企業(yè)員工的使用與管理

員工的使用與管理第一頁，共七十一頁。?教學(xué)內(nèi)容引例員工的使用員工的管理案例分析第二頁，共七十一頁。?員工的使用員工使用的含義狹義的員工使用——指人力資源管理部門按各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配以企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責(zé)、權(quán)力，使他們進入工作角色，開始實現(xiàn)組織目標，發(fā)揮作用。廣義的員工使用——在狹義基礎(chǔ)上還包括干部的選拔任用、崗位配置、勞動組合和人事調(diào)整等內(nèi)容。第三頁，共七十一頁。?員工使用的職能內(nèi)容新員工的安置干部選拔與任用職務(wù)升降員工調(diào)配勞動組合員工的退休、辭退管理第四頁，共七十一頁。?員工使用在人力資源管理中的重要意義員工使用是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)員工使用情況決定了企業(yè)人力資源管理活動的成敗員工使用對實現(xiàn)組織目標起著舉足輕重輕重的作用合理使用員工，有利于減少企業(yè)的“內(nèi)耗”合理使用員工有利于推進人力資源開發(fā)工作第五頁，共七十一頁。?員工使用的程序任職資格確認考核評價人事調(diào)整員工賦職培訓(xùn)辭退第六頁，共七十一頁。?員工使用的方式委任制選任制/競選制聘任制考任制注意：區(qū)別各自的優(yōu)缺點第七頁，共七十一頁。?員工使用的原則人事相符的原則權(quán)責(zé)利一致的原則德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則用人所長、容人所短的原則興趣引導(dǎo)的原則優(yōu)化組合的原則第八頁，共七十一頁。?工作中如何有效地貫徹“人事相符”的原則？？人崗匹配知人善用可以通過面試進入到企業(yè)中來，至少說明該員工的經(jīng)驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度。所以在新員工使用階段，人力資源管理者或直線主管應(yīng)該做到：第九頁，共七十一頁。?1、密切留意在新員工入職后15－30天內(nèi)（觀察期）密切留意其工作情況。2、溝通、交流觀察期內(nèi)，主管應(yīng)隨時隨地與新員工交流工作心得，，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。3、給予工作技能指導(dǎo)因為面對陌生的工作環(huán)境，新員工都會面臨一個磨合適應(yīng)的過程，適當(dāng)指導(dǎo)，便于消除茫然的情緒。第十頁，共七十一頁。?4、通過前期工作，將新員工進行分類投入工作且有能力的，投入工作但無能力的，不投入工作但有能力的，不投入工作且無能力的第十一頁，共七十一頁。?5、有重點的開展工作培育高績效員工管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計劃，并幫助其做出與企業(yè)發(fā)展相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃；在滿足物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵；用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè)。

第十二頁，共七十一頁。?指導(dǎo)平庸者管理者應(yīng)側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因為現(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠遠強于事后的總結(jié)。另一方面，也許該類員工并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時調(diào)整其位置，揚長避短，讓該員工向A類型邁進。

第十三頁，共七十一頁。?培養(yǎng)忠誠度和向心力如果一個企業(yè)出現(xiàn)太多的C類員工，那么管理者應(yīng)該先反思企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)文化、企業(yè)成長環(huán)境以及內(nèi)部管理等方面是否出現(xiàn)了問題。了解這些員工的需求，并進行適當(dāng)?shù)母倪M，讓員工感受到企業(yè)為了他們做了努力。第十四頁，共七十一頁。?淘汰不可救藥者此類員工本來就不應(yīng)該進入到企業(yè)中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應(yīng)該立即調(diào)動崗位甚至給予辭退，因為這種員工在工作態(tài)度和行為上，會給其他員工帶來不良影響。

第十五頁，共七十一頁。?引例：通過故事看員工使用與管理【故事1】

一位著名企業(yè)家在做報告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個缺口。他反問道：“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：“其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什么會取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。第十六頁，共七十一頁。?【告誡】事必躬親，是對員工智慧的扼殺！長此：員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴重者，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯誤也不情愿向管理者提出。領(lǐng)導(dǎo)的智慧畢竟是有限而且片面的，制定出可行的戰(zhàn)略，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，只有員工成長了，企業(yè)才能更富有活力。第十七頁，共七十一頁。?【故事2】美國知名主持人訪問一名小朋友。問：“你長大后想要當(dāng)什么呀？”答：“我要當(dāng)飛機的駕駛員！”問：“如果有一天，你的飛機在太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”答：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！眲傉f完，當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪。第十八頁，共七十一頁。?【告誡】溝通充分！習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照經(jīng)驗大加評論和指揮。打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。應(yīng)該與手下保持暢通的信息交流，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。第十九頁，共七十一頁。?員工的管理員工管理的基本內(nèi)容中層經(jīng)理的管理知識員工的管理員工管理的問卷調(diào)查第二十頁，共七十一頁。?員工管理的基本內(nèi)容第二十一頁，共七十一頁。?員工管理的基本目標1、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標，以確保其實現(xiàn)；2、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系；3、定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發(fā)展；4、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；5、應(yīng)有恰當(dāng)及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率；6、使員工從工作中得到滿足感。

第二十二頁，共七十一頁。?案例背景新銳，一家毫不起眼的廣告公司，卻能讓堪稱全市廣告精英的員工安心在他手下做事。主力干將小張和小李，兩位既無經(jīng)驗又無資歷的應(yīng)屆畢業(yè)生。上班那天，杜老板對兩人說：“經(jīng)驗和資歷都是從無到有的，我相信這只是時間的問題，而不是你們自身的問題。”兩人聽后，非常感激老板的信任。短短一年，兩人的廣告創(chuàng)意和策劃得到了客戶的認可，得到了廣告界權(quán)威人士的好評。

第二十三頁，共七十一頁。?有家大公司以高薪、升職等許諾拉小張小李跳槽。小李雖感內(nèi)疚，但還是提出辭職。杜老板見小李去意已定，便不再強留。給小李送行時說：“人各有志，我也不強求了，不過你要記住，新銳的大門永遠為你敞開著?！比缓螅贸鲆粋€五千元的紅包遞給他，見小李推辭，他便說：“你跟著我干了一年多，沒有功勞還有苦勞，這是我個人的一點心意?！钡诙捻?，共七十一頁。?案例背景河南鄭州一國企,關(guān)鍵崗位員工小劉為著急處理私事，給企業(yè)造成了幾十萬元的損失；小劉為此懊悔不迭，忐忑不安，等候重罰；卻只遭到批評，仍處重要崗位；小劉暗自慶辛，并覺得：犯錯并不可怕；日后工作越發(fā)漫不經(jīng)心；其他員工看在眼里記在心頭，紛紛仿效，工作中疏忽大意、掉以輕心的事時有發(fā)生。第二十五頁，共七十一頁。?同一企業(yè)做文秘工作的一員工，兩年中除完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各種事務(wù)性文字材料外，還及時把企業(yè)發(fā)生的各類重大新聞寫成稿件，投向一些主流媒體，并由此化解了企業(yè)發(fā)生的三起危機。為表彰他的重要貢獻，領(lǐng)導(dǎo)讓有關(guān)部門擬定文件，準備下發(fā)表彰通報，并決定給予他5000元的獎勵。隨后卻不了了之，員工憤而另謀高就。第二十六頁，共七十一頁。?員工的需求員工需求與工作環(huán)境和對工作場所的要求有關(guān)得出了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容；這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要；體現(xiàn)出員工在滿足他的生存需要以后，更加希望自己得到發(fā)展并有成就感．第二十七頁，共七十一頁。?1、在工作中我知道公司對我有什么期望；

2、我有把工作作好所必須的器具和設(shè)備；

3、在工作中我有機會做我最擅長做的事；

4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；

5、在工作中我的上司把我當(dāng)一個有用的人來關(guān)心；

6、在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；

7、在工作中我的意見一定有人聽?。?/p>

8、公司的使命或目標使我感到工作的重要性；

9、我的同事們也在致力于作好本職工作；

10、我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友；

11、在過去的6個月里，有人跟我談過我的進步；

12、去年，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。第二十八頁，共七十一頁。?如何實現(xiàn)員工的需求？1、明確崗位職責(zé)和崗位目標

2、做好設(shè)備和辦公用品的管理

3、加強管理溝通

4、建立意見反饋機制

5、進行書面工作評價

6、完善職務(wù)升遷體系

第二十九頁，共七十一頁。?價值體系的管理價值體系概念：指一個人處理事情的態(tài)度，在他心目中哪些事情是最重要的，哪些是次要的，即一個人的價值取向。重要性：價值體系是人進行思考和行為的尺度與準則，它足以影響人的一生。形成過程：源于從小的教育（家庭與學(xué)校）和成長的環(huán)境，受工作、生活、學(xué)習(xí)過程中的閱歷、經(jīng)歷的影響而不斷改變著。第三十頁，共七十一頁。?價值體系對現(xiàn)代管理的影響：1）工作目標，2）工作行為，3）工作結(jié)果。公司對員工價值體系進行引導(dǎo)的方式：1）完善工作流程；2）完善企業(yè)文化。公司管理員工價值體系的兩種常用方法：1）溝通法；2）觀察法第三十一頁，共七十一頁。?如何提高員工工作效率？選擇合適的人進行工作決策充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用工作成果共享讓員工了解工作的全部鼓勵工作成果而不是工作過程給員工思考的時間第三十二頁，共七十一頁。?如何做好員工保護？身體安全保護心理健康保護生活條件保護工作目標保護第三十三頁，共七十一頁。?中層經(jīng)理的管理中層經(jīng)理的培養(yǎng)不同類型中層經(jīng)理的管理能力培訓(xùn)中層經(jīng)理的撤換A、撤換原因B、撤換方法——委以任務(wù)、設(shè)置考察期；繼任者培養(yǎng)；撤換面談。第三十四頁，共七十一頁。?知識員工的管理知識員工概念據(jù)彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種“掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。第三十五頁，共七十一頁。?知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)；

思想有一定的深度或有創(chuàng)造性；

是追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體。

第三十六頁，共七十一頁。?知識員工的基本素質(zhì)職業(yè)道德素質(zhì)人際交流素質(zhì)專業(yè)技術(shù)素質(zhì)基本管理素質(zhì)身體素質(zhì)思維素質(zhì)第三十七頁，共七十一頁。?知識員工的管理現(xiàn)代企業(yè)資本包括物質(zhì)資本和知識資本。物質(zhì)資本與知識資本的主要區(qū)別：物質(zhì)資本知識資本有形、無限無形、有限回報與增值靠把握市場機遇回報與增值靠自身的創(chuàng)新能力運作循序漸進、有規(guī)可循運作跳躍式的、無規(guī)可循運作不善會回報減少，甚至資本貶值運作不善會回報減少，并因時間延遲而陳舊老化第三十八頁，共七十一頁。?企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識型員工，他們是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，他們的去留對企業(yè)具有舉足輕重的影響。國外一個研究發(fā)現(xiàn)，激勵知識型員工的主導(dǎo)因素分別是：個人成長(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)和金錢財富(約占7%)。第三十九頁，共七十一頁。?管理者不擺架子與員工討論公司發(fā)展討論與命令并重敢于批評制度的公正比合理更重要上級對下級要忠心耿耿第四十頁，共七十一頁。?補充1、問題員工的管理關(guān)鍵在于問題員工有沒有偏離企業(yè)的價值觀?！皢栴}員工”，這是一個令大多數(shù)管理者頭疼的字眼。他們總是特立獨行，天馬行空，視團隊為無物，視制度為束縛。在一個團隊中，如果有一兩位這樣的人物，勢必會把整個團隊鬧得人仰馬翻。而等你終于下定決心，想斬之而后快時，卻忽然發(fā)現(xiàn)這名員工的業(yè)績占了整個團隊的1/3。第四十一頁，共七十一頁。?兩難困境冒著部門業(yè)績下滑的危險“揮淚斬馬謖”，

繼續(xù)睜只眼閉只眼，看著團隊的紀律和制度在他的肆意踐踏下變得蒼白無力？第四十二頁，共七十一頁。?【經(jīng)驗告訴我們】對于問題員工：絕不能聽之任之，否則對團隊造成的傷害將是其業(yè)績所無法彌補的；但也不能簡單地開除了事。一名合格的管理者應(yīng)該認真分析員工出現(xiàn)問題的根源，找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。

第四十三頁，共七十一頁。?【案例1】員工劉明，剛進公司時工作積極，能力較強，很快成了業(yè)務(wù)骨干。可是好景不長，一段時間以后，劉明的工作態(tài)度忽然發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，對部門的工作能推就推，即使接受了，也是應(yīng)付了事。雖然他能力確實很強，可是態(tài)度消極，滿腹牢騷，經(jīng)常和上級爭吵，成了一個令領(lǐng)導(dǎo)頭疼的問題員工。第四十四頁，共七十一頁。?【人力資源部的做法】針對劉明的轉(zhuǎn)變進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因：劉明以前的上級在離任之前，沒有處理好劉明的休假補助問題，并在處理這個問題的過程中產(chǎn)生了一些誤會，導(dǎo)致劉明認為公司對他不公，因此開始消極對待工作，造成了比較惡劣的影響。第四十五頁，共七十一頁。?尋找合適機會，解開矛盾。正好此時公司一個基層管理崗位進行公開競聘。這個崗位與劉明的能力很匹配，建議劉明竟聘。在競聘過程中，劉明在能力和經(jīng)驗方面顯示出很強的優(yōu)勢，可是卻有評委尖銳地提出了劉明平時的工作態(tài)度和表現(xiàn)問題。向評委說明了導(dǎo)致劉明變化的原因，并提出了我的觀點：對于劉明這樣因為一時誤會導(dǎo)致心態(tài)產(chǎn)生扭曲的問題員工，公司應(yīng)給予更多的理解和寬容，使他們消除誤會，充分發(fā)揮自己的才能。最后，劉明成功競聘上了這個基層管理崗位。一個更加積極努力的基層管理者活躍在工作崗位上。

第四十六頁，共七十一頁。?【告誡】有一些員工之所以成為問題員工，其實往往并非本身意愿，而是因為受到外部環(huán)境的影響，尋找發(fā)泄的途徑。這個時候，假如領(lǐng)導(dǎo)者能給予更多的理解和關(guān)心，問題員工往往能自行解決問題，成為一名優(yōu)秀的員工。第四十七頁，共七十一頁。?【案例2】王輝是個很聰明的員工，分配給他的任務(wù)總是能既快又好地完成，但是他總喜歡單兵作戰(zhàn)，也從來不肯主動幫助同事。每次同事向他請教問題或者尋求幫助時，總會碰到軟釘子。久而久之，大家都對他敬而遠之，而王輝似乎也樂得清閑。如果王輝沒有這樣的問題，以他的能力，早就能夠得到提拔了。第四十八頁，共七十一頁。?【人力資源部的做法】安排王輝負責(zé)一項他不太熟悉的工作，布置很重的任務(wù)，要求他在很短的時間內(nèi)完成，同時告訴他，可以尋找?guī)讉€同事協(xié)助他來共同完成這個項目。第四十九頁，共七十一頁。?【過程中】遇到困難：自己做是基本上不可能按時完成任務(wù)；找人幫忙？怕碰釘子？考慮再三：王輝還是找到了幾位對這項工作比較熟悉的同事，希望他們能夠協(xié)助他共同完成。出乎意料：幾位同事很爽快地答應(yīng)了王輝的請求。項目進行過程中：王輝切切實實感受到了團隊的力量。自此：王輝主動尋求團隊工作機會，對于別人的困難，也能夠主動地關(guān)注和給予協(xié)助。不久后，王輝晉升為項目經(jīng)理。第五十頁，共七十一頁。?【告誡】有能力的問題員工往往沒有經(jīng)受過挫折，有時候幫助問題員工進行換位思考，往往會產(chǎn)生意想不到的效果。第五十一頁，共七十一頁。?以上兩例都是通過外在的手段幫助問題員工，前提是他們的價值觀沒有偏離企業(yè)。但有些員工能力強，卻不符合企業(yè)的價值觀。并且發(fā)現(xiàn)價值觀的不吻合是來源于這個員工的本質(zhì)，那么別猶豫，趕緊讓他離開。勉強讓他留下，只會給公司帶來消極影響的擴散和更大的損失，因為這樣的員工能力越強，他可能給公司帶來的破壞性就越大。第五十二頁，共七十一頁。?請問1、要管理好員工是否需要了解員工的真實想法？2、有什么方法可以了解員工的真實想法？第五十三頁，共七十一頁。?員工想法的主要內(nèi)容對公司各項規(guī)章制度的看法對公司人力資源政策的看法對公司的期望對公司軟硬件環(huán)境的滿意度對各級管理者的看法第五十四頁，共七十一頁。?了解員工想法的兩種方法個別訪談法問卷調(diào)查法主觀、靈活、隨意客觀、公正、規(guī)范耗費較多的時間和精力耗費較少的時間和精力數(shù)據(jù)統(tǒng)計性差數(shù)據(jù)資料易統(tǒng)計第五十五頁，共七十一頁。?問卷調(diào)查的內(nèi)容與格式內(nèi)容：請閱P92-93格式：請閱P26-27第五十六頁，共七十一頁。?設(shè)計問卷調(diào)查時需注意的幾個問題明確調(diào)查目標與內(nèi)容選準調(diào)查范圍與對象選好抽樣方法一般用匿名調(diào)查選擇題70%，問答題30%第五十七頁，共七十一頁。?問卷調(diào)查的實施與反饋調(diào)查實施時一定要消除員工的種種顧慮調(diào)查實施后一定要盡快進行統(tǒng)計分析，并及時將相關(guān)內(nèi)容（調(diào)查結(jié)果、處理意見等）反饋給員工。第五十八頁，共七十一頁。?當(dāng)制度遭遇犯規(guī)員工2003年，黎曉網(wǎng)絡(luò)新招聘了一位剛從電子科技大學(xué)畢業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理員孫翔；技術(shù)部經(jīng)理莊銘評價此人：業(yè)務(wù)能力是“沒得說”；剛畢業(yè)不久在莊銘的提議下，只試用了二個月后公司即給孫翔辦理了轉(zhuǎn)正；五個月后，吳剛經(jīng)理非常吃驚地看到公司考勤記錄上，孫翔在當(dāng)月有五次遲到，而且有二次遲到時間超過了半小時；第五十九頁，共七十一頁。?按照公司制度規(guī)定：遲到超過半個小時，除扣除半天工資外，人力資源部還會發(fā)出一次警告信；在員工收到二封警告信后，作為人力資源部經(jīng)理，必須和員工進行一次深入的溝通；累計收到五封遲到違紀警告信，公司可以辭退員工；第六十頁，共七十一頁。?“深入談話過程中，經(jīng)理滔滔不絕地和我談遲到的嚴重后果時，讓我非常反感，而最后在我已經(jīng)表示接受了公司處分后，仍然喋喋不休地要我如何做、如何做，這種說教式談話讓我更為反感?！睂O翔回憶說；第六十一頁，共七十一頁。?談話一個月后，孫翔遲到超過半小時的次數(shù)還是有一次。吳剛找到孫翔的直接上司莊銘，告訴他目前孫翔的境況；莊銘隨即表示了自己的態(tài)度，一是肯定會提醒孫翔不要繼續(xù)犯這種錯，二是如此嚴苛的制度規(guī)定是否適合時宜？第六十二頁，共七十一頁。?吳剛聲明：這項制度在新員工培訓(xùn)時都做了非常清楚的介紹。到目前為止，收到超過三封違紀警告信的，三年來也就只有孫翔一人。這項制度實施三年來，有效地遏止了員工遲到頻繁的狀況，不可能因為一個技術(shù)骨干而去修改制度；莊銘接受了吳剛的解釋，但認為溝通最好還是有人力資源部的人在場；第六十三頁，共七十一頁。?l

房地產(chǎn)E網(wǎng)房地產(chǎn)E網(wǎng)傾力打造房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。倍訊易房地產(chǎn)E網(wǎng)傾力打造房地產(chǎn)物業(yè)管理資料庫,匯聚海量的免費管理資料。第六十四頁，共七十一頁。?在會議室，吳剛以一種比上次嚴厲得多的口吻告誡孫翔，他只有二次機會了！并告訴他，公司的這項制度制定以來，他是第一個接受到如此多的違紀警告信的員工；莊銘以一種友善的語氣問孫翔為何遲到的次數(shù)如此頻繁。一直低著頭的孫翔回答說上起不來，早上8點鐘上班時間實在太早了。吳剛插口反駁道：“為何全公司200多個員工，就你一個起不來？”

第六十五頁，共七十一頁。?孫翔非常激動，欲言又止。莊銘打圓場，“孫翔要記住，不能給我們技術(shù)部丟臉，下個月開始一定要改過你的這種習(xí)慣。”；孫翔一聲不吭地點頭，覺得無趣的吳剛遂起身離開了會議室；孫翔看來，不管是制度還是態(tài)度，都太過僵硬。從來沒有問過為什么總是遲到；最終還是威脅失效，孫翔走人。第六十六頁，共七十一頁。?【告誡】制度是剛性的，一方面承擔(dān)著企業(yè)法律執(zhí)行者的角色。另一方面為員工提供服務(wù)。在處理犯規(guī)員工的過程