講項(xiàng)目組織與項(xiàng)目啟動(dòng)

講項(xiàng)目組織與項(xiàng)目啟動(dòng)第一頁(yè)，共63頁(yè)。系統(tǒng)定義組織所解決對(duì)象的邊界，它所包括的范圍可大可小。組織是研究一個(gè)系統(tǒng)的組織，可以定義為必須通過(guò)相互協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的群體。建筑業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)一個(gè)建筑企業(yè)中的一個(gè)工程處一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的施工一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的土建施工一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目樁基工程施工......一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施組織與系統(tǒng)的關(guān)系2第二頁(yè)，共63頁(yè)。組織與目標(biāo)的關(guān)系項(xiàng)目批準(zhǔn)范圍成本時(shí)間質(zhì)量組織目標(biāo)決定組織，組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。3第三頁(yè)，共63頁(yè)。一、直線職能型組織二、項(xiàng)目型組織三、矩陣型組織

項(xiàng)目組織形式理解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4第四頁(yè)，共63頁(yè)。一、直線職能型組織項(xiàng)目成員雇員雇員職能部門職能部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員項(xiàng)目成員雇員雇員項(xiàng)目成員雇員雇員P雇員P雇員P項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次是一種傳統(tǒng)的、松散的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，是社會(huì)化大生產(chǎn)和專業(yè)化分工的結(jié)果。理解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5第五頁(yè)，共63頁(yè)。市場(chǎng)部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口經(jīng)部理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理裝運(yùn)部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理檢驗(yàn)部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例6第六頁(yè)，共63頁(yè)。§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)專業(yè)化程度較高，給各成員提供職業(yè)和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境。2.技術(shù)專家可同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用。3.職能部門可作為保持項(xiàng)目技術(shù)連續(xù)性的基礎(chǔ)。4.在人員的使用上具有較大的連續(xù)性。5.職能部門可為本部門專業(yè)人員提供正常晉升途徑7第七頁(yè)，共63頁(yè)。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1。職能部門有其日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮，客戶并不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。2.職能部門工作方式常常面向本部門活動(dòng)，而項(xiàng)目工作方式必須面向問(wèn)題。3.經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)人承擔(dān)項(xiàng)目全部責(zé)任的現(xiàn)象。4.對(duì)客戶要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難，因?yàn)樵陧?xiàng)目和客戶之間存在多個(gè)管理層次。5.項(xiàng)目常常得不到很好的對(duì)待。6.調(diào)配給項(xiàng)目的人員，其積極性往往不是很高。7.技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)職能部門的共同合作，跨部門之間的交流溝通較困難。8第八頁(yè)，共63頁(yè)。二、項(xiàng)目型組織項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次是按照項(xiàng)目來(lái)設(shè)置的，每個(gè)部門相當(dāng)于一個(gè)微型職能組織，每個(gè)部門都有自己的項(xiàng)目經(jīng)理及下屬的職能部門。理解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9第九頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例一總經(jīng)理營(yíng)銷部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷財(cái)務(wù)人事10第十頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)案例二Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理顧問(wèn)項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理分包商市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁11第十一頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，需向公司高層管理報(bào)告。2.項(xiàng)目組所有成員直接對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。3項(xiàng)目從職能部門分離，溝通途徑變得簡(jiǎn)潔。4.易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為項(xiàng)目管理班子固定成員。5.項(xiàng)目目標(biāo)單一，項(xiàng)目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神能充分發(fā)揮。6.權(quán)力集中使決策速度加快，能對(duì)客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng)。7.命令源的唯一性。12第十二頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)1.當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，會(huì)造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置。2.項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)將關(guān)鍵資源預(yù)先儲(chǔ)備，造成浪費(fèi)。3.易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性。4.不利于項(xiàng)目與外界的溝通。5.對(duì)項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障。13第十三頁(yè)，共63頁(yè)。三、矩陣型組織由職能型和項(xiàng)目型發(fā)展起來(lái)的，可以最大限度地利用組織中的資源和能力理解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員P雇員P項(xiàng)目成員職能部門經(jīng)理雇員P雇員P項(xiàng)目成員職能部門經(jīng)理雇員P雇員P項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理P項(xiàng)目經(jīng)理P項(xiàng)目經(jīng)理P項(xiàng)目協(xié)調(diào)層次項(xiàng)目總經(jīng)理14第十四頁(yè)，共63頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例Ajax快速運(yùn)輸項(xiàng)目公司總裁市場(chǎng)部副總裁財(cái)務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項(xiàng)目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目C項(xiàng)目經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測(cè)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul15第十五頁(yè)，共63頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1.項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)。2.項(xiàng)目可以分享各部門的技術(shù)人才儲(chǔ)備。3.項(xiàng)目組成員與項(xiàng)目具有很強(qiáng)的聯(lián)系，但對(duì)職能部門也有一種“家”的感覺(jué)。4.對(duì)客戶和公司組織內(nèi)部的要求都能快速作出反映。5.部分成員來(lái)自行政部門，能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過(guò)程中保持與公司一致性。6.可以平衡資源以保證各個(gè)項(xiàng)目都能完成各自的進(jìn)度、費(fèi)用及質(zhì)量要求。16第十六頁(yè)，共63頁(yè)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)命令源的非唯一性,員工需要不斷向橫向項(xiàng)目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報(bào)告工作情況。2.資源在不同項(xiàng)目中的分配較困難，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗，項(xiàng)目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項(xiàng)目經(jīng)理考慮的核心。3.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求，容易引起職能組織與項(xiàng)目組織間權(quán)力的失衡。4.組織開始運(yùn)行以前和初期，需要更多的時(shí)間和精力來(lái)制定政策和程序，特別是項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務(wù)分工和管理職能分工，以及確定清晰的工作流程和信息流程。17第十七頁(yè)，共63頁(yè)。根據(jù)項(xiàng)目組織中項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理權(quán)限的大小，可以將矩陣型組織結(jié)構(gòu)分為弱矩陣型、平衡矩陣型和強(qiáng)矩陣型三種形式。大大小小職能經(jīng)理權(quán)限項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限弱矩陣組織平衡矩陣組織強(qiáng)矩陣組織職能型組織項(xiàng)目型組織§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)18第十八頁(yè)，共63頁(yè)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及缺陷－－強(qiáng)職能型組織結(jié)構(gòu)－－金字塔式等級(jí)組織結(jié)構(gòu)－－分散控制的“谷倉(cāng)式”組織結(jié)構(gòu)19第十九頁(yè)，共63頁(yè)。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)及缺陷信息傳遞速度慢、效率底、失真，影響決策準(zhǔn)確性和及時(shí)性；等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)與合作；管理層次復(fù)雜，業(yè)務(wù)流程分散割裂，導(dǎo)致組織的環(huán)境適應(yīng)能力下降，對(duì)客戶需求的滿足能力低下，阻礙組織的生存和發(fā)展；形成組織內(nèi)部的多個(gè)“信息孤島”，有效的信息溝通和集成非常困難；管理職能重疊和間隙問(wèn)題嚴(yán)重，越位、錯(cuò)位和不到位現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，界面管理（InterfaceManagement)異常困難。20第二十頁(yè)，共63頁(yè)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理中組織結(jié)構(gòu)變革方向組織結(jié)構(gòu)扁平化：高效略、低成本組織決策的分散化：決策民主科學(xué)、低風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)作虛擬化：資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享21第二十一頁(yè)，共63頁(yè)。四、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)與其特征的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項(xiàng)目實(shí)施組織人員的全職投入情況幾乎沒(méi)有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的稱謂項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目經(jīng)理/官員項(xiàng)目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職了解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)22第二十二頁(yè)，共63頁(yè)。確定組織形式的基本原則：

項(xiàng)目情況職能式矩陣式項(xiàng)目式不確定性低高高技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜新復(fù)雜程度低中等高周期短中等長(zhǎng)規(guī)模小中等大重要性低中等高用戶各種各樣中等單一依賴性（內(nèi)）低中等高依賴性（外）高中等低時(shí)間緊迫性低中等高差別小大中等影響組織選擇的因素：1.項(xiàng)目的規(guī)模；2.項(xiàng)目的時(shí)間跨度；3.項(xiàng)目的獨(dú)特性；4.項(xiàng)目組織管理的經(jīng)驗(yàn)；5.高層管理者的觀點(diǎn)；6.項(xiàng)目所處的位置；7.項(xiàng)目可用的資源。23第二十三頁(yè)，共63頁(yè)。古老的寓言：在非洲的草原上如果見(jiàn)到羚羊在奔跑，那一定是獅子來(lái)了；如果見(jiàn)到獅子在躲避，那就是象群發(fā)怒了；如果見(jiàn)到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那時(shí)什么來(lái)了？——螞蟻軍團(tuán)2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)24第二十四頁(yè)，共63頁(yè)。2.2.1項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義與特性

1．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義

——指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)由共同合作的若干成員組成的正式組織。

2．項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特性（1）目的性（2）臨時(shí)性（3）項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)（4）強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神（5）組織的靈活性和開放性（6）團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障理解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)25第二十五頁(yè)，共63頁(yè)。

2.2.2項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段任何項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、磨合階段、規(guī)范階段和表現(xiàn)階段、解散階段。理解§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段解散階段形成前形成階段磨合階段規(guī)范階段表現(xiàn)階段解散階段26第二十六頁(yè)，共63頁(yè)。

1．形成階段此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員由個(gè)體而歸屬于團(tuán)隊(duì)，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)包括：激動(dòng)、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理需要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確方向、目標(biāo)和任務(wù)，為每人確定職責(zé)和角色。2．磨合階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員開始合作后就會(huì)有人發(fā)現(xiàn)各方面與當(dāng)初的設(shè)想和期望不一致而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員情緒的特點(diǎn)是：緊張、挫折、不滿、對(duì)立和抵制。項(xiàng)目經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團(tuán)隊(duì)中的震蕩因素。§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)27第二十七頁(yè)，共63頁(yè)。

3．規(guī)范階段此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情緒特點(diǎn)：信任、合作、忠誠(chéng)、友誼和滿意。項(xiàng)目經(jīng)理此時(shí)應(yīng)通過(guò)正負(fù)強(qiáng)化等激勵(lì)手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的建議和參與，應(yīng)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)和每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為都能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)28第二十八頁(yè)，共63頁(yè)。

4．表現(xiàn)階段此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員積極工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不斷取得輝煌成績(jī)。此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員開放、坦誠(chéng)、相互依賴和具有很高的團(tuán)隊(duì)集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我激勵(lì)的模式開展管理?！?項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)5．解散階段此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)任務(wù)完成，準(zhǔn)備解散，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員面對(duì)離別，感到失落。29第二十九頁(yè)，共63頁(yè)。團(tuán)隊(duì)三要素尋找、傳達(dá)愿景建立共識(shí)正面思考建立規(guī)范整合新人創(chuàng)新方法建立關(guān)系促進(jìn)團(tuán)結(jié)調(diào)和差異團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系建立方法統(tǒng)一30第三十頁(yè)，共63頁(yè)。31第三十一頁(yè)，共63頁(yè)。2.3項(xiàng)目經(jīng)理§2項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了解負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織、計(jì)劃及實(shí)施過(guò)程，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，是項(xiàng)目小組的靈魂。32第三十二頁(yè)，共63頁(yè)?！?項(xiàng)目組織與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力快速的應(yīng)變能力良好的人際交往能力高效的時(shí)間管理能力震撼的激勵(lì)能力非凡的溝通能力項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用項(xiàng)目管理知識(shí)和技術(shù)能力項(xiàng)目經(jīng)理必備的具體能力33第三十三頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理的技能要求團(tuán)隊(duì)組建領(lǐng)導(dǎo)沖突解決專業(yè)技術(shù)知識(shí)計(jì)劃編制組織企業(yè)家才干行政管理管理支持資源配置34第三十四頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理要當(dāng)多面手專家面前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)面前當(dāng)專家35第三十五頁(yè)，共63頁(yè)。

在領(lǐng)導(dǎo)面前當(dāng)專家，屬于被領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要想牽住領(lǐng)導(dǎo)的牛鼻子，就得顯得比領(lǐng)導(dǎo)高明?？墒穷I(lǐng)導(dǎo)們大多都比較自負(fù)，要想讓他們對(duì)你禮賢下士，只能以才服人，擺出專家姿態(tài)，用各種曲線、圖表、數(shù)量模型等技術(shù)工具先把他們鎮(zhèn)住再說(shuō)。領(lǐng)導(dǎo)不可能是全才，在他們搞不懂的地方，往往表現(xiàn)出虛心，最愿意尊重別人的意見(jiàn)。不過(guò)這一手并非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，最大的風(fēng)險(xiǎn)是剛好撞上領(lǐng)導(dǎo)自以為可以恃強(qiáng)的專業(yè)特長(zhǎng)，屆時(shí)哪怕你是再高級(jí)的專家，也得換個(gè)地方逞強(qiáng)。

在專家面前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，屬于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要想讓真正的專家們心悅誠(chéng)服，你需要以德服人而不能以才服人。厚人薄己的最難之處，是善于把成功的機(jī)會(huì)留給下屬。良將無(wú)赫赫之功，攬功諉過(guò)乃領(lǐng)導(dǎo)大忌。因此，讓專家貢獻(xiàn)腦袋，你貢獻(xiàn)肩膀。肩膀的職責(zé)是抗住腦袋并轉(zhuǎn)動(dòng)腦袋，同時(shí)抗住責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。36第三十六頁(yè)，共63頁(yè)。在專家的專業(yè)領(lǐng)域千萬(wàn)不能自以為是，萬(wàn)一露出破綻，難免貽笑大方，威信掃地。與專家對(duì)話的原則是高瞻遠(yuǎn)矚，把握全局，提綱挈領(lǐng)，周全縝密。不妨高姿態(tài)：大家放手去干吧，成績(jī)是大家的，責(zé)任我來(lái)承擔(dān)。有什么困難盡管找我，我來(lái)給大家解決后顧之憂，通力協(xié)調(diào)，作好服務(wù)，當(dāng)好后勤部長(zhǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)面前當(dāng)專家，你將培養(yǎng)出若干慧眼識(shí)珠的伯樂(lè)；在專家面前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你將培養(yǎng)出有一批甘為知己者死的將士。上下逢緣，項(xiàng)目焉能不成？37第三十七頁(yè)，共63頁(yè)。Administration做好客戶的服務(wù)員,當(dāng)好公司的搖錢樹ManagementOperation管理經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理38第三十八頁(yè)，共63頁(yè)。39第三十九頁(yè)，共63頁(yè)?？茖W(xué)管理四原則：復(fù)雜的事情－－－簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化40第四十頁(yè)，共63頁(yè)?？茖W(xué)管理四原則：復(fù)雜的事情－－－簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化41第四十一頁(yè)，共63頁(yè)。復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化簡(jiǎn)化的最有效手段就是分解，把一個(gè)復(fù)雜的東西分解為最基本的單元，進(jìn)行單獨(dú)研究，然后設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化的環(huán)境進(jìn)行孤立研究。在管理中也同樣，把一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目或工程分解到最基本的工作，再把這個(gè)最基本的工作研究透徹。42第四十二頁(yè)，共63頁(yè)。科學(xué)管理四原則：復(fù)雜的事情－－－簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化43第四十三頁(yè)，共63頁(yè)。簡(jiǎn)化的事情數(shù)量化。量化意味著用全世界通用的數(shù)學(xué)語(yǔ)言建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，它帶來(lái)的最大好處就是易于比較，便于溝通。沒(méi)有這種標(biāo)準(zhǔn)化的語(yǔ)言，人們將永遠(yuǎn)被糾纏在哪把刀更快，誰(shuí)比誰(shuí)干的更好之類的爭(zhēng)論中。量化在管理中還有一個(gè)好處，就是可以設(shè)置臨界值，以便對(duì)事物變化的性質(zhì)和趨勢(shì)做出判斷。44第四十四頁(yè)，共63頁(yè)?？茖W(xué)管理四原則：復(fù)雜的事情－－－簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化45第四十五頁(yè)，共63頁(yè)。

量化的事情程序化（專業(yè)化）

一旦事物的規(guī)律性被認(rèn)識(shí)到了，就可以成為專業(yè)化的程序。專業(yè)化的最大好處就是可以簡(jiǎn)單重復(fù)。當(dāng)一件事情簡(jiǎn)單到可以機(jī)械重復(fù)的地步時(shí)，不就變成了誰(shuí)都能勝任的簡(jiǎn)單勞動(dòng)了嗎？如果事情簡(jiǎn)單到誰(shuí)都能閉著眼睛干，不就可以統(tǒng)統(tǒng)交給機(jī)器或電腦去干了嗎？多快好省的效果正是這樣產(chǎn)生的。46第四十六頁(yè)，共63頁(yè)?？茖W(xué)管理四原則：復(fù)雜的事情－－－簡(jiǎn)化；簡(jiǎn)化的事情－－－量化；量化的事情－－－程序化；專業(yè)的事情－－模塊化47第四十七頁(yè)，共63頁(yè)。

專業(yè)的事情模塊化

把專業(yè)的程序固化為模塊，等于繼承了凝結(jié)前人勞動(dòng)的成果，它縮短了人類的學(xué)習(xí)時(shí)間曲線，不但能使效率進(jìn)一步提高，而且可以用集成模塊的方法增強(qiáng)對(duì)付復(fù)雜事情的能力，把復(fù)雜的決策變成了簡(jiǎn)單的選擇。例如，藥方就是專業(yè)化的模塊，如果你得了復(fù)雜的綜合癥，醫(yī)生對(duì)付你的最好辦法就是拼藥方。48第四十八頁(yè)，共63頁(yè)?？茖W(xué)不能包打天下，在決策、實(shí)施、控制階段，在集成管理、人力資源管理和風(fēng)險(xiǎn)管理這類高度靈活的領(lǐng)域，如果你完全按照科學(xué)的教條去辦事的話，一定會(huì)飽嘗挫折。管理畢竟是一門人文學(xué)科，在這些領(lǐng)域里，往往需要藝術(shù)手段的補(bǔ)充。

科學(xué)追求共性化的抽象，藝術(shù)講究個(gè)性化的具體，科學(xué)的手段是分解，藝術(shù)的手段是集成。西醫(yī)講究科學(xué)，把人視為一個(gè)器官的組合，中醫(yī)講究藝術(shù)，把人當(dāng)作一個(gè)完整的系統(tǒng)。我們?cè)趯W(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識(shí)的時(shí)候，不妨像西醫(yī)一樣，把它分解為九大知識(shí)領(lǐng)域，獨(dú)立研究，抽象規(guī)律；但是在具體的實(shí)踐中，必須像中醫(yī)一樣，把整個(gè)項(xiàng)目當(dāng)成一個(gè)集成的系統(tǒng)，用藝術(shù)的態(tài)度去綜合考察，具體分析。學(xué)習(xí)和實(shí)踐是兩種完全不同性質(zhì)的活動(dòng)，因而使用的手段截然不同。學(xué)習(xí)最好用科學(xué)手段：分解、量化、模塊化；而實(shí)踐你得講究藝術(shù)方法：集成、綜合、具體化。一把鑰匙開一把鎖，千萬(wàn)不能把這兩種手段用錯(cuò)了地方。49第四十九頁(yè)，共63頁(yè)。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理絕不是靠權(quán)利和命令。

以力服人是壓服，無(wú)疑是見(jiàn)效最快，最簡(jiǎn)單的方式，但是口服心不服，不算真服，因此它的長(zhǎng)期效果未必好，常常伴隨著陽(yáng)奉陰違，甚至反叛。

以才服人是折服，效果要比力服好的多，但是要讓所有的人都承認(rèn)你高明，也不是一件容易的事。在專業(yè)技術(shù)指標(biāo)比較單一團(tuán)體還比較好辦，在探險(xiǎn)隊(duì)，最熟悉地形的人最有發(fā)言權(quán)?？墒窃谝粋€(gè)臨時(shí)拼湊起來(lái)的綜合性的團(tuán)隊(duì)，例如水泊梁山108位好漢，你憑什么服人？梁山泊好漢各個(gè)身懷絕技，憑單項(xiàng)指標(biāo)的冠軍，誰(shuí)也不可能服眾，可是誰(shuí)也拿不到全能冠軍，最后只能選一個(gè)比誰(shuí)都無(wú)能的宋江當(dāng)頭兒，大家心里才平衡。

以德服人是信服，表現(xiàn)的是心服口服。宋江能當(dāng)梁山的家，不完全是權(quán)力平衡的結(jié)果，主要靠他的好人緣。他平時(shí)仗義疏財(cái)積累下來(lái)的口碑，竟然讓這群官府壓不服，誰(shuí)也瞧不起的驕兵悍將拱手奉為領(lǐng)袖，由此可見(jiàn)，德服的感召力遠(yuǎn)在力服和才服之上。服人者，以德服為上，才服為中，力服為下。50第五十頁(yè)，共63頁(yè)。1.需求識(shí)別：

需求識(shí)別—指客戶基于某些方面的變化（市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)進(jìn)步、法律法規(guī)等）而產(chǎn)生的一種特定需求（1）市場(chǎng)需求：市場(chǎng)變化導(dǎo)致的需求；（2）競(jìng)爭(zhēng)需求：提高公司自身競(jìng)爭(zhēng)力；（3）技術(shù)需求：技術(shù)創(chuàng)新，落后技術(shù)被淘汰；（4）法律需求：國(guó)家或地區(qū)法律的變化導(dǎo)致的需求

需求識(shí)別對(duì)客戶來(lái)說(shuō)十分重要!一、項(xiàng)目需求分析3.1項(xiàng)目啟動(dòng)§3項(xiàng)目啟動(dòng)51第五十一頁(yè)，共63頁(yè)。2.需求建議書：——招標(biāo)過(guò)程需求建議書—是客戶向承約商發(fā)出的用來(lái)說(shuō)明如何滿足其已識(shí)別需求所要進(jìn)行的全部工作的書面文件。（1）項(xiàng)目工作陳述：內(nèi)容包括規(guī)定承約商需要完成的工作范圍、工作任務(wù)等（2）項(xiàng)目目標(biāo)要求：明確規(guī)定項(xiàng)目可交付成果的規(guī)格、技術(shù)特征等；（3）客戶供應(yīng)條款：在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，客戶向承約商提供的資源等；

（4）合同類型：（5）客戶付款方式：（6）項(xiàng)目的時(shí)間要求：

（7）對(duì)承約商項(xiàng)目申請(qǐng)的要求：內(nèi)容、格式、提交日期等；

（8）承約商項(xiàng)目申請(qǐng)書的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；§3項(xiàng)目啟動(dòng)52第五十二頁(yè)，共63頁(yè)。1.項(xiàng)目識(shí)別：

項(xiàng)目識(shí)別—指根據(jù)客戶的需求識(shí)別，在若干個(gè)備選的項(xiàng)目方案中，承約商對(duì)一些能夠滿足客戶要求的方案進(jìn)行遴選的過(guò)程。

項(xiàng)目識(shí)別與需求識(shí)別的區(qū)別：項(xiàng)目識(shí)別是以承約商為主，需求識(shí)別是以客戶為主，需求識(shí)別是項(xiàng)目識(shí)別的前提和基礎(chǔ)，當(dāng)前，很多情況下，客戶與承約商在需求識(shí)別就開始接觸，二者是互相聯(lián)系，相互融合的。

承約商進(jìn)行項(xiàng)目識(shí)別是考慮的因素：

（1）客戶預(yù)算能否滿足識(shí)別需求；（2）客戶識(shí)別的需求在經(jīng)濟(jì)上是否合理；（3）客戶識(shí)別的需求在技術(shù)上是否可行；

二、項(xiàng)目的選擇§3項(xiàng)目啟動(dòng)53第五十三頁(yè)，共63頁(yè)。2.項(xiàng)目構(gòu)思：

項(xiàng)目構(gòu)思—又稱項(xiàng)目創(chuàng)意，承約商在項(xiàng)目需求的要求下，進(jìn)行方案設(shè)計(jì)的過(guò)程；

頭腦風(fēng)暴法3.項(xiàng)目選擇：

項(xiàng)目選擇—對(duì)各種備選方案進(jìn)行初步分析和比較，選擇在技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)合理的方案的過(guò)程。項(xiàng)目選擇需要考慮的因素：（1）生產(chǎn)因素：考慮項(xiàng)目在生產(chǎn)上是否可行（生產(chǎn)設(shè)備的安全、生產(chǎn)能力、成本、材料）；（2）市場(chǎng)因素：市場(chǎng)狀況（市場(chǎng)占有率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、客戶滿意度等）；（3）財(cái)務(wù)因素：項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是否合理（項(xiàng)目預(yù)算、凈現(xiàn)值、回收期、收益率等）；（4）員工因素：?jiǎn)T工技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作條件、培訓(xùn)等；（5）其他因素：法律法規(guī)、道德倫理、交通狀況、管理能力等；§3項(xiàng)目啟動(dòng)54第五十四頁(yè)，共63頁(yè)。4.項(xiàng)目可行性研究：

項(xiàng)目可行性研究—對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、進(jìn)度、運(yùn)營(yíng)、規(guī)章制度等方面的可行性進(jìn)行全面調(diào)查和分析，以決定項(xiàng)目是否實(shí)施。

項(xiàng)目可行性研究包括：機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究（預(yù)可）、詳細(xì)可行性研究（工可）。§3項(xiàng)目啟動(dòng)55第五十五頁(yè)，共63頁(yè)。（1）.機(jī)會(huì)研究

機(jī)會(huì)研究又稱投資機(jī)會(huì)鑒別，目的是為了選擇建設(shè)項(xiàng)目，識(shí)別最有利的投資機(jī)會(huì)。

經(jīng)機(jī)會(huì)研究后可進(jìn)入項(xiàng)目初選階段。投資機(jī)會(huì)研究主要內(nèi)容