)劃利潤總公司→分廠（機(jī)關(guān)、子公司）→車間（工段）→班組→崗位預(yù)算分解利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn)……總公司領(lǐng)導(dǎo)→分廠（機(jī)關(guān)、子公司）→車間（工段）領(lǐng)導(dǎo)→班組→員工尋找機(jī)會博奕的表現(xiàn)“迎頭痛擊”“戴高帽”“期末狂歡”預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預(yù)算監(jiān)控主體監(jiān)事會財(cái)務(wù)總監(jiān)自我監(jiān)控他人監(jiān)控相關(guān)職能部門預(yù)算監(jiān)控手段業(yè)務(wù)監(jiān)控重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)控合理授權(quán)監(jiān)控資金監(jiān)控內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)控審批權(quán)限監(jiān)控預(yù)算調(diào)整調(diào)整是可能的市場狀況變化內(nèi)部資源變化調(diào)整是嚴(yán)肅的超預(yù)算審批權(quán)限增補(bǔ)臨時(shí)預(yù)算預(yù)算仲裁預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu)預(yù)算仲裁原則公正原則整體利益高于局部利益原則群策群力原則銷售預(yù)算的控制70/30原則滾動預(yù)算即時(shí)調(diào)節(jié)成本控制貫穿于企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作當(dāng)中特別在以下情況下，成本控制或降低成本變得十分重要根據(jù)各個(gè)部門的預(yù)算所完成的公司總體預(yù)算部門不能達(dá)到股東或總公司的要求預(yù)算執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支或市場萎縮而無法完成利潤目標(biāo)競爭環(huán)境的變化，目前的高成本影響到公司未來的盈利甚至是生存能力預(yù)算成本控制生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制減少非必要的開支，如廣告、研制和開發(fā)、員工培訓(xùn)等等凍結(jié)人員的招聘凍結(jié)加班重新審核每個(gè)部門的預(yù)算，找出可以砍的地方給每一個(gè)成本中心下達(dá)減少的目標(biāo)收緊費(fèi)用支出的審批權(quán)限更多的業(yè)績/費(fèi)用分析報(bào)告凍結(jié)薪金增長裁員關(guān)閉某些業(yè)績不好的廠家或子公司成本控制的措施生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制傳統(tǒng)成本控制生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制傳統(tǒng)成本控制的作用公司的利潤和現(xiàn)金流量在短期內(nèi)得以改善公司的費(fèi)用支出，人數(shù)在短期內(nèi)得以控制傳統(tǒng)成本控制所需要的動力分析能力－知道哪里可以砍鐵石心腸－快速實(shí)施各種困難的決定傳統(tǒng)成本控制的缺陷生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制效果不持續(xù)，一段時(shí)間后又恢復(fù)原樣打擊員工士氣喪失市場份額削弱了企業(yè)長期的競爭能力甚至?xí)a(chǎn)生巨大的機(jī)會成本，扼殺創(chuàng)新成本預(yù)算控制生產(chǎn)成本費(fèi)用預(yù)算的控制傳統(tǒng)的成本控制并非毫無用處成功的企業(yè)都是同時(shí)使用這兩種降低成本的方法傳統(tǒng)的成本控制所適用的環(huán)境企業(yè)整體的競爭能力（市場份額、成長能力）是好的，但其運(yùn)作行動的影響或成本會是最小人數(shù)和勞動力成本人力成本預(yù)算的控制通常如果人數(shù)沒有超預(yù)算，勞動力成本是不容易超支的政府強(qiáng)制性的社會福利項(xiàng)目公司內(nèi)部運(yùn)作的重大變動公司薪酬福利結(jié)構(gòu)的不完善勞動力成本一旦超支，會有比較大的慣性，而且難以修復(fù)。固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制固定資產(chǎn)投資的預(yù)算控制通常對跨國公司非常敏感項(xiàng)目經(jīng)理需負(fù)完全責(zé)任（業(yè)主負(fù)責(zé)制）對于新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的固定資產(chǎn)投資，特別是數(shù)額比較大的，即使已包含在年度預(yù)算內(nèi)，也需要完成項(xiàng)目投資可行性分析在做項(xiàng)目可行性分析時(shí)需要完成一個(gè)非常明細(xì)，盡可能準(zhǔn)確的新增設(shè)備清單，并與年度預(yù)算所預(yù)測的數(shù)字相比較公司領(lǐng)導(dǎo)層在批準(zhǔn)項(xiàng)目的時(shí)候需要全面地考慮在固定資產(chǎn)投資上，預(yù)算數(shù)字與可行性分析數(shù)字之間的差異在很多情況下，實(shí)際的固定資產(chǎn)投資并不直接與預(yù)算相比較，實(shí)際支出是與該項(xiàng)目的可行性分析的投資清單來做比較的固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資預(yù)算的控制控制中需要注意的方面采購申請單需要項(xiàng)目經(jīng)理的審批在項(xiàng)目投產(chǎn)前，所有購進(jìn)的設(shè)備需在“在建工程”中按項(xiàng)目分別記錄在項(xiàng)目可行性分析的新增設(shè)備清單中把已購進(jìn)的項(xiàng)目的數(shù)量和總價(jià)登記在案如果項(xiàng)目持續(xù)的實(shí)際比較長，項(xiàng)目經(jīng)理還需要把最新的變動，包括設(shè)備種類，數(shù)量和價(jià)格在設(shè)備清單中反映項(xiàng)目經(jīng)理定期給財(cái)務(wù)和公司領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)展，包括固定資產(chǎn)投資的進(jìn)度和預(yù)計(jì)的最終情況固定資產(chǎn)投資方面的超支幾乎是無法彌補(bǔ)，需要特別慎重避免進(jìn)一步到位的想法項(xiàng)目經(jīng)理有清晰的現(xiàn)金流量的概念應(yīng)收賬款的控制現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個(gè)重要問題建立信用管理體系客戶信用風(fēng)險(xiǎn)評估參考信用調(diào)查公司的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告客戶授信額度/期限的確定公司對客戶信用超期和超額的行動公司本身對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度制定客戶對公司的重要程度以及風(fēng)險(xiǎn)大小客戶的訂單需要通過財(cái)務(wù)的信用審核，以確定有無超期或超額對有超期或超額的客戶訂單由更高的管理層批準(zhǔn)發(fā)票和客戶的回款需及時(shí)地輸入信用管理系統(tǒng)，使系統(tǒng)可以隨時(shí)反映最新的情況定期審視應(yīng)收賬款的明細(xì)賬齡表，對超期或超額的客戶要通過銷售部門及時(shí)催款存貨的控制存貨的管理是供應(yīng)部的工作內(nèi)容財(cái)務(wù)基本上是履行監(jiān)督的職能采購價(jià)差的處理使用量差的處理倉庫收發(fā)材料的流程與控制盤點(diǎn)的準(zhǔn)確程度月末存貨的金額和周轉(zhuǎn)次數(shù)現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個(gè)重要問題應(yīng)付賬款的控制按時(shí)付款與按時(shí)收款其實(shí)同等重要國外的供應(yīng)商對其客戶的信用管理是非常嚴(yán)格的更嚴(yán)厲的價(jià)格條款，如預(yù)付款更高的單價(jià)停止發(fā)貨定期審核應(yīng)付賬款的明細(xì)賬齡表對有問題的發(fā)票及時(shí)跟蹤和解決提早付款同樣是問題現(xiàn)金流量預(yù)算控制涉及幾個(gè)重要問題預(yù)算考評：心動才能行動嚴(yán)格考評可控性原則風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則總體優(yōu)化原則分級考評原則公平、公開原則區(qū)分重點(diǎn)作業(yè)層→成本費(fèi)用中心―成本費(fèi)用增減額、升降率子公司：投資報(bào)酬率、剩余收益母公司：經(jīng)濟(jì)增加值、市場增加值經(jīng)營層→利潤中心―貢獻(xiàn)毛益、營業(yè)利潤決策層→投資中心建立體系考評指標(biāo)體系基本指標(biāo)營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)利潤營業(yè)收入輔助指標(biāo)成本費(fèi)用收益率不良資產(chǎn)處理率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率修正指標(biāo)市場占有率預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)特別責(zé)任事項(xiàng)35%50%15%40%30%30%10%100%65%35%100%調(diào)整否決思路決定出路全面預(yù)算管理內(nèi)容提要預(yù)算管理：需要認(rèn)識的概念預(yù)算編制：經(jīng)濟(jì)責(zé)任的博奕預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”預(yù)算考評：心動才能行動預(yù)算管理：

需要認(rèn)識的概念詮釋預(yù)算管理預(yù)算管理是資源整合預(yù)算是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報(bào)；回報(bào)大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應(yīng)（木桶理論）；整合資源：補(bǔ)短重于揚(yáng)長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。詮釋預(yù)算管理預(yù)算管理是利益協(xié)調(diào)委托代理關(guān)系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；委托代理關(guān)系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。詮釋預(yù)算管理預(yù)算管理是戰(zhàn)略延伸企業(yè)原則外部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)劣勢分析企業(yè)戰(zhàn)略長中期預(yù)算（項(xiàng)目預(yù)算）短期預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評預(yù)算管理體系主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流非主營業(yè)務(wù)資本性投資資金流財(cái)務(wù)收支會計(jì)系統(tǒng)信息流管理系統(tǒng)會計(jì)系統(tǒng)人力資源流管理系統(tǒng)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算資金預(yù)算利潤預(yù)算薪酬預(yù)算費(fèi)用預(yù)算預(yù)算管理的重點(diǎn)市場進(jìn)入期資本預(yù)算為重點(diǎn)市場成長期銷售預(yù)算為重點(diǎn)市場成熟期成本預(yù)算為重點(diǎn)市場衰退期現(xiàn)金流量為重點(diǎn)預(yù)算管理的基礎(chǔ)組織架構(gòu)的選擇共享式；事業(yè)部式；直線職能制；項(xiàng)目部制；管理思想●資源配置的微觀模式預(yù)算管理的基礎(chǔ) 投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場占有率投資報(bào)酬率…………利潤中心經(jīng)營層預(yù)算的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)成本中心作業(yè)層預(yù)算的基礎(chǔ)生產(chǎn)成本部門費(fèi)用（費(fèi)用中心）非財(cái)務(wù)指標(biāo)稅費(fèi)支出責(zé)任中心劃分預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算制定預(yù)算控制和獎懲制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算編制機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)資料供應(yīng)機(jī)構(gòu)編制機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)牽頭）預(yù)算監(jiān)控協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)自定義控制財(cái)務(wù)（企管）機(jī)構(gòu)控制與分析各部門參加財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)全過程預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算編制：經(jīng)濟(jì)責(zé)任的博