企業(yè)人力資源管理師(一級)考試教材重點總結(jié)

企業(yè)人力資源管理師(一級)考試教材重點總結(jié)企業(yè)人力資源管理師（一級）教材重點總結(jié)使用說明：1.藍(lán)色字體要求必須掌握的內(nèi)容。2.紅色字體為基本知識概念，是在平常老師講解基礎(chǔ)上的應(yīng)該掌握的內(nèi)容。3.其他顏色字體，大家根據(jù)實際情況，了解、熟悉即可。都有了很大的進(jìn)步。4.戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義P2戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想1.經(jīng)驗管理時期主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。工廠主把一個人肢解成各種碎片，使其變成機器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。2.科學(xué)管理時期主要思想：科學(xué)管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。3.現(xiàn)代管理時期主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、1.現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特·歐文2.科學(xué)管理之父：泰勒3.霍桑試驗：梅奧4.需要層次理論：馬斯洛5.“激勵-保健”雙因素理論：赫茨伯格6.X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點：1.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。特點：(1)人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）人事統(tǒng)計和員工記錄等；(2)管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；(3)企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；(4)出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2.現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。特點：(1)人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項；(2)不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負(fù)責(zé)；(3)企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；(4)企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當(dāng)做一種財富的價值觀。3.現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點；人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析1.將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。在人力資源規(guī)劃方面，從狹義的人力資源供給與需求的平衡計劃，提升到廣義的人力資源規(guī)劃，即為了提高企業(yè)核心競爭力，增強企業(yè)總體競爭優(yōu)勢，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，制定企業(yè)總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是由多方面多層次的古話組成，它具體可以區(qū)分為：人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及與之配套的組織發(fā)展與變革、人力資源管理制度、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利保險與員工激勵、各類專門人才補充與選拔、勞動關(guān)系與職業(yè)發(fā)展等多種年度計劃或中長期規(guī)劃。2.集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3.人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。企業(yè)人力資源管理部門由單一的行政性事務(wù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)檎w的專業(yè)性職能管理，再轉(zhuǎn)變到綜合的系統(tǒng)性戰(zhàn)略管理，反映了幾十年來現(xiàn)代人力資源管理實踐和理論，從人事管理、人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理幾個不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變過程。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論1.一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉(zhuǎn)換”，員工的滿意度和績效是“產(chǎn)出”。2.行為角色理論3.人力資本理論：西奧多·舒爾茨4.交易成本理論5.資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點1.組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。2.管理角色的轉(zhuǎn)變。國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。首先，從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術(shù)性操作的維度上看，人事經(jīng)理是構(gòu)建人力資源各項管理基礎(chǔ)工作，組織績效評估，進(jìn)行薪酬制度設(shè)計，實施員工管理的行政管理專家；其次，從短期的戰(zhàn)術(shù)性操作與管理的對象——員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足員工的需求，使員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的帶頭人即領(lǐng)跑者；再次，從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)員工培訓(xùn)與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設(shè)計師，企業(yè)改革的代理人；最后，從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，制定出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進(jìn)行有效的實施、監(jiān)督、控制和反饋，最終保障戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)。3.管理者職能的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即社會責(zé)任方面）。4.管理模式的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)了從交易性實務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)“運用正確的方式方法做正確的事情”，突出了：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性。十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)1.基礎(chǔ)工作的健全程度2.組織系統(tǒng)的完善程度3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.、綜合管理的創(chuàng)新程度5.管理活動的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。P13十三、戰(zhàn)略的定義1.戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。McNicholas2.戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策。AlfredChandler3.戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。MichaelPoreter4.戰(zhàn)略是“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。H.Mintzberg十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點一般特點：1.目標(biāo)性（第一特點）2.全局性3.計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）戰(zhàn)略方案的實施等內(nèi)容）4.長遠(yuǎn)性5.綱領(lǐng)性6.應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性，可變性和可調(diào)性。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會責(zé)任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義1.有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2.有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。3.有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價和調(diào)整六個方面。4.有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5.有利于增強領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6.有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進(jìn)行工作。十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分1.從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略。2.從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等。3.從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型。P194.按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。5.企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型人力資源型長期發(fā)展戰(zhàn)略中短期發(fā)展戰(zhàn)略注重機械設(shè)備更新強調(diào)人力資源開發(fā)依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率以工作地的人力資源為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)自上而下推動，外延擴大再生產(chǎn)發(fā)展模式自下而上推動，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式以職能組織為中心主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師以團(tuán)隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者形成有行資產(chǎn)的積累鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。獨特性競爭策略：以“物美”取勝，1.創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；2.優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點為滿足特定需要，降低價格敏感性、溢價補償。二十一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：P19，P21，P23表1-1，P24表1-2當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。二十二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（一）企業(yè)外部的環(huán)境和條件1.勞動力市場的完善程度2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度3.工會組織的作用（二）企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件1.企業(yè)文化2.生產(chǎn)技術(shù)3.財務(wù)實力二十三、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以下因素有關(guān)勞動力參與率人口的平均壽命工作時間長度人員素質(zhì)和技能水平提高的程度國家經(jīng)濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整二十四、企業(yè)文化的定義及分類定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)）發(fā)展式企業(yè)文化（強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）市場式企業(yè)文化（強調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。二十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十七、機遇包括經(jīng)濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強等。威脅包括經(jīng)濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進(jìn)行有效管理：1.認(rèn)真做到組織落實2.實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.有效調(diào)動全員的積極因素5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用三十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括確定評價的內(nèi)容建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實際績效根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新策略發(fā)展式+市場式投資策略第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計一、企業(yè)集團(tuán)的定義及特征定義：企業(yè)集團(tuán)(EG\BG\IG)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體?；咎卣鳎?.企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位。2.企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3.企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4.企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式1.卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2.辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3.托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。4.康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用1.企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2.企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3.企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4.能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢1.規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢2.分工協(xié)作的優(yōu)勢3.集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢4.“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7.迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)，法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1.股東大會（最高的權(quán)力機構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2.股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3.對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；4.企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)，無論是在母公司還是在子公司的治理結(jié)構(gòu)中，董事會與經(jīng)理人員之間都存在著委托代理關(guān)系。公司經(jīng)理班子作為董事會的代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，包括法定限制和定義限制，如果超越公司規(guī)定的經(jīng)理職責(zé)范圍和被公司章程或董事會定義為重大的經(jīng)營決策，要通報董事會決定。在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，董事會的主要職能已經(jīng)從過去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用，而作為董事會委托代理人的經(jīng)理人員的實際權(quán)力要比法律上規(guī)定的大得多。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的重要課題是加強對經(jīng)理人員的激勵和約束。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點1.管理活動的協(xié)商性2.管理體制的創(chuàng)新性3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性4.管理形式的多樣性5.管理協(xié)調(diào)的綜合性6.利益主體多元性與多層次性經(jīng)濟利益既是集團(tuán)發(fā)展的動力源泉和最終目標(biāo)，也是集團(tuán)中每個成員企業(yè)的動力源泉和最終目標(biāo)。成員企業(yè)加入集團(tuán)，其根本動機在于企業(yè)集團(tuán)可以為它們創(chuàng)造更為有利的經(jīng)營環(huán)境，增強產(chǎn)品競爭能力，擴大市場占有率，期望在聯(lián)合體中能夠獲得比聯(lián)合前更好的經(jīng)濟效益。企業(yè)集團(tuán)的利益分配是否合理，在很大程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營積極性的高低和集團(tuán)凝聚力的強弱。同時內(nèi)部利益關(guān)系處理得好壞，還涉及企業(yè)集團(tuán)能夠根據(jù)實際情況采取有效方法實現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使各成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團(tuán)整體利益同步增長，必須堅持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個基本原則。七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則1.堅持等價交換原則2.堅持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3.堅持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4.堅持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：1.歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實行“母公司（集團(tuán)本部）—子公司（事業(yè)部）—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司—子公司—工廠”和“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”兩種變化形式。在“母公司—子公司—工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：(1)生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；(2)組織管理與協(xié)調(diào)；(3)財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；(4)投資的協(xié)調(diào)與控制；(5)子公司高級職員的聘任。在“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2.日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實行“經(jīng)理會—公司—工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：(1)在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；(2)決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；(3)決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；(4)決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點1.組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：(1)職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；(2)權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；(3)決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。2.因地制宜性3.重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1.母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：(1)對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；(2)對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；(3)對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。2.集團(tuán)本部—事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。(1)核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款(2)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；最后是實現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。(3)協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢定義：資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：1.資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；2.對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)；3.債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。1.橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。2.縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。(1)企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進(jìn)行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應(yīng)。(2)控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機構(gòu)的形式及優(yōu)缺點1.依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：(1)減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤(2)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2.獨立型的職能機構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。3.智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運輸公司、財務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關(guān)系直線主管與參謀人員的關(guān)系組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系主管與下屬的授權(quán)關(guān)系第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義及特征含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。特征：(1)人力資本是一種無形資本(2)人力資本具有時效性(3)人力資本具有收益遞增性(4)人力資本具有累積性(5)人力資本具有無限創(chuàng)造性(6)人力資本具有能動性(7)人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義根據(jù)人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：1.與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。2.與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。四、人力資本的范疇廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員—董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1.人力資本的戰(zhàn)略管理2.人力資本的獲得與配置3.人力資本的價值計量4.人力資本投資5.人力資本績效評價6.人力資本激勵與約束機制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點1.企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2.集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3.以母子公司之間的人力資本管理為重點4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢1.它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2.它可以發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢和整體實力3.它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4.人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則1.適度合理2.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合3.權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1.雙向規(guī)劃過程2.并列關(guān)聯(lián)過程3.單獨制定過程又分三種情況：(1)人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨進(jìn)行；(2)人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時制定；(3)人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，影響實施效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實施1.統(tǒng)一認(rèn)識階段2.戰(zhàn)略的計劃階段3.戰(zhàn)略實施的階段4.控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1.指令型特點是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行2.變革型特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題3.合作型該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。4.文化型這種模式強調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。5.增長型這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源分配

第二章招聘與配置第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、勝任特征的概念P88competencen.[U]alsocompetencytheabilitytodosomethingwell指確保勞動者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。二、勝任特征的定義有以下幾層含義：P88-89首先，勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。三、自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機P88圖2-1冰山模型動機動機決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想自身特質(zhì)自身特有的典型行為方式自我概念自我評估、自我認(rèn)識、自我教育社會角色在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲技能將事情做好的能力知識基本、專業(yè)、相關(guān)可見表象深藏內(nèi)涵四、勝任特征模型的概念P89是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。五、崗位勝任特征的分類P901.按運用情境的不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征2.按主體的不同，分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征3.按內(nèi)涵的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征特征名稱任務(wù)具體性公司具體性行業(yè)具體性元勝任特征低非非行業(yè)通用勝任特征低低高組織內(nèi)部勝任特征低高高標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高特殊技術(shù)勝任特征高高高4.按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征六、崗位勝任特征模型的分類P911.按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型2.按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型七、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）人員規(guī)劃崗位勝任特征在工作分析中的意義：1.崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價值導(dǎo)向，實現(xiàn)從任務(wù)型到結(jié)果型的轉(zhuǎn)化，即從強調(diào)過程轉(zhuǎn)化為強調(diào)結(jié)果，其原因在于，勝任特征是以績效為測量標(biāo)準(zhǔn)的；2.崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期匹配的缺陷；3.崗位勝任特征將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，這使得工作更為具體，更有目標(biāo)性。（二）人員招聘1.崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，扭轉(zhuǎn)了過于注重人員的知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點；2.崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導(dǎo)向不一，甚至與企業(yè)文化相沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作；3.基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，所招聘到的員工時能勝任該崗位工作的人員，員工與企業(yè)之間所確立的關(guān)系，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā)使企業(yè)培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實用性。1.崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能、品質(zhì)和個性特征也躋身于培訓(xùn)行列；2.基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身制訂培訓(xùn)計劃，可幫助員工彌補自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟及不合理的培訓(xùn)開支，提高培訓(xùn)效率，取得更好的培訓(xùn)效果，進(jìn)一步挖掘員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益；3.勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展。其一，勝任特征研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰地了解每個員工的特質(zhì)，并根據(jù)每個員工特質(zhì)的不同對其進(jìn)行定位培養(yǎng)；其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃。（四）績效管理1.勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提；2.勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。八、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：P98表2-1（一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。（二）選取效標(biāo)分析樣本（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料：采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。（四）建立崗位勝任特征模型首先，進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。然后，通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次。接下來對優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度統(tǒng)計指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據(jù)不同的主體進(jìn)行特征歸類，并根據(jù)頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權(quán)重。對上述工作進(jìn)行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優(yōu)秀員工的行為時間訪談，做出進(jìn)一步修改、補充和完善。對所收集的數(shù)據(jù)、信息及意見等進(jìn)行分類、歸納和整理，參考相關(guān)行業(yè)的勝任特征數(shù)據(jù)庫并基于建模經(jīng)驗，最后得出勝任特征模型。建立模型時既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（五）驗證崗位勝任特征模型。驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法九、訪談的內(nèi)容主要包括三個部分：(1)被訪者的基本資料(2)被訪談?wù)吡信e自己三件成功事件和三件不成功事件(3)對被訪談?wù)叩木C合評價十、崗位勝任模型的主要方法屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的主要方法有t檢驗分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析第二節(jié)人事測評技術(shù)的應(yīng)用人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試十一、沙盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤十二、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉·卡爾夫是沙盤的正式創(chuàng)立者。十三、早期的沙盤游戲是用于兒童心理疾病的治療。如今沙盤被廣泛應(yīng)用于培訓(xùn)，是一種全新的具有競爭性的體驗式學(xué)習(xí)，特別是針對高層管理人員的培訓(xùn)。沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊合作能力。十四、沙盤推演測評法的特點1.場景能激發(fā)被試的興趣2.被試之間可以實現(xiàn)互動3.直觀展示被試的真實水平4.能使被試獲得身臨其境的體驗5.能考察被試的綜合能力十五、沙盤推演測評法的操作過程：1.被試熱身2.考官初步講解3.熟悉游戲規(guī)則4.實戰(zhàn)模擬5.階段小結(jié)6.決戰(zhàn)勝負(fù)7.評價階段十六、公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動的高度集中和概括。十七、公文筐測試的特點1.公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員?？疾毂辉囌哂媱?、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等2.公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進(jìn)行測查：一是技能角度，主要考察管理者的計劃、預(yù)測、決策和溝通力；二是業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3.公文筐測試對評分者的要求較高4.考察內(nèi)容范圍十分廣泛5.情境性強公文筐還存在著以下不足：1.顯著缺點是評分比較困難2.不夠經(jīng)濟3.被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制4.試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大十八、試題的設(shè)計程序公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設(shè)計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)：1.工作崗位分析2.文件設(shè)計3.確定評分標(biāo)準(zhǔn)十九、公文筐測試的具體操作步驟二十、應(yīng)用公文筐時，應(yīng)注意以下兩個問題1.被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一2.被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義二十一、心理測試及相關(guān)概念心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對個人行為作出評價。從內(nèi)容上劃分，分為個性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項目分析數(shù)據(jù)，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟性和客觀性）心理實驗、投射測試、筆跡分析測試二十二、人格特征與形成人格也即個性，除能力以外部分總和，包括需要、動機、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一。個性具有以下四個基本特征：1.獨特性2.一致性3.穩(wěn)定性4.特征性人的個性主要取決于三個因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素二十三、能力的含義指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。二十四、心理測試的特點：1.代表性2.間接性3.相對性二十五、職業(yè)心理測試的種類（手段）1.學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。2.職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS、KPRV3.職業(yè)能力測試：一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人智力量表、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗或者缺乏經(jīng)驗的求職者如對計算機或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4.職業(yè)人格測試：個性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。主要有自陳量表（最常用16PFQ、MBTI梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表、SDS）和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表。5.投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PRI羅夏磨子測試、TAT主題統(tǒng)覺測試二十六、心理測試的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和要求1.標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化2.衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。主要對應(yīng)于以下三個問題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應(yīng)的心理屬性的測量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率？3.信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實特征。A重測信度高（被試者在不同時間接受測試的結(jié)果一致）b同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點）c評分者信度高（不評分者對同一測評結(jié)果的評分一致）4.常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢（平均數(shù)）離散趨勢（標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測者所處的水平。二十七、選擇測試方法時應(yīng)考慮的因素1.時間2.費用3.實施4.表面效度5.測試結(jié)果二十八、應(yīng)用心理測試應(yīng)注意的問題1.要對使用心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練2.要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3.要妥善保管好心理測試結(jié)果4.要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié)企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔二十九、制訂招聘規(guī)劃的原則1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2.確保企業(yè)員工的合理使用3.組織和員工共同長期受益三十、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作1.高層管理者——在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則2.部門經(jīng)理——掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作3.人力資源經(jīng)理——具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策首先，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約再次，制定具體的招聘策略和招聘程序最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)三十一、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析（簡答題了解影響情況）招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等三十二、招聘外部環(huán)境分析1.技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負(fù)面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利。2.產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況：=1\*GB3①市場狀況對用工量的影響：市場需求增長，擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。=2\*GB3②市場預(yù)期對勞動力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入?3\*GB3③市場狀況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。3.勞動力市場：=1\*GB3①市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。資源約束型勞動力市場失業(yè)率低，勞動者工資收入、勞動條件相應(yīng)比較好，單位招聘要設(shè)計周密計劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。=2\*GB3②市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。4.競爭對手：可能向求職者提供替代性的工作機會競爭對手情報包括如下信息：=1\*GB3①競爭對手正在招聘哪些人員？招聘的條件是什么？=2\*GB3②采取什么樣的招聘方法=3\*GB3③薪金水平怎樣？=4\*GB3④有什么樣的用人政策三十三、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1.組織戰(zhàn)略：不僅提出了對應(yīng)聘者的技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2.職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)，讓下級干上級的活，激發(fā)上進(jìn)心發(fā)揮潛在能力，降低單位人力資本投入，增加利潤。職位發(fā)展和晉升機會，滿足舞臺的需求。3.組織內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃和內(nèi)部晉升政策。三十四、優(yōu)秀企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢1.高工資和福利（最佳方法）2.良好的組織形象和企業(yè)文化3.增強員工工作崗位的成就感4.提高崗位的穩(wěn)定性和安全感5.賦予更多、大的責(zé)任或權(quán)限6.保持工作、學(xué)習(xí)和生活的平衡三十五、企業(yè)吸引人才其它途徑和方法1.向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實信息2.利用廉價的廣告機會3.與職業(yè)中介機構(gòu)保持密切聯(lián)系4.建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)5.營造尊重人才的氛圍6.巧妙獲取候選人信息（研討會、MBA班級同學(xué)通訊錄）三十六、人才選拔的程序和方法1.篩選申請材料(1)學(xué)歷、經(jīng)驗和技能水平(2)職業(yè)生涯發(fā)展趨勢(3)履歷的真實可信度(4)自我評價的適度性(5)推薦人的資格審定及評價(6)書寫格式的規(guī)范化(7)求職者聯(lián)系方式的自由度2.預(yù)備性面試預(yù)備性面試關(guān)注的五個方面：(1)對簡歷內(nèi)容進(jìn)行簡要核對(2)注意求職者儀表、氣質(zhì)特征是否符合崗位要求，服飾是否職業(yè)化(3)通過談話考察求職者概括化的思維水平(4)注意求職者的非言語行為(5)與崗位要求符合性(6)應(yīng)根據(jù)崗位說明書的要求選拔3.職業(yè)心理測試4.公文筐測試：主要考察計劃、決策能力。5.結(jié)構(gòu)化面試：主要功能是選優(yōu)6.評價中心測試：一種高級人才測評技術(shù)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景評價、角色扮演、演講等7.背景調(diào)查：第三方主要指應(yīng)聘者原來的雇主、同事以及其他了解應(yīng)聘者的相關(guān)人員或者能夠驗證應(yīng)聘提供資料準(zhǔn)確性的機構(gòu)和個人。主要采用電話、訪談、要求提供推薦性等方式。也可以委托代理機構(gòu)進(jìn)行，但應(yīng)遵循以下原則：(1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來錄用或者拒絕有依據(jù)(2)重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容，忽略應(yīng)聘者性格方面的主觀評價內(nèi)容(3)慎重選擇第三方。(4)評估調(diào)查資料的可靠程度，一般來說直接上級更可信(5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。第四節(jié)人力資源流動管理三十七、人力資源流動的種類1.分為人力資源的地理流動、職業(yè)流動和社會流動2.按流動范圍分為國內(nèi)流動和國際流動3.在國內(nèi)，分為企業(yè)之間流動和企業(yè)內(nèi)部流動4.按流動意愿，分為自愿流動和非自愿流動5.企業(yè)層次的流動分為流入、流出和內(nèi)部流動三十八、按人力資源流動的社會方向，分為水平流動和垂直流動1.水平流動指的是沒有發(fā)生社會地位變化的流動，例如企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間2.垂直流動指員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化。如晉升、降職三十九、晉升策略晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的忠誠度、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)和工作績效的認(rèn)可。在員工晉升中，年功應(yīng)該是被考慮的一個重要因素，但不是唯一的晉升依據(jù)。1.以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略，適用于以操作為主的生產(chǎn)性崗位。2.以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略，適用于高新技術(shù)企業(yè)中以專業(yè)技術(shù)員工為主的崗位。3.以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略。實施晉升策略應(yīng)采取的措施1.管理者應(yīng)改強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策。2.鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門。3.建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度，通過工作干為分析，名曲崗位的職責(zé)范圍、工作內(nèi)容、工作要求和工作標(biāo)準(zhǔn)，繪制崗位晉升路線圖，使每個員工都清楚地知道本崗位勝任這需要具備哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能順利地晉升到更高一級的崗位。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)盡可能地創(chuàng)造條件，重視企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系建設(shè)，加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，不斷提高員工的綜合競爭力，激發(fā)員工為實現(xiàn)自己的理想而努力工作的積極性。4.企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況。5.采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。6.企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化。四十、選拔晉升候選人的方法(1)配對比較法(2)主管評定法(3)評價中心法(4)升等考試法(5)綜合選拔法四十一、編制員工流動率定期調(diào)查表應(yīng)考慮因素：(1)企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素(2)員工家庭生活方面的影響因素(3)員工個人發(fā)展方面(4)其他方面四十二、員工流動率（非常可能出綜合題目和計算題）P154員工總流動率＝某時期內(nèi)員工流動總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)×100%同期平均人數(shù)=(期初+期末)/2員工流失率=某時期內(nèi)流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%員工留存率=某時期在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)×100%員工留存率=1-員工流失率

第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建第一單元員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的總體設(shè)計企業(yè)為員工提供充分的培訓(xùn)與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身競爭優(yōu)勢。從根本上說，企業(yè)選擇并利用有效的培訓(xùn)開發(fā)手段，不但給員工提供了學(xué)習(xí)的機會，也最終滿足了企業(yè)發(fā)展的需求，使員工的培訓(xùn)開發(fā)與實際工作緊密結(jié)合，從而不斷提高企業(yè)競爭力。系統(tǒng)：就是為了實現(xiàn)某種特殊目的的一組有著內(nèi)在聯(lián)系的諸多部分的集合。培訓(xùn)開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓(xùn)開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓(xùn)開發(fā)需求的分析評價，確定培訓(xùn)目標(biāo)，選擇設(shè)計培訓(xùn)方案，實施培訓(xùn)，最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行檢驗，培訓(xùn)系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結(jié)的網(wǎng)絡(luò)；二是培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓(xùn)效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結(jié)果。培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的設(shè)計與運行，必須回答三個問題：即培訓(xùn)目標(biāo)是什么？開展哪些活動才能實現(xiàn)目標(biāo)？怎樣檢驗?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到？P162圖3-1、P163圖3-2員工的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)包括培訓(xùn)開發(fā)需求的分析與確定，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂，培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的內(nèi)容和對象的設(shè)置，培訓(xùn)方法、方式和設(shè)施、器具、場地等資源的配置，培訓(xùn)師和培訓(xùn)主管的選擇，培訓(xùn)開發(fā)計劃的實施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。一、員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)需求就是一個組織預(yù)期應(yīng)該發(fā)生的事情和實際發(fā)生的事情之間的差距，這一差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)對員工的能力水平提出的要求就是“理想狀態(tài)”，而員工本人目前的實際水平即為“目前狀態(tài)”，兩者之間的差距就是“狀態(tài)缺口”。企業(yè)要努力減小這種“缺口”，就形成了培訓(xùn)需求。培訓(xùn)開發(fā)需求分析是指企業(yè)在規(guī)劃人力資源培訓(xùn)開發(fā)活動之前，由培訓(xùn)部門及其主管通過多種調(diào)查方法，收集企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)和要求、各級員工的素質(zhì)狀況、職業(yè)生涯發(fā)展等方面相關(guān)信息，運用特定的分析方法和技術(shù)，對各類各層級人員的能力素質(zhì)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)的總體目標(biāo)的活動過程。因此，從這個意義上說，員工培訓(xùn)需求分析就是弄清企業(yè)員工中誰最需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，以及需要進(jìn)行什么樣的培訓(xùn)與開發(fā)等問題。它的關(guān)鍵是找出產(chǎn)生培訓(xùn)需求的真正原因，并確定是否能通過培訓(xùn)開發(fā)來解決。培訓(xùn)開發(fā)的需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)和企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)活動的首要環(huán)節(jié)。二、員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)未來一段時間內(nèi)（至少在3-5年以上）員工的培訓(xùn)與開發(fā)工作所做的總體設(shè)計與全面安排。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的設(shè)計必須滿足企業(yè)與員工兩方面的需求，兼顧企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，并充分考慮企業(yè)人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)結(jié)果的不確定性。三、員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹實施是員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)四、員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)評估反饋是一個系統(tǒng)地收集有關(guān)人力資源培訓(xùn)開發(fā)項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業(yè)在選擇、調(diào)整各種培訓(xùn)活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓(xùn)評估反饋體系是一個完整的培訓(xùn)開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。第二單元培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂一、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的發(fā)展趨勢1.加強新技術(shù)在培訓(xùn)中的運用。2.加強對智力資本的存儲和運用。3.加強與外界的合作。4.新型培訓(xùn)方式的實施與開發(fā)。二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的設(shè)置可以采用學(xué)院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學(xué)模式和虛擬培訓(xùn)組織五種模式。（以上五種模式的優(yōu)缺點詳見P165-166）學(xué)院模式：企業(yè)組建培訓(xùn)部門，部門負(fù)責(zé)人會同一組特定專家或特定的技術(shù)領(lǐng)域具有專業(yè)知識的專家共同領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：1.培訓(xùn)師是他們所負(fù)責(zé)培訓(xùn)領(lǐng)域的專家；2.培訓(xùn)部門計劃很容易擬定。不足：會建立具有專業(yè)水準(zhǔn)的培訓(xùn)職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓(xùn)內(nèi)容?？蛻裟Ｊ剑阂詽M足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓(xùn)需求，是培訓(xùn)項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓(xùn)師的專業(yè)技能相一致。缺點：在成為企業(yè)有價值的培訓(xùn)師之前，必須花費相當(dāng)多時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務(wù)職能。大量的專題培訓(xùn)項目是客戶開發(fā)出來的，有效性可能會出現(xiàn)差異。矩陣模式：組建培訓(xùn)部門，培訓(xùn)師既向部門經(jīng)理又要向特定職能部門經(jīng)理匯報工作。優(yōu)點：有助于經(jīng)培訓(xùn)與經(jīng)營需要聯(lián)系起來；培訓(xùn)師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能來獲得專門知識；培訓(xùn)師由于對培訓(xùn)部門負(fù)責(zé)，還需要保持自身專業(yè)知識的不斷完善與更新。缺點：培訓(xùn)師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經(jīng)理匯報工作：職能經(jīng)歷和培訓(xùn)主管。企業(yè)辦學(xué)模式：適用于范圍更廣泛的培訓(xùn)項目與課程?？蛻羧喊▎T工、經(jīng)理、公司外部的相關(guān)利益者；企業(yè)的剪紙關(guān)和文化將在企業(yè)大學(xué)得到重視；保證企業(yè)某部門內(nèi)部開展有價值的培訓(xùn)活動在正整個企業(yè)進(jìn)行傳播；可以通過開發(fā)系統(tǒng)的培訓(xùn)實踐與培訓(xùn)政策來控制成本。虛擬培訓(xùn)組織VTO：與傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導(dǎo)設(shè)計的培訓(xùn)師和管理者來運營。而VTO中的培訓(xùn)師的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不同而變化。培訓(xùn)師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務(wù)。VTO的運作遵循三個原則：1.員工對學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任；2.在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；干中學(xué)3.經(jīng)理與員工的關(guān)系對將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化成工作績效起著重要作用。三、企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所確立的發(fā)展方向和總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)與員工共同發(fā)展的需求，在充分考慮企業(yè)人力資源配置的狀況，以及人才培養(yǎng)及其培訓(xùn)效果的基礎(chǔ)上，對企業(yè)員工未來（5年乃至更長期）的培訓(xùn)開發(fā)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式等所作出的預(yù)測、決策和總體安排。企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃主要應(yīng)解決以下問題：1.如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓(xùn)開發(fā)計劃和年度計劃？2.如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？3.如何使企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的重視與支持？4.企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？四、制訂企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃時，除了分析企業(yè)外部的培訓(xùn)環(huán)境外，還應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，員工的發(fā)展期望，以及員工自身發(fā)展和素質(zhì)狀況等企業(yè)內(nèi)部因素，這是制訂企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的前提與依據(jù)。（一）經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略主要有四種：集中戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略和緊縮投資戰(zhàn)略。（不同經(jīng)營戰(zhàn)略對應(yīng)不同的員工培訓(xùn)開發(fā)需求，詳見P168表3-1）經(jīng)營戰(zhàn)略對培訓(xùn)開發(fā)工作的啟示經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關(guān)鍵事項培訓(xùn)重點集中戰(zhàn)略1.提高市場份額2.減少運營成本3.保持市場定位1.提高產(chǎn)品質(zhì)量2.提高生產(chǎn)率或革新技術(shù)流程3.按需要制造產(chǎn)品或提供服務(wù)1.技術(shù)交流2.現(xiàn)有人力資源的開發(fā)1.團(tuán)隊建設(shè)2.交叉培訓(xùn)3.特殊培訓(xùn)項目4.人際交往技能培訓(xùn)5.在職培訓(xùn)內(nèi)部成長戰(zhàn)略1.市場開發(fā)2.產(chǎn)品開發(fā)3.革新4.合資1.銷售現(xiàn)有產(chǎn)品/增加分銷渠道2.拓展全球市場3.調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品4.創(chuàng)造新產(chǎn)品5.通過合伙發(fā)展壯大1.創(chuàng)造新的工作任務(wù)2.革新1.企業(yè)文化培訓(xùn)2.培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力3.工作中的技術(shù)能力4.對管理者進(jìn)行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)5.沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)外部成長戰(zhàn)略（兼并）1.橫向聯(lián)合2.縱向聯(lián)合3.發(fā)散組合1.兼并那些處于產(chǎn)品市場鏈條上相同經(jīng)營階段的公司2.從多個方面擴大業(yè)務(wù)范圍3.兼并那些處于不同領(lǐng)域的公司1.整合2.富余人員3.重組1.判斷被兼并公司員工的能力2.聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)3.合并公司的方法和程序4.團(tuán)隊建設(shè)緊縮投資戰(zhàn)略1.節(jié)約開支2.轉(zhuǎn)產(chǎn)3.剝離4.債務(wù)清算1.降低成本2.減少資產(chǎn)3.創(chuàng)造利潤4.重新制定目標(biāo)5.出售全部資產(chǎn)效率1.革新、目標(biāo)設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓(xùn)2.領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)3.人際溝通培訓(xùn)4.向外配置的輔助培訓(xùn)5.尋找工作技能的培訓(xùn)（二）員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系P169圖3-3從市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)律來看，企業(yè)必須制定促進(jìn)員工與企業(yè)同步發(fā)展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業(yè)都從舊體制中解脫出來，走向市場。四種情況：1.對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏；2.對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久；3.對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失；4.對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源（智力資本）技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務(wù)實力等，影響個人發(fā)展的因素有：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。企業(yè)外在的發(fā)展是贏得市場的競爭的制高點，內(nèi)在的發(fā)展是靠員工個體素質(zhì)和組織整體素質(zhì)的提高。外在發(fā)在的發(fā)展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內(nèi)在發(fā)展是心理品質(zhì)、知識、技能、工作經(jīng)驗、崗位適合度等。企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是以企業(yè)內(nèi)在發(fā)展要素為對象制訂的規(guī)劃，它不僅要對員工的外在發(fā)展的目標(biāo)、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內(nèi)在發(fā)展的目標(biāo)、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設(shè)計。（三）企業(yè)人力資源質(zhì)量分析企業(yè)人力資源開發(fā)，包括數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個方面。質(zhì)量開發(fā)，即員工心（心理品質(zhì)）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能）三方面的綜合開發(fā)。五、企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的制訂1.全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質(zhì)的狀況，深入進(jìn)行員工培訓(xùn)與開發(fā)的需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報告。2.結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)。3.將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)與企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀相對照，按照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)需求進(jìn)行細(xì)分，以明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)要求。4.初步擬訂企業(yè)員工的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃草案。5.反復(fù)征求各級職能、業(yè)務(wù)部門及其主管的意見，對規(guī)劃草案進(jìn)行必要修改和調(diào)整。6.上報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正。經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。7.各下屬部門根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)規(guī)劃的要求，分別制訂年度培訓(xùn)計劃，將企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目標(biāo)和要求落到實處。8.企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對各個部門的培訓(xùn)開發(fā)年度計劃進(jìn)行審核，并對年度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)。9.每年對企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評估，對比培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)、內(nèi)容、要求和效果，進(jìn)行階段性總結(jié)，及時修正培訓(xùn)規(guī)劃，提出新的要求。六、年度培訓(xùn)計劃的制訂年度培訓(xùn)計劃是指根據(jù)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃制訂的全年運作計劃，本質(zhì)上屬于作業(yè)計劃，其執(zhí)行主體是企業(yè)下屬的各個部門。該計劃應(yīng)當(dāng)正確回答“誰需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么，采取何種方式培訓(xùn)，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。（一）年度培訓(xùn)計劃的內(nèi)容：1.培訓(xùn)組織機構(gòu)的建設(shè)。2.培訓(xùn)項目的運作計劃。3.資源管理計劃。4.年度培訓(xùn)預(yù)算。5.培訓(xùn)開發(fā)機制建設(shè)。（二）年度培訓(xùn)計劃制訂的基本步驟：1.前期準(zhǔn)備2.培訓(xùn)調(diào)查與分析3.年度培訓(xùn)計劃主體內(nèi)容的確定主體內(nèi)容包括：培訓(xùn)組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預(yù)算、機制建設(shè)等。4.年度培訓(xùn)計劃的審批以及開展。（三）年度培訓(xùn)計劃制訂的基本要求：1.各部門及下屬機構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓(xùn)計劃，體現(xiàn)員工培訓(xùn)需求和部門培訓(xùn)需求2個層次。2.培訓(xùn)部門應(yīng)分析組織層面的培訓(xùn)需求，作為培訓(xùn)計劃的方向。3.培訓(xùn)部門綜合所有年度培訓(xùn)計劃并進(jìn)行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計劃4.各個部門或者機構(gòu)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司通過的年培訓(xùn)計劃，對本部門或機構(gòu)的培訓(xùn)計劃進(jìn)行修改，并提交培訓(xùn)管理部門進(jìn)行備案。制訂企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的注意事項：1.高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度。2.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下要求：(1)了解企業(yè)的發(fā)展歷程和發(fā)展戰(zhàn)略，熟悉自身企業(yè)的文化。(2)對培訓(xùn)行業(yè)有相當(dāng)?shù)牧私?，熟悉大量的培?xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)講師。(3)掌握培訓(xùn)需要調(diào)查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進(jìn)行培訓(xùn)預(yù)算管理和培訓(xùn)實施管理。(5)掌握培訓(xùn)評估的主要方法和手段。3.清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和內(nèi)容。學(xué)員的評估方式：口試、筆