第三章企業(yè)經(jīng)營預(yù)測與決策

第五章企業(yè)經(jīng)營預(yù)測與決策預(yù)測概念與技術(shù)經(jīng)營決策概述

經(jīng)營決策的方法

第一頁，共五十二頁。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解預(yù)測的概念與基本方法明確經(jīng)營決策在企業(yè)管理中的地位及重要性，理解決策的概念和內(nèi)容，了解決策的種類及各類決策的特點。掌握制定決策的具體步驟及應(yīng)遵循的原則，學(xué)會應(yīng)用相關(guān)的決策方法進(jìn)行決策。第二頁，共五十二頁。第一節(jié)預(yù)測的概念與方法預(yù)測根據(jù)事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律對未來的預(yù)計與推測未來的不確定性與可預(yù)知性例如：事物的規(guī)律性人均收入水平與食物支出的比重GDP與汽車保有量消費的特點及其變化規(guī)律第三頁，共五十二頁。預(yù)測方法及分類定性預(yù)測德爾菲法（背靠背）頭腦風(fēng)暴法（面對面）定量預(yù)測因果分析法趨勢外推法第四頁，共五十二頁。收入與財富分配差距洛倫茲曲線（Lorenzcurve），也譯為“勞倫茲曲線”。就是，在一個總體（國家、地區(qū)）內(nèi)，以“最貧窮的人口計算起一直到最富有人口”的人口百分比對應(yīng)各個人口百分比的收入百分比的點組成的曲線。為了研究國民收入在國民之間的分配問題，美國統(tǒng)計學(xué)家（M.O.洛倫茲（MaxOttoLorenz，1903-）1907年提出了著名的洛倫茲曲線。第五頁，共五十二頁。第六頁，共五十二頁。第七頁，共五十二頁。第二節(jié)經(jīng)營決策概述經(jīng)營決策的概念經(jīng)營決策的內(nèi)容經(jīng)營決策的分類經(jīng)營決策的程序第八頁，共五十二頁。一、經(jīng)營決策的概念1、概念決策：為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個或多個可行方案中選擇一個合理方案的分析和判斷過程。經(jīng)營決策：經(jīng)營決策是在形勢分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)客觀規(guī)律和實際情況，針對企業(yè)經(jīng)營活動要實現(xiàn)的一定目標(biāo)，用科學(xué)的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。第九頁，共五十二頁。決策的特點決策的特點目標(biāo)性可行性滿意性動態(tài)性過程性選擇性第十頁，共五十二頁。二、經(jīng)營決策的基本內(nèi)容

1.服務(wù)方向決策2.產(chǎn)品品種決策3.生產(chǎn)技術(shù)決策4.物資供應(yīng)決策

5.產(chǎn)品銷售決策6.財務(wù)決策7.人事組織決策第十一頁，共五十二頁。三、經(jīng)營決策的分類

戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，“做什么”策略決策，實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體決策，如何做日常管理決策，實現(xiàn)短期目標(biāo)。(What;Why)(Who;When;Where;How;Howmuch)按決策所處的地位（或重要性）分類：第十二頁，共五十二頁。按決策事件發(fā)生的頻率分類程序化決策非程序化決策日常管理中重復(fù)出現(xiàn)的常規(guī)、例行決策、有經(jīng)驗可循受隨機因素影響，很少重復(fù)發(fā)生，無例行可循第十三頁，共五十二頁。按決策的性質(zhì)（或所處的條件）分類確定型決策風(fēng)險型決策非確定型決策決策所面臨的條件和因素是確定的，簡單對決策信息掌握不夠充分，存在不可控因素所面臨的條件和因素不確定，只能根據(jù)經(jīng)驗?zāi)懽R和判斷能力做出決策。第十四頁，共五十二頁。按決策的主體劃分，可分為：集體決策會議決定個人決策“全員決策”具有廣泛的基礎(chǔ)；由主要領(lǐng)導(dǎo)人或主要決策者通過會議的決定一定范圍內(nèi)由機構(gòu)主要負(fù)責(zé)人所做的決策第十五頁，共五十二頁。四、經(jīng)營決策的過程

1.識別問題2．診斷原因3．確定目標(biāo)4．制定備選方案5．評價、選擇方案6．實施和監(jiān)督第十六頁，共五十二頁。經(jīng)營決策的程序

識別問題與機會

確定決策目標(biāo)

探索設(shè)計可行方案

評價與選擇方案

制定實施戰(zhàn)略

監(jiān)督與評估各種資源條件評定評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析反饋第十七頁，共五十二頁。第二節(jié)經(jīng)營決策的方法一、定性決策方法經(jīng)驗決策方法德爾菲法頭腦風(fēng)暴法集體意見法憑經(jīng)驗做出的決策專家意見法不允許評論別人的觀點集中討論第十八頁，共五十二頁。二、定量決策方法（一）確定型決策方法1、線性規(guī)劃法(圖解法)2、量本利分析法（二）風(fēng)險型決策方法1、決策收益表法2、決策樹法（三）不確定型決策方法第十九頁，共五十二頁。（一）確定型決策方法1、線性規(guī)劃法含義：在環(huán)境條件已經(jīng)確定，滿足規(guī)定的約束條件下，尋求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值，從而選出最優(yōu)方案。程序：建立目標(biāo)函數(shù)確定約束條件聯(lián)立方程求解第二十頁，共五十二頁。例題桌子椅子工序可利用時間制造工序2448裝配工序4260單位產(chǎn)品利潤86第二十一頁，共五十二頁。

第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。在本例中，目標(biāo)是利潤，影響利潤的變量是桌子數(shù)量X和椅子數(shù)量Y。第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：Z＝8X＋6Y第三步，找出約束條件。在本例中，兩種產(chǎn)品在一道工序上的總時間不能超過該道工序的可利用時間，即：制造工序：2X＋4Y≤48裝配工序：4X＋2Y≤60除此之外，還有兩個約束條件，即非負(fù)約束：X≥0；Y≥0第二十二頁，共五十二頁。

例題某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，需要消耗甲、乙、丙三種材料，消耗定額及資源限額如下表。已知A產(chǎn)品每臺利潤為70元，B產(chǎn)品每臺利潤為120元，求：在現(xiàn)有的條件下，A、B兩產(chǎn)品如何搭配，才能使企業(yè)獲利最大？

產(chǎn)品

消耗定額(公斤)資源

A

B資源限額

甲943600乙452000

丙3103000第二十三頁，共五十二頁。M=70x1＋120x29x1+4x2≤36004x1+5X2≤20003x1+10x2≤3000x1≥0，x2≥0第二十四頁，共五十二頁。

M=70x1＋120X29x1+4x2≤36004x1+5X2≤20003x1+10x2≤3000x1≥0，x2≥0下BCADB點坐標(biāo)（200，240）C點坐標(biāo)（10000/29，3600/29）通過計算，M在B點時獲利最多，M=70*200+120*240=42800元O第二十五頁，共五十二頁。（一）假設(shè)條件⑴生產(chǎn)量等于銷售量⑵固定成本不變⑶銷售價格不變⑷指按單一產(chǎn)品計算2、量本利分析法第二十六頁，共五十二頁。企業(yè)的成本根據(jù)其總額與銷量的關(guān)系可分固定成本——Cf單位產(chǎn)品變動成本——CV總成本(C)=Cf+CVQ總收入(S)=PQ邊際貢獻(xiàn)=P-CV單位產(chǎn)品售價與單位產(chǎn)品變動成本的差額。首要問題是找出盈虧平衡點

方法：圖解法和公式法第二十七頁，共五十二頁?？偝杀?Cf+CVQ)變動總成本(CVQ)銷售收入(PQ)固定成本(Cf)OQ*（盈虧平衡點）銷售量（額）收入、費用圖解法a第二十八頁，共五十二頁。⑶盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率

⑵盈虧平衡點的銷售收入⑴盈虧平衡點的銷售量公式法企業(yè)利潤=銷售收入-總成本費用

=單價×產(chǎn)銷量-（固定成本+單位變動成本×產(chǎn)銷量）⑷邊際貢獻(xiàn)=P-Cv第二十九頁，共五十二頁。企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析

經(jīng)營安全率＝(Q-Q*)/Q

其中：Q——正常銷量Q-Q*——安全邊際（盈利區(qū)產(chǎn)量）企業(yè)經(jīng)營安全狀況分析表經(jīng)營安全率30％以上25％-30％15％-25％10％-15％10％以下經(jīng)營安全狀況安全較安全不太好要警惕危險第三十頁，共五十二頁。習(xí)題1某企業(yè)某月只生產(chǎn)和銷售一種產(chǎn)品，單位售價5元，單位變動成本3元，全月固定成本32000元，全月預(yù)計銷售量20000件。請計算：⑴該產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)，盈虧平衡點的銷售量、銷售額；⑵安全邊際、經(jīng)營安全率；⑶本月預(yù)計銷售利潤。第三十一頁，共五十二頁。例2：某工程方案設(shè)計生產(chǎn)能力15萬噸／年，單位產(chǎn)品銷售價格550元／噸，總固定成本1200萬元，單位成本350元／噸，并與產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率以及價格表示的盈虧平衡點。答：（1）盈虧平衡點產(chǎn)量為：Q*=Cf/(P－Cv)＝1200/(550－350)=6（萬噸）（2）盈虧平衡點的生產(chǎn)能力利用率：E*＝Q*／Qc×100﹪＝6/15×100﹪＝40﹪（3）P*＝Cv+Cf/Qc＝350+1200/15＝430（元/噸）第三十二頁，共五十二頁。例3：某廠銷售產(chǎn)品2萬件，銷售收入40萬元，變動成本30萬元，固定成本總額24萬元，目前工廠的生產(chǎn)能力為6萬件。（l）求盈虧平衡點產(chǎn)量和利潤額達(dá)到10萬元時的產(chǎn)量。（2）該廠通過市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品需求量將超過目前的生產(chǎn)能力，因此準(zhǔn)備擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模后，當(dāng)產(chǎn)量不超過10萬件時，固定成本將增加8萬元，單位變動成本將下降到14.5元，求此時的盈虧平衡點產(chǎn)量？此時利潤額達(dá)到10萬元時的產(chǎn)量？第三十三頁，共五十二頁。（1）單位產(chǎn)品的銷售價格P=40萬元/2萬件=20元/件單位產(chǎn)品的變動成本Cv=30萬元/2萬件=15元/件盈虧平衡點產(chǎn)量為：Q*=Cf/(P－Cv)＝240000/(20－15)=48000（件）Q=（Cf+Z）/(P－Cv)=（240000+100000）/(20－15)=68000（件）（2）盈虧平衡點產(chǎn)量為：Q*=Cf/(P－Cv)=（240000+80000）/(20－14.5)=58182（件）Q=（Cf+Z）/(P－Cv)=240000+80000+100000）/(20－14.5)=76364（件）第三十四頁，共五十二頁。（二）風(fēng)險型決策方法也叫概率型決策或隨機型決策。決策所面臨的自然狀態(tài)是一種隨機事件，這種隨機事件可以計算或估計出概率，因而可以計算出方案實施后的結(jié)果。1、決策收益表法這種方法是列一張數(shù)表，表中包括決策方案、各方案面臨的自然狀態(tài)，自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率，從而計算出各個方案在各種自然狀態(tài)下的期望值，通過比較期望值選出最優(yōu)方案。期望值＝∑（收益值×狀態(tài)概率）第三十五頁，共五十二頁。例題某肉食加工廠去年6－8月熟食日銷量統(tǒng)計資料如下：日銷量100箱有18天，110噸有36天，120箱有27天，130箱有9天，如右表所示。預(yù)計今年6－8月需求量與去年相同。每銷售1箱可獲利50元，每剩余一箱要增加30元費用，問該廠的日生產(chǎn)計劃應(yīng)如何決策？

自然狀態(tài)天數(shù)概率100箱110箱120箱130箱18362790.20.40.30.1合計901.0第三十六頁，共五十二頁。2、決策樹法

決策結(jié)點狀態(tài)結(jié)點方案枝概率枝第三十七頁，共五十二頁。決策樹法例題（單級決策）某工廠準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對未來五年的銷售情況進(jìn)行預(yù)測：出現(xiàn)高需求的概率是0.3，中需求的概率是0.5，低需求的概率是0.2。企業(yè)有兩個方案可供選擇：新建一個車間，需要投資100萬；擴(kuò)建改造一個車間，需要投資75萬。對各種自然狀態(tài)下年度銷售利潤的預(yù)測如下表，該企業(yè)應(yīng)作出哪種決策？收自然益狀值方案高需求中需求低需求

新建80400改擴(kuò)建

603015第三十八頁，共五十二頁。為了適應(yīng)市場的需要，某地提出了擴(kuò)大電視機生產(chǎn)的兩個方案。一個方案是建設(shè)大工廠，第二個方案是建設(shè)小工廠。建設(shè)大工廠需要投資600萬元，可使用10年。銷路好每年贏利200萬元，銷路不好則虧損40萬元。建設(shè)小工廠投資280萬元，如銷路好，3年后擴(kuò)建，擴(kuò)建需要投資400萬元，可使用7年，每年贏利190萬元。不擴(kuò)建則每年贏利80萬元。如銷路不好則每年贏利60萬元。試用決策樹法選出合理的決策方案。經(jīng)過市場調(diào)查，市場銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。決策樹法例題（多級決策）第三十九頁，共五十二頁。142365719萬元建大廠建小廠680萬元719萬元銷路好（0.7）銷路差（0.3）200萬元-40萬元銷路好（0.7）銷路差（0.3）930萬元擴(kuò)建不擴(kuò)建930萬元560萬元銷路好190萬元銷路好80萬元60萬元前3年，第一次決策后7年，第二次決策第四十頁，共五十二頁。計算各點的期望值：點②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投資）=680（萬元）點⑤：1.0×190×7-400=930（萬元）點⑥：1.0×80×7=560（萬元）比較決策點4的情況可以看到，由于點⑤（930萬元）與點⑥（560萬元）相比，點⑤的期望利潤值較大，因此應(yīng)采用擴(kuò)建的方案，而舍棄不擴(kuò)建的方案。把點⑤的930萬元移到點4來，可計算出點③的期望利潤值：第四十一頁，共五十二頁。點③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280=719（萬元）最后比較決策點1的情況：由于點③（719萬元）與點②（680萬元）相比，點③的期望利潤值較大，因此取點③而舍點②。這樣，相比之下，建設(shè)大工廠的方案不是最優(yōu)方案，合理的策略應(yīng)采用前3年建小工廠，如銷路好，后7年進(jìn)行擴(kuò)建的方案。第四十二頁，共五十二頁。（五）不確定型決策方法最大的最小收益值法（悲觀原則）最小的最大后悔值法（遺憾原則）最大的最大期望值法（樂觀原則）樂觀系數(shù)法＝最大收益值*樂觀系數(shù)+最小收益值*（1-樂觀系數(shù)）平均值法：假設(shè)各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是等同的

第四十三頁，共五十二頁。例：某機械廠決定轉(zhuǎn)產(chǎn)自行車，自行車品種有三大類：載重自行車，輕便自行車和超小型輕便自行車。根據(jù)市場暢銷、一般和滯銷三種情況進(jìn)行損益值的測算，結(jié)果下表所示：該廠究竟該生產(chǎn)哪種自行車呢？要求：請分別用樂觀法、悲觀法、等可能法、系數(shù)法（α=0.6）和后悔值法對上述方案進(jìn)行評價比較，并繪制后悔值表。第四十四頁，共五十二頁。暢銷一般滯銷載重車18080-40輕便車165100-30超小型輕便車10050-10情況損益值產(chǎn)品各種市場情況下的不同產(chǎn)品損益值

第四十五頁，共五十二頁。

最大盈利最小盈利方案評價方案一180-4026方案二165-3028.5方案三100-1023樂觀系數(shù)：0.3第四十六頁，共五十二頁。

最大盈利最小盈利方案評價方案一180-4092方案二165-3087方案三100-1056樂觀系數(shù)：0.6第四十七頁，共五十二頁。

最大盈利最小盈利方案評價方案一180-404方案二165-309方案三100-1012樂觀系數(shù)：0.2第四十八頁，共五十二頁。每種方案在不同情況下的后悔值

損益值后悔值最大后悔值暢銷一般滯銷暢銷一般滯銷載重車18080-400203030輕便車165100-301502020超小型輕便車10050-108050080第四十九頁，共五十二頁。作業(yè)1.某廠銷售產(chǎn)品2萬件，銷售收入100萬元，變動成本40萬元，固定成本總額20萬元，目前工廠的生產(chǎn)能力為6萬件.（l）求盈虧平衡點產(chǎn)量和利潤額達(dá)到10萬元時的產(chǎn)量。（2）該廠通過市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品需求量將超過目前的生產(chǎn)能力