能源企業(yè)組織設(shè)計(jì)與組織文化

第三篇組織

若拿走我的財(cái)產(chǎn)——但留給我這個(gè)組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！“柛ダ椎?P.斯隆第一頁，共四十七頁。主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)人力資源管理組織變革與組織文化第二頁，共四十七頁。第八章組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門化組織的層級化第三頁，共四十七頁?！?組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素第四頁，共四十七頁。一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。個(gè)體勞動者或手工作坊不存在組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動分工基礎(chǔ)上復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計(jì)第五頁，共四十七頁。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)的三種特性：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性典型組織系統(tǒng)示意圖內(nèi)容職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則：法國管理學(xué)者格拉丘納斯公式責(zé)權(quán)對等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則第六頁，共四十七頁?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)圖8-1組織系統(tǒng)示意圖第七頁，共四十七頁。nNnN116222267490318810804445100……表8-1N=n(2n-i+n-1)第八頁，共四十七頁。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響環(huán)境的分類和不確定性提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性的原則對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作減少組織自身要素資源的過度依賴性戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展的四階段：數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向聯(lián)合發(fā)展、產(chǎn)品多樣化四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反應(yīng)者型第九頁，共四十七頁。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（續(xù)）技術(shù)的影響根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德）根據(jù)工作的多邊形與可分析性進(jìn)行技術(shù)分類（佩羅）常規(guī)技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)技術(shù)組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例組織的生命周期階段創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段第十頁，共四十七頁。組合工作專業(yè)化部門劃分直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)影響職權(quán)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)控制幅度協(xié)調(diào)規(guī)章等級制工作人員組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效圖8-2組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（西拉季）第十一頁，共四十七頁。表8-2組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德）技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)第十二頁，共四十七頁?！?組織的部門化組織部門化的基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則組織部門化的基本形式與特征比較職能化部門產(chǎn)品或服務(wù)部門化地域部門化顧客部門化流程部門化第十三頁，共四十七頁?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理圖8-3按職能劃分的部門化組織圖第十四頁，共四十七頁。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理圖8-4按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理第十五頁，共四十七頁?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場部日本市場部澳大利亞市場部人事部韓國市場部財(cái)務(wù)部法律部圖8-5按地域劃分的部門化組織第十六頁，共四十七頁。市場部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部圖8-6按顧客劃分的部門化組織第十七頁，共四十七頁。總經(jīng)理發(fā)電機(jī)部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部生產(chǎn)部維修部人事部財(cái)務(wù)部送配電部圖8-7按流程劃分的部門化組織第十八頁，共四十七頁?！?組織的層級化組織的層級化與管理幅度組織的層級化與集分權(quán)組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化第十九頁，共四十七頁。一、組織的層級化與集分權(quán)職權(quán)的來源及其形式職權(quán)被接受的條件：了解內(nèi)容、與組織的宗旨一致、與本人的興趣一致、適合的體力與精力職權(quán)的形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)組織層級化中的權(quán)利來源與分配強(qiáng)制權(quán)力、獎勵(lì)權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)分權(quán)程度判斷標(biāo)準(zhǔn)：決策的數(shù)量、重要性、影響面、審核影響分權(quán)程度的主要因素：組織規(guī)模、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段組織層級化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)第二十頁，共四十七頁。組織層級化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)的含義：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任授權(quán)時(shí)組織要提供的要素條件：共享的信息、知識與技能、權(quán)力、對績效的獎勵(lì)授權(quán)的過程授權(quán)診斷階段、授權(quán)實(shí)施階段、授權(quán)反饋階段授權(quán)的原則重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級差授權(quán)原則第二十一頁，共四十七頁。三、組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式層級組織：機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織有機(jī)組織：柔性組織組織結(jié)構(gòu)的層級化與有機(jī)化職能型結(jié)構(gòu)分部型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)兩個(gè)典型的組織單元：任務(wù)小組、委員會結(jié)構(gòu)第二十二頁，共四十七頁。全球性職能型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理財(cái)務(wù)國內(nèi)外各生產(chǎn)廠國內(nèi)外各銷售機(jī)構(gòu)國內(nèi)外各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)第二十三頁，共四十七頁。全球性產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理（北美、歐洲等）副總經(jīng)理（D產(chǎn)品部）職能部門（生產(chǎn)、銷售等）副總經(jīng)理（A產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（B產(chǎn)品部）副總經(jīng)理（C產(chǎn)品部）第二十四頁，共四十七頁。全球性區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理地區(qū)分部職能部門子公司英國子公司法國子公司德國職能部門副總經(jīng)理北美洲副總經(jīng)理歐洲副總經(jīng)理亞洲總公司職能部門副總經(jīng)理南美洲第二十五頁，共四十七頁。全球性矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理德國美國公司職能部東半球經(jīng)理西半球經(jīng)理產(chǎn)品集團(tuán)經(jīng)理德國美國產(chǎn)品線B產(chǎn)品線A第二十六頁，共四十七頁。獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組圖8-8網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖第二十七頁，共四十七頁。復(fù)習(xí)題寬管理跨度與窄管理跨度，哪個(gè)更有效？為什么？權(quán)力的五種來源是什么？管理者可以采取哪些方式進(jìn)行部門化？解釋技術(shù)分類框架，并討論對組織設(shè)計(jì)的意義。在什么條件下，機(jī)械式組織最為有效？有機(jī)式組織有是在什么條件下最有效？討論題你能調(diào)和這兩種主張嗎？（1）組織應(yīng)盡可能減少層次以增進(jìn)協(xié)調(diào)；（2）組織應(yīng)保持窄小的管理跨度以促進(jìn)控制。職權(quán)與組織結(jié)構(gòu)是如何關(guān)聯(lián)起來的？對權(quán)力的認(rèn)識為什么重要？“一位管理者在組織工作職能上做些什么，取決于他或她所處的組織層次。”請對此進(jìn)行討論。第二十八頁，共四十七頁。第九章人力資源管理廣廈的構(gòu)筑離不開資本，企業(yè)的經(jīng)營需要人才?！旭R斯.J.沃森（IBM創(chuàng)始人）第二十九頁，共四十七頁。主要內(nèi)容人力資源計(jì)劃員工的招聘人員的培訓(xùn)績效的評估職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展第三十頁，共四十七頁?！?人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃的任務(wù)系統(tǒng)地評價(jià)組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃的過程人力資源管理的程序編制人力資源計(jì)劃評估現(xiàn)有的人力資源狀況評估未來人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃中的人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t、因材器用原則、用人所長原則、人事動態(tài)平衡原則第三十一頁，共四十七頁?！?員工的招聘員工招牌的標(biāo)準(zhǔn)管理的愿望、良好的品德、勇于創(chuàng)新的精神、較高的決策能力員工招聘的來源與方法員工招聘的來源廣告應(yīng)聘者、員工或關(guān)聯(lián)人員推薦、職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦、其他來源提升和填補(bǔ)員工的方式外部招聘優(yōu)勢：外部競爭優(yōu)勢、平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系、輸送新鮮血液局限性：缺乏相互間深入了解、打擊內(nèi)部員工積極性內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)：調(diào)動員工的工作積極性、吸引外部人才、保證選聘工作的正確性、有利于被選聘者迅速展開工作弊端：可能的“近親繁殖”、可能會導(dǎo)致同事之間的矛盾第三十二頁，共四十七頁?！?員工的招聘（續(xù)）員工招聘的程序與方法制定并落實(shí)招聘計(jì)劃對應(yīng)聘者進(jìn)行初選對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與候選人實(shí)際能力考核選定錄用員工評價(jià)和反饋招聘效果選聘工作的有效性分析選聘憑證的規(guī)范性、客觀性和可靠性內(nèi)容：招聘表、書面測試、績效模擬測試、面試記錄、背景調(diào)查、體檢員工的解聘第三十三頁，共四十七頁。表9-1幾種主要解聘方案方案說明解雇永久性、非自愿地終止合同臨時(shí)解雇臨時(shí)性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)幾年自然減員對資源辭職或正常退休騰出的職位空缺不予補(bǔ)償調(diào)換崗位橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可以減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡縮短工作周讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作提前退休為年齡大、資力深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位第三十四頁，共四十七頁?！?人員的培訓(xùn)人員培訓(xùn)的目標(biāo)補(bǔ)充新知識，提煉新技能全面發(fā)展能力，提高競爭力轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)交流信息，加強(qiáng)協(xié)作人員培訓(xùn)的方法按所在職位不同可分為：新來員工的培訓(xùn)、在職員工的培訓(xùn)、離職培訓(xùn)按培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容分：專業(yè)知識與技能培訓(xùn)、職務(wù)輪換培訓(xùn)、提升培訓(xùn)、設(shè)置助理職務(wù)、設(shè)置臨時(shí)職務(wù)第三十五頁，共四十七頁?！?績效評估績效評估的定義和作用作用：為決策提供了重要的參考依據(jù)、為組織發(fā)展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡子”、為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)、為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的程序與方法確定特定的績效評估目標(biāo)、確定考評責(zé)任者、評價(jià)業(yè)績、公布考評結(jié)果和交流考評意見、根據(jù)考評結(jié)論將績效評估的結(jié)論備案第三十六頁，共四十七頁?！?職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展的意義和特點(diǎn)職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展；傳統(tǒng)路徑、網(wǎng)絡(luò)路徑、橫向技術(shù)路徑、雙重職業(yè)路徑職業(yè)生涯發(fā)展的意義及特點(diǎn)：確保組織需要的人才、增加組織的吸引力以留住人才、使組織中的成員都有成長和發(fā)展的機(jī)會、減低員工的不平衡感和挫折感職業(yè)生涯發(fā)展的階段及其特點(diǎn)摸索期、立業(yè)期、生涯中期、生涯后期、衰退期有效管理職業(yè)生涯的方法針對各階段的特點(diǎn)進(jìn)行管理注意事項(xiàng)：慎重選擇第一項(xiàng)職務(wù)、努力掌握工作中的平衡、適時(shí)表現(xiàn)自我、要善于同上級處好關(guān)系、保持一定的流動性第三十七頁，共四十七頁。復(fù)習(xí)題人力資源管理如何影響到所有管理者？尋找新員工的可能渠道有那些？面談作為人員甄選手段的主要問題是什么？討論題人員甄選、招聘和職務(wù)分析之間具有什么關(guān)系？假定你是一個(gè)人力資源主管，你的公司有75名員工，正處于迅速發(fā)展中。你會采取什么具體措施促進(jìn)公司更多地雇用女性雇員？你覺得政府應(yīng)當(dāng)通過立法和條理規(guī)定影響組織的人力資源管理過程嗎？請論證你的觀點(diǎn)。第三十八頁，共四十七頁。案例應(yīng)用馮氏超級市場蘇珊.查普曼是美國西南一家連鎖店企業(yè)的南方地區(qū)經(jīng)理，手下有5位片區(qū)主管，每位片區(qū)主管分別監(jiān)視8-12家商店的營業(yè)。由報(bào)上知查克離職。查克.巴利是她屬下的一個(gè)片區(qū)主管，已干了4年，其片業(yè)績一直超過其它4片。蘇珊與查克談話，祝福并談及頂替者問題。將一小片負(fù)責(zé)人調(diào)換到查克管區(qū)。職務(wù)說明書中的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督商店經(jīng)理并評價(jià)其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳方案；以及參與工會談判。問題：你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？確定該片區(qū)主管工作成功的決定因素。你建議蘇珊使用何種甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？從職業(yè)發(fā)展角度看，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作已經(jīng)采取了什么措施？第三十九頁，共四十七頁。第十章組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展第四十頁，共四十七頁。§1組織變革的一般規(guī)律組織變革的動因組織變革的現(xiàn)實(shí)意義；顧客、競爭、變革組織變革的動因外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、資源、競爭觀念內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整、保障信息暢通、克服組織低效率、快速決策、提高組織整體管理水平組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革組織變革的目標(biāo)：是組織更具環(huán)境適應(yīng)性、使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性、使員工更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革的內(nèi)容對人的變革、對機(jī)構(gòu)的變革、對技術(shù)和任務(wù)的變革第四十一頁，共四十七頁?！?管理組織的變革組織變革的過程與程序組織變革的過程：解凍、變革、再凍結(jié)組織變革的程序：通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆；分析變革因素、制定改革方案；選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力個(gè)人阻力：利益上的、心理上的團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響消除組織變革阻力的管理對策客觀分析變革推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段第四十二頁，共四十七頁?！?管理組織的變革（續(xù)）組織變革中的壓力及其管理壓力的定義：心理負(fù)擔(dān)壓力的起因及其特征組織因素個(gè)人因素壓力的特征：生理上的、心理上的、行為上的壓力的釋解組織沖突及其管理組織沖突的影響競爭勝利與失敗對組織的影響、建設(shè)性沖突與破壞性沖突組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突、直線與參謀之間的沖突、委員會成員之間的沖突組織沖突的避免第四十三頁，共四十七頁?！?組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的基本概念組織文化的主要特征：超越個(gè)體的獨(dú)特性、相對的穩(wěn)定性、融合繼承性、發(fā)展性組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層、表層的制度系統(tǒng)、顯現(xiàn)層的組織文化載體組織文化的內(nèi)容：組織的價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范、組織素養(yǎng)組織文化的功能與塑造途徑組織文化的功能：整合、適應(yīng)、導(dǎo)向、發(fā)展、持續(xù)功能組織文化的塑造途徑選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感、提煉定格、鞏固落實(shí)、在發(fā)展中不斷完善第四十四頁，共四十七頁。復(fù)習(xí)題為什么說管理變革是每一位管理者工作的一個(gè)有機(jī)組成部分？有那些內(nèi)部和外部的力量對組織提出變革的需要？誰是變革的推動者？為什么像通用電氣這樣的企業(yè)，可能比其他小型軟件企業(yè)更不容易實(shí)現(xiàn)其組織文化的變革？有那些癥狀向管理者表明員工的壓力可能過高？討論題你認(rèn)為低層次員工可以成為變革的推動者嗎？假定員工在接受工作時(shí)已經(jīng)對他們提供了其所從事工作的充分信息，你認(rèn)為管理者還以后責(zé)任去設(shè)法減輕員工職務(wù)相關(guān)的壓力嗎？你是否認(rèn)為，這種壓力不過是職務(wù)的正常內(nèi)容，需由員工自己設(shè)法去應(yīng)付？第四十五頁，共四十七頁。案例應(yīng)用

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