從業(yè)務(wù)能手到組織高手話說組織理論與設(shè)計

王明夫/2015/06/14/從業(yè)務(wù)能手到組織高手----話說組織理論與設(shè)計第一頁，共六十一頁。課前秀請你評估：下列三家公司哪家更有前景？A.員工8點上班，遲到罰款；統(tǒng)一制服佩戴胸卡；每年全公司1—4次旅游和比賽B.員工9點上班，不考勤；辦公室自我布置；上班時可隨時去理發(fā)、游泳、干點私活C.員工上班沒點，想啥時來就啥時來，可以帶狗和孩子來上班，上班度假也不扣工資在一個總裁班里，90%的學員選A。事實：A為倒閉的金正，B為微軟，C為Google。評論：1、一個公司的組織狀態(tài)，可以是跟你習慣了的或想象中的狀態(tài)，大異其趣或迥然不同。你有沒有想過，你公司的管理狀態(tài)，可以跟現(xiàn)在完全不一樣？2、假如Google是A狀態(tài)，肯定就沒有Google；如果富士康和l奇正藏藥是C狀態(tài)，肯定倒閉。企業(yè)選擇哪種組織狀態(tài)和管理方式，需要看行業(yè)特點、員工特點、以及企業(yè)成長階段。——不同時代、不同類型的企業(yè)、企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的組織形態(tài)和管理方式。3、思考與尋找：你企業(yè)的最佳管理方式和風格是什么、在哪兒？第二頁，共六十一頁。課前秀：一個管理寓言員工甲乙兩人切分一個蘋果。若甲操刀切一份蘋果給乙，乙不干，唯恐甲切小份給自己。若乙操刀，甲不干，理同。甲乙爭持不下，遂找經(jīng)理切分。于是，甲乙都想方設(shè)法討好經(jīng)理，希望經(jīng)理多切一點給自己，同時甲乙又都很沒有安全感，提防經(jīng)理，擔心經(jīng)理偏向?qū)Ψ?。矛盾焦點遂從甲乙之間轉(zhuǎn)向了甲乙與經(jīng)理之間。聰明的經(jīng)理沒有馬上操起刀來切分蘋果，而是出臺一個規(guī)則：一人操刀切蘋果，另一人優(yōu)先取自己要的一份。這樣一來，操刀者掌握切分的主動權(quán)，心里踏實，他只需做到切分公平，就能確保自己不吃虧；而不操刀者也很有安全感，對方切成啥樣，我的利益都有保障。甲乙之間、甲乙與經(jīng)理之間，所有矛盾就此化解。從此，切分蘋果，按規(guī)則行事，同事之間沒有了糾葛，經(jīng)理也沒有了協(xié)調(diào)的任務(wù)。第三頁，共六十一頁。課前秀：一個管理寓言評論：平庸的經(jīng)理，每每是直接操刀去解決問題。優(yōu)秀的經(jīng)理，不是直接操刀去解決問題，而是設(shè)計規(guī)則、出臺制度。思考與檢視：你的時間是怎么分配的？是忙于處理問題，還是致力于琢磨制度、設(shè)計規(guī)則？“和君王明夫”微博：盜墓賊打洞進墓穴，用繩子吊個人下去取寶，拉繩人往往拿到寶物就走，獨吞了，讓繩下人死在墓里。于是合作團隊基本散伙，搭不起來，誰都信不過誰。后來出現(xiàn)父子組合，父下去、兒拉繩。也有取物棄父的不肖子。最后行規(guī)再調(diào)：兒下去、父拉繩?；⒍静皇匙印⒏肛澆粭墐?，妥了。洞察人性的制度設(shè)計，有效！第四頁，共六十一頁。課前秀：靠什么完成不可能完成的任務(wù)？一輛汽車一路飛馳過來、急促停下，4個輪胎已不能再用，需要立即卸下來，換上四個全新輪胎；汽油已經(jīng)耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共只有6秒鐘的時間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內(nèi)完成這項工作任務(wù)，可能嗎？幾乎是不可能完成的任務(wù)?？渴裁纯梢酝瓿伤兀靠拷M織設(shè)計！第五頁，共六十一頁。課前秀：這個工作體系和組織設(shè)計，完美得驚心動魄、嘆為觀止第六頁，共六十一頁。課前秀：F1維修站工作人員的分工與組合當賽車進站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內(nèi)取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲；換胎同時，1.5秒內(nèi)加油?？倳r間6秒！22名維修站工作人員各有分工，且工作環(huán)環(huán)相扣：1位負責加油管、1位負責滅火器、1位負責加油槍、1位負責加油機、1位負責前千斤頂、1位負責后千斤頂、1位負責當賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂，1位負責檢查發(fā)動機門的回復(fù)機構(gòu)的高壓氣瓶、1位負責舉牌和用無線電與車手聯(lián)系，還有12位負責換輪胎，每輪三位——1位負責拆、上螺絲，1位負責拆下舊輪、1位負責裝新輪胎。第七頁，共六十一頁。課前秀：F1維修站工作團隊評論6秒鐘之內(nèi)，22個人一窩蜂地擠在一起工作，大家都手忙腳亂，倘若沒有“組織”，那將是一場怎樣的混亂和失效呢？設(shè)計這個工作組織的人，可能不會卸螺絲、換輪胎，他不需要會。而精于卸螺絲、換輪胎的能手，往往注定了設(shè)計不出這樣的組織。組織設(shè)計能力與業(yè)務(wù)能力，是兩種不同的東西。組織設(shè)計是一件很有意思的事兒：它挑戰(zhàn)極限、創(chuàng)造奇跡，可以完美到驚心動魄、嘆為觀止，可以把人生推向智慧的刀鋒、成就的巔峰！詹姆斯?柯林斯：未來的一批長久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計師建立，而是由社會的設(shè)計師建立的。這些設(shè)計師將企業(yè)組織以及企業(yè)組織的運作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設(shè)計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方式。第八頁，共六十一頁。一、科班：組織理論與設(shè)計的知識體系二、事實：組織設(shè)計案例解析三、邏輯：從企業(yè)成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡四、問題：當前中國企業(yè)的組織問題五、自測：你能成為一個杰出的組織領(lǐng)袖嗎？目錄第九頁，共六十一頁。思考：當你準備學透一門課程時，你是怎樣安排你的學習進階的？怎樣煉成一套過硬的科班功底？ABCD學習模型：A.熟讀教科書；B.梳理學說史；C.熟悉主流理論流派和代表人物；D.了解大量實案◆A.《組織理論與設(shè)計》教科書的知識體系◆B.管理思想史--組織理論演變的歷史軌跡◆C.熟悉主流理論和代表人物：馬克斯·韋伯、泰勒、亨利·福特、巴納德、西蒙、錢德勒、德魯克、斯隆、哈默和錢皮、凱文·凱利（KK）······◆D.了解大量實案一、科班：組織理論與設(shè)計的知識體系第十頁，共六十一頁。再次提問與思考：二、如何建立科班底蘊：組織理論與組織設(shè)計的科班知識體系第十一頁，共六十一頁。案例與實操：累計十多個案例（千萬級企業(yè)—幾億級企業(yè)—百億級企業(yè)---千億級企業(yè)—世界級企業(yè)//產(chǎn)業(yè)型企業(yè)—資本型企業(yè)//服務(wù)型企業(yè)—產(chǎn)品型企業(yè)）五礦發(fā)展三灣改編鎢鈾新材復(fù)星集團強烈建議研究：華為和聯(lián)想的組織變遷、阿里和騰訊的平臺化、臺塑的組織管控、和君集團的生態(tài)化組織二、事實：組織設(shè)計案例解析第十二頁，共六十一頁。案例：五礦發(fā)展中國五礦集團五礦發(fā)展（五礦發(fā)展—龍騰科技—五礦發(fā)展）五礦國際貨運公司中國礦產(chǎn)公司五礦鋼鐵公司五礦國際招標公司北京香格里拉五礦營口中板五礦貴州鐵合金五礦騰龍信息技術(shù)鋼材貿(mào)易原材料貨物運輸招投標酒店經(jīng)營鋼材生產(chǎn)銷售鐵合金生產(chǎn)銷售信息技術(shù)五礦船務(wù)代理公司13家公司11家子公司金瑪國際運輸公司五礦的物流板塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生于集團內(nèi)部服務(wù)需求，但隨著中國物流市場的發(fā)展，也逐步發(fā)展壯大，成為相對獨立的業(yè)務(wù)板塊，形成了覆蓋全國的運輸網(wǎng)絡(luò)。面對這張組織結(jié)構(gòu)圖：你看到什么了？存在的就是合理的VS.存在的往往是不合理的一花一世界、一草一乾坤，一張組織結(jié)構(gòu)圖，足以完成對一家公司現(xiàn)狀和趨勢的判斷第十三頁，共六十一頁。案例：三灣改編1927年9月9日，毛澤東領(lǐng)導(dǎo)秋收起義。失敗后，起義部隊往山上走，一路被追殺，死傷不斷。9月29日來到江西永新縣三灣村。原有5000多人的秋收起義部隊僅剩不足1000人。其時狀況：1、思想混亂----活路在哪里、未來在哪里、革命還能不能干、值得不值得再干、怎么干？2、人心浮動、逃亡不斷、士氣低落；3、舊軍閥、土匪、雇傭兵、流寇的習氣嚴重，人見人躲，不受歡迎，被人稱是“痞子運動”。第十四頁，共六十一頁。案例：三灣改編毛澤東到達三灣當晚，就主持召開前敵委員會議，決定整頓和改編。第一，整編部隊，把原來的工農(nóng)革命軍第一軍第一師縮編為一個團，稱工農(nóng)革命軍第一軍第一師第一團，下轄兩營（第一營和第三營，無第二營）七連500多支槍。第二，黨組織建在連上，設(shè)立黨代表制度，排有黨小組，班有黨員；營、團以上建黨委，全軍由毛澤東領(lǐng)導(dǎo)前委，從而建立起貫通從最高層到最基層的組織體系，黨代表制度使得軍隊各層級逐步形成了雙首長負責制，確立并實現(xiàn)了“黨指揮槍”。第三，推行士兵民主、官兵平等、經(jīng)濟公平，尊重士兵，破除舊軍雇傭關(guān)系。連上建立士兵委員會，五項職責：一是參加軍隊管理；二是維持紅軍紀律；三是監(jiān)督軍隊經(jīng)濟；四是開展群眾運動；五是做士兵思想政治教育工作。第十五頁，共六十一頁。案例：三灣改編初步醞釀出“三大紀律”：行動聽指揮，不拿群眾一個紅薯，打土豪要歸公。幾個月后，提出六項注意：上門板，捆鋪草，說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠。（后來還提出一項注意是：洗澡要避女人）三大紀律：一切行動聽指揮，不拿群眾一針一線，一切繳獲要歸公。八項注意：說話和氣，買賣公平，借東西要還，損壞東西要賠，不打人罵人，不損壞莊稼，不調(diào)戲婦女，不虐待俘虜。這就是著名的三灣改編：縮編、建組織體系、搞士兵民主；三大紀律六項注意。第十六頁，共六十一頁。案例：三灣改編羅榮桓：“三灣改編，實際上是我軍的新生，正是從這時開始，確立了黨對軍隊的領(lǐng)導(dǎo)。如果不是這樣，紅軍即使不被強大的敵人消滅，也只能變成流寇”。效果：1、內(nèi)部：全新的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、凝聚力和戰(zhàn)斗力，全新的精氣神；2、外部：全新的社會形象和口碑，全新的民心向背和群眾基礎(chǔ)，全新的號召力。一切的轉(zhuǎn)機和生機，就此開始。整合而大：三灣改編之后，毛澤東帶領(lǐng)秋收起義部隊，繼續(xù)向井岡山深處進發(fā)，以嶄新的風貌、明確的原則和靈活的策略，整合了袁文才王佐的井岡山農(nóng)民武裝。之后，又陸續(xù)整合了朱德的南昌起義余部、畢占云和張威起義部隊、彭德懷黃公略起義部隊、季振同董振堂寧都起義部隊。整合過程的成功就在于堅持了三灣改編確立的原則和做法。（1928年4月朱毛會師，合編為工農(nóng)革命軍第4軍，轄3個師，第10、第11、第12師。不久取消師的建制，井岡山部隊編為4個團：第28團（南昌起義軍余部）、第29團（湘南農(nóng)民軍）、第31團（秋收起義部隊）、第32團（袁文才王佐部），共6000余人）第十七頁，共六十一頁。案例：三灣改編的啟示是組織設(shè)計上的發(fā)力，徹底提升了隊伍的戰(zhàn)斗力（而不是在業(yè)務(wù)上發(fā)力）（毛澤東是一個的組織高手，而不是打仗能手！他一生戎馬生涯，但從來不拿槍）組織發(fā)育和建設(shè)的基本風格：因陋就簡、管用為上、基于常識常理和人之常情，不求全、不求高、不求雅（雜貨鋪里開會決定；毛澤東發(fā)動和完成三灣改編，前后僅五天時間9月29日至10月3日；看看三大紀律六項注意的內(nèi)容）組織發(fā)育和建設(shè)的幾個要點：1.搭起大架子、收拾小攤子（縮編）；2.建立貫通從最高層到最基層的組織體系（政通）；3.尊重和信任成員，調(diào)動成員的積極性和創(chuàng)造力（人和）；4.明確紀律、犯者必究；5.頂層設(shè)計+中層發(fā)力（支部和士兵委員會建在連上）;6.整合而大：求大道、樹正氣、立新風，先做好自己，然后整合他人（袁文才王佐的硬實力比毛澤東部隊強許多，但毛澤東部隊整合和收編了袁王部隊----軟實力重于硬實力。到處起義、到處都一小股一小股力量，所以整合是機會----當前中國很多行業(yè)的狀況和機會）第十八頁，共六十一頁。案例：三灣改編的啟示組織的基因決定未來：三灣改編確立的原則和方向，成了后來建設(shè)有史以來最牛新軍隊的基因，為隊伍注入了全新的靈魂。正是這個基因和靈魂，鑄就了后來那打不散、拖不垮、壓不倒的紅軍隊伍、抗戰(zhàn)部隊，以及再后來的百萬雄師！中國多數(shù)民營企業(yè)的出發(fā)和在相當長時期內(nèi)的狀態(tài)，都很象毛澤東部隊的早期狀態(tài)：理想很豐滿、現(xiàn)實很骨感。三灣改編，對中國民營企業(yè)的組織發(fā)育和建設(shè)，尤其有借鑒意義。讀懂了三灣改編，也就知道了自己企業(yè)的組織發(fā)育和組織建設(shè)應(yīng)該做什么、怎么做。讀哈佛商學院，不如讀中共黨史；讀德魯克，不如讀毛澤東。侯自新（前南開校長）：你認為怎樣做社會學科的學問？關(guān)鍵在于研究方法的選擇？太錯了，關(guān)鍵在于對歷史事件進行深度反思。威廉·達根：只要一個人懂得鑒往知來的藝術(shù)，那么就完全合格做統(tǒng)帥。第十九頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材兄弟創(chuàng)業(yè)：家族企業(yè)，座落在西部某落后省份，兄弟是高級工程師，科研出身，憑專利技術(shù)創(chuàng)業(yè)行業(yè)：1.新材料行業(yè)，一個細分產(chǎn)品領(lǐng)域（A產(chǎn)品），細分行業(yè)總規(guī)模150億元左右（年銷售額），前五廠商累計市場份額約15%，本公司居第三，2010年收入4億元附近，第一名年收入6億元左右。2.新材料行業(yè)里，與本公司相鄰的和關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，行業(yè)規(guī)模幾千億元。3.競爭優(yōu)勢：前五相當，略有強弱，但落差不大。企業(yè)質(zhì)地：有自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)、毛利率65%、凈利率30%、最近三年高速成長（年復(fù)合增長率80%）、負債率60%、儲備的新技術(shù)新產(chǎn)品可確保未來5年年復(fù)合增長率達到35-55%之間。2010年：鎢鈾新材，如果上市，將會怎樣？第二十頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材IPO：鎢鈾新材，以奇高市盈率發(fā)行，超募資金25億元，市值一舉破百億，一鳴驚人，一躍而成萬眾矚目的省里黑馬、行業(yè)明星資產(chǎn)規(guī)模：IPO之前8億總資產(chǎn)，上市后2010年底40億總資產(chǎn)，凈資產(chǎn)近35億資金實力：上市后，在穩(wěn)健財務(wù)政策下，可直接擁有50-60億現(xiàn)金的投資能力上市效應(yīng)之一：一舉甩后所有競爭對手，在行業(yè)里一馬當先，遙遙領(lǐng)先。所有競爭對手，已經(jīng)跟鎢鈾新材不再是同一個量級。第二十一頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材上市效應(yīng)之二：海量資源和機會蜂擁而至，鎢鈾新材面臨全新形勢和局面。1.銀行追著給貸款，最優(yōu)惠利率，最佳賬期。2.政府列為重點扶植的龍頭企業(yè)，給土地、資源、政策、給園區(qū)。3.行業(yè)人才、國內(nèi)外高端科研人才迅速靠攏。4.行業(yè)內(nèi)中小公司尋求被并購。5.供貨商、經(jīng)銷商一片亢奮，商務(wù)合作胃口更大、條件更優(yōu)惠。競爭對手的人才和經(jīng)銷商，心態(tài)微妙。思考與啟示：1、為什么上市就是最好的企業(yè)成長戰(zhàn)略？（僅適用于中國特定階段）2、已經(jīng)上市的公司，你善用了你的上市地位嗎？認識問題、能力問題、人才問題、組織問題？第二十二頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材8億+A產(chǎn)品線8億+A50-60億現(xiàn)金+？業(yè)務(wù)上市前公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)上市后公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組織模式1組織模式2第二十三頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材形勢分析：上市以后，公司的資產(chǎn)、資源和機會，都急劇放大了規(guī)模。在新規(guī)模下，公司的“原產(chǎn)品線資產(chǎn)”被稀釋成了小權(quán)重。局限于原產(chǎn)品線的經(jīng)營思維和戰(zhàn)略意圖，難以消化大量涌來的過剩資源和機會，后果不僅僅是資源閑置、格局做小，而且還是貽誤大好時機、坐視競爭對手長大，最終弱化公司自己的競爭優(yōu)勢。思考方向：一方面是通過做大做強原產(chǎn)品線來消化過剩資源與機會，另一方面是通過利用富裕資源與機會，來開辟鎢鈾新材的新天地、做出新格局，為原產(chǎn)品線的做強做大營造出更大的集團平臺和更好的產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。所以，思考鎢鈾上市之后的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)思想應(yīng)該是：在做實做強原產(chǎn)品線的同時，充分利用上市之后的資本、資源和機會，對公司事業(yè)做出全新布局，從單一產(chǎn)品的企業(yè)走向綜合的新材料科技集團。第二十四頁，共六十一頁。鎢鈾新材原有的組織結(jié)構(gòu)示意鎢鈾新材行政財務(wù)部HR部······供應(yīng)A產(chǎn)品研發(fā)A產(chǎn)品生產(chǎn)A產(chǎn)品銷售原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能以有效率的方式容納公司上市之后的資源與機會，成為公司繼續(xù)發(fā)展的最大瓶頸。公司的下一步大發(fā)展，必須率先從組織結(jié)構(gòu)上突破。（多數(shù)超募的新上市公司，都是這種情況//經(jīng)濟基礎(chǔ)VS.上層建筑）第二十五頁，共六十一頁。如果這樣：鎢鈾新材事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意鎢鈾控股（集團）產(chǎn)品事業(yè)部XA產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部Y工廠工廠工廠工廠工廠/子公司工廠工廠工廠工廠/子公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門A.難處：能力匹配和升級？B.解決思路：1.廟與和尚的辯證法：搭起了廟，就會來和尚；找到了和尚，就能建起廟2.能力是怎樣煉成的？倒逼和錘煉的結(jié)果、冒風險交學費的結(jié)果第二十六頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材行業(yè)新形勢：2011下半年—2012年，創(chuàng)業(yè)板和中小板的形勢急轉(zhuǎn)直下，上市申請紛紛被否。新材料行業(yè)有幾家報會的公司，被斃了，退出上市進程。行業(yè)內(nèi)一大批做著上市夢的中小企業(yè)，瞬間象泄了氣的皮球，沒勁兒了。這對鎢鈾新材意味著什么？她們流產(chǎn)了，關(guān)我什么事，又不是我干的？意味著：天降大運！對策與行動：1.迅速成立并購整合部或曰戰(zhàn)略投資部（組織對策），對行業(yè)內(nèi)的這些企業(yè)進行地毯式的調(diào)研，收集信息，建立數(shù)據(jù)庫，秘密行動，悄悄干。2.制定收購、參股、控股的標準，依據(jù)標準篩選目標企業(yè)、框定收購對象。3.以換股并購的方式（或“現(xiàn)金+股權(quán)激勵”的方式）并購那些擬上市公司，讓它們變相借殼上市，整合而大，一舉成為行業(yè)王者。和君企業(yè)總裁班的上市公司老板們：人生大運能幾回？行動吧！第二十七頁，共六十一頁。案例：鎢鈾新材戰(zhàn)略三大步第一步，沿著公司現(xiàn)有的產(chǎn)品線和產(chǎn)業(yè)鏈，進行組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化，全面強化A產(chǎn)品線的競爭力和領(lǐng)先優(yōu)勢。第二步，隨著A產(chǎn)品之外事業(yè)布局的逐步拓展，前瞻和響應(yīng)全新的產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)育和建立全新的集團化組織體系，建設(shè)鎢鈾控股的組織功能。第三步，并購整合行業(yè)內(nèi)的上市夢斷企業(yè)，直奔行業(yè)王者位置。組織升級的關(guān)鍵：公司最高層在思維方式和角色定位上，需要盡快從“A產(chǎn)品公司”上升到“鎢鈾集團”或“鎢鈾控股”的位置上去。A產(chǎn)品線，變成為集團的一個事業(yè)板部（盡管是核心事業(yè)），集團還有其他事業(yè)板塊的布局，公司最高層的核心任務(wù)是：選準事業(yè)板塊、開展集團布局、升級組織結(jié)構(gòu)、建立組織體系、發(fā)育總部職能、感召行業(yè)人才、打造干部隊伍組織創(chuàng)新與升級，成為制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸，也可以成為推動戰(zhàn)略升級、支持戰(zhàn)略實施、感召人才隊伍的全新動力和保障。第二十八頁，共六十一頁。如果這樣：鎢鈾新材事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意鎢鈾控股（集團）產(chǎn)品事業(yè)部XA產(chǎn)品事業(yè)部事業(yè)部Y工廠工廠工廠工廠工廠/子公司工廠工廠工廠工廠/子公司職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門并購整合、王者之路突破口和成功要點在哪里？在于組織創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)升級第二十九頁，共六十一頁。張愛玲說：“活在中國就有這樣可愛：臟與亂與憂傷之中，到處會發(fā)現(xiàn)珍貴的東西?！蓖趺鞣蛘f：中國經(jīng)濟就有這樣可愛，在一派烏煙瘴氣和亂亂糟糟之中，隨時都為那些有準備的企業(yè)家準備了從天而降的機會。鎢鈾新材的現(xiàn)象，不是個別問題，是中國企業(yè)的常見現(xiàn)象。當企業(yè)家長期的艱苦奮斗和耐心準備，一朝遇上從天而降的大機會，企業(yè)突然暴發(fā)或異軍突起的神話與夢想，也就變成了擺在面前的事實。人生如夢，人生就象是做夢一樣。此時此刻，怎樣繼續(xù)發(fā)展的命題，變得比以往任何時候都更為突出和挑戰(zhàn)。當此之時，組織結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新和升級，是企業(yè)成長突破的關(guān)鍵命門。有魄力的企業(yè)家，如果能夠一腳踹開這扇門，他就將帶領(lǐng)企業(yè)破門而出，走向一個全新的世界、廣闊的天地。只要這扇門不能被打開，所有的改善努力，縱使是必須的和無法繞過的，但在戰(zhàn)略意義上，都只不過是“謀子不謀局”的小打小鬧而已，結(jié)果每每是閑置資源、坐失良機。用雷軍的話說，是：戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。案例：鎢鈾新材—幾點評論第三十頁，共六十一頁。當年通用汽車，因為職能制的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)容納不下企業(yè)的進一步發(fā)展，迷茫與危機折磨著企業(yè)的何去何從，斯隆以其天才級的智慧，跳出業(yè)務(wù)和生意的視野，轉(zhuǎn)向在組織結(jié)構(gòu)上思索和發(fā)力，創(chuàng)造性地設(shè)計出事業(yè)部制的組織模式，從此人類的企業(yè)成長開始突破職能制組織結(jié)構(gòu)的束縛，走向了全新的發(fā)展空間。正是斯隆的組織創(chuàng)新，開創(chuàng)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，造就了后來那些規(guī)模和實力都大到不可思議的產(chǎn)業(yè)巨人。每一個企業(yè)家都需要確立一個認識：企業(yè)成長存在一個“組織封頂”或“組織天花板”現(xiàn)象。如果說市場規(guī)模是企業(yè)長大的極限，那么組織模式則是企業(yè)長高的天花板。突破組織的天花板，就能打開企業(yè)成長的戰(zhàn)略空間。從這個意義說，錢德勒的經(jīng)典結(jié)論“戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略”，倒過來說，也是成立的：組織決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略跟隨組織。人才：奔赴鎢鈾新材這樣的公司去吧，那里有錢、有資源、有機會、有平臺、有經(jīng)驗豐富和意志堅強的老板、有很好的行業(yè)，那里不差啥，就差你。案例：鎢鈾新材—幾點評論第三十一頁，共六十一頁。案例：和君商學的組織模式3000萬+商學院+總裁班+······原資產(chǎn)和業(yè)務(wù)N億現(xiàn)金+？業(yè)務(wù)上市前公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)上市后公司資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組織模式1組織模式2企業(yè)家心中要掛三幅版圖：業(yè)務(wù)版圖、組織版圖、人才版圖如果你主持工作，和君商學的三幅版圖該當如何？第三十二頁，共六十一頁。案例：和君商學組織機構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書企業(yè)高管學習中心商學院運營中心E-learning學習中心國際商學和商務(wù)考察中心綜合管理部IT部品牌和用戶部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部總經(jīng)理班子創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心白領(lǐng)職業(yè)學習中心HejunX紅色管理學習中心私塾中心管理研究院產(chǎn)品和教學研究委員會文化和社區(qū)建設(shè)委員會IT平臺建設(shè)委員會資本運作委員會國際拓展委員會互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型學習中心企業(yè)在線學習中心企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中心國學研修中心職業(yè)資格認證中心大數(shù)據(jù)學習中心教育管理中心企業(yè)大學中心第三十三頁，共六十一頁。2023/5/834案例：復(fù)星集團三層次運行結(jié)構(gòu)：總部—產(chǎn)業(yè)集團—專業(yè)公司總部：提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，考慮產(chǎn)業(yè)進退，支持專業(yè)企業(yè)進行業(yè)務(wù)開發(fā)，建設(shè)品牌和聲譽，資產(chǎn)保值增值，人力資源，財務(wù)，法律和風險控制等(華潤總部主要管理六大塊工作：戰(zhàn)略、主要人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財務(wù)政策、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用、總體形象與統(tǒng)一品牌。)產(chǎn)業(yè)層面：以上市公司為主體，沿著產(chǎn)業(yè)鏈投資核心價值環(huán)節(jié)、通過并購和塑造領(lǐng)先地位，增加市場份額，形成規(guī)模經(jīng)濟和價值鏈效應(yīng)專業(yè)公司層面：通過系統(tǒng)的對標管理，以績效考核促使所有下屬公司形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提高創(chuàng)新能力，追求品牌領(lǐng)先，提高競爭和盈利能力，提高行業(yè)競爭力產(chǎn)業(yè)集團專業(yè)公司復(fù)星集團第三十四頁，共六十一頁。企業(yè)集團母子公司四種關(guān)系母子公司關(guān)系產(chǎn)權(quán)（資本）關(guān)系文化關(guān)系法律關(guān)系交易關(guān)系第三十五頁，共六十一頁。四種關(guān)系衍生出集團職能定位的三種模式母子公司關(guān)系的強弱資本型戰(zhàn)略型運營型資本關(guān)系法律關(guān)系交易關(guān)系文化關(guān)系第三十六頁，共六十一頁。三種集團管控模式集團總部與子公司的關(guān)系以財務(wù)指標進行管理和考核總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核總部一般無具體業(yè)務(wù)部門通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理發(fā)展目標投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管理手段財務(wù)控制企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源財務(wù)/控制戰(zhàn)略運營控制人力資源資本型戰(zhàn)略型運營型集權(quán)程度適用方式大集團多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，一般局限于某一地域內(nèi)第三十七頁，共六十一頁。核心功能運營型財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關(guān)人力資源法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)資本型戰(zhàn)略型運營型管控模式功能和范圍集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)戰(zhàn)略型財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源 收購、兼并公關(guān)法律審計+總部組織機構(gòu)的管理資本型財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理三種集團管控模式的基本內(nèi)容第三十八頁，共六十一頁。組織控制機制戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計信息管控人力資源管控財務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項目論證年度經(jīng)營計劃審計第三十九頁，共六十一頁。三、從企業(yè)成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡企業(yè)成長的歷史與邏輯的起點是怎樣的？合乎邏輯的描述應(yīng)該是這樣的：產(chǎn)權(quán)上屬于個體業(yè)主，經(jīng)營單一產(chǎn)品，在就近的當?shù)厥袌鲣N售，少量雇員，崗位分工不明顯，經(jīng)營活動上沒有供、研、產(chǎn)、銷以及客戶服務(wù)等職能分化這是一種混沌未開和初始狀態(tài)的企業(yè)第四十頁，共六十一頁。三、從企業(yè)成長的歷史與邏輯中尋找組織變遷的軌跡

企業(yè)成長的歷史與邏輯沿著四條線路進行探險和遠征：事業(yè)結(jié)構(gòu)地理范圍組織結(jié)構(gòu)資本結(jié)構(gòu)第四十一頁，共六十一頁。單產(chǎn)品企業(yè)單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a產(chǎn)業(yè)A產(chǎn)品a1a2a3…產(chǎn)品a1a2a3…相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)ABC產(chǎn)品b1b2b3…產(chǎn)品c1c2c3…

…產(chǎn)品a1a2a3…相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)ABC產(chǎn)品b1b2b3…產(chǎn)品c1c2c3…

…①②③相關(guān)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品x1x2x3…產(chǎn)業(yè)xyz產(chǎn)品y1y2y3..產(chǎn)品z1z2z3..

……企業(yè)成長的事業(yè)結(jié)構(gòu)演變軌跡第四十二頁，共六十一頁。企業(yè)成長的地理范圍演變軌跡本地企業(yè)區(qū)域性企業(yè)全國性企業(yè)跨國企業(yè)全球化企業(yè)①②③④第四十三頁，共六十一頁。企業(yè)成長的組織結(jié)構(gòu)演變軌跡矩陣制混沌企業(yè)職能制事業(yè)部制①②③母子公司制④

第四十四頁，共六十一頁。職能制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)部財務(wù)部人事部市場部車間A車間B車間C車間D第四十五頁，共六十一頁。事業(yè)部制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總公司事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門第四十六頁，共六十一頁。矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職能部門B職能部門C職能部門DC項目小組B項目小組A項目小組職能部門A總經(jīng)理第四十七頁，共六十一頁。母子公司體制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)母公司子公司A子公司B子公司C孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司孫公司第四十八頁，共六十一頁。企業(yè)成長的資本結(jié)構(gòu)演變軌跡公眾公司業(yè)主制企業(yè)合伙制企業(yè)有限公司①②③第四十九頁，共六十一頁。企業(yè)成長的最高結(jié)果企業(yè)成長的歷史與邏輯沿著四條線路進行探險和遠征：在事業(yè)結(jié)構(gòu)上：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品――單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品――非相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品。在地理范圍上：本地性企業(yè)――區(qū)域性企業(yè)――全國性企業(yè)――跨國性企業(yè)――全球化企業(yè)。在組織結(jié)構(gòu)上：混沌狀態(tài)――職能制――事業(yè)部制――矩陣制――總分公司和母子公司體制。在資本結(jié)構(gòu)上：個體業(yè)主制――合伙制――股份制――公眾公司。

最終結(jié)果：歷史地和邏輯地是上述四條線索之企業(yè)成長結(jié)果的最后“集成”，超大型的公司帝國的產(chǎn)生：多元事業(yè)＋全球化＋母子公司體制兼事業(yè)部制或矩陣制＋公眾公司。第五十頁，共六十一頁?！魪臎]有組織概念到覺醒組織意識（沒有組織概念，只有業(yè)務(wù)概念、生意概念、事概念、錢概念）◆從覺醒組織意識到開始組織建設(shè)◆從草莽英雄、私人作坊和梁山團伙到正規(guī)組織◆從產(chǎn)品生產(chǎn)性組織到供應(yīng)鏈組織◆從產(chǎn)品經(jīng)營型組織到資本經(jīng)營型組織◆從區(qū)域性組織到全國性組織，然后到跨國性組織，最后到全球化組織◆從傳統(tǒng)工業(yè)組織到信息化組織甚至是虛擬化組織◆從業(yè)務(wù)型組織到平臺化組織

◆從邊界明確組織到邊界模糊組織◆從機器化組織到生態(tài)化的有機組織

旁白或畫外音：對咨詢師和投行家來說，應(yīng)該學會識別企業(yè)家心目中的組織圖景，據(jù)以判斷企業(yè)前景與投資價值四、當前中國企業(yè)的組織命題：民企組織進化路線第五十一頁，共六十一頁。中國民營企業(yè)的組織成長之路第五十二頁，共六十一頁。你的優(yōu)秀令人眩目，你的知識學富五車，你的自信氣吞山河，你的學歷登峰造極，你的生意收金攬銀，然而，距離成為一個杰出的組織領(lǐng)袖，你目前處在哪個階段？第五十三頁，共六十一頁?！魢衅髽I(yè)VS.民營企業(yè)：國有企業(yè)是適應(yīng)計劃經(jīng)濟的需要而建立起來的，它們當前的基本組織命題是企業(yè)改制和組織變革。與國企不同，很多民營企業(yè)的起家靠的是“逐鹿中原、跑馬圈地、野蠻生長”，粗放式經(jīng)營的成功造成了組織上的發(fā)育不良，它們的基本組織命題是組織機能發(fā)育和組織規(guī)范化、正規(guī)化。如果完不成這個組織過渡，后果不堪設(shè)想！◆大企業(yè)VS.中小企業(yè)：大企業(yè)的基本組織命題是組織變革、流程再造和組織創(chuàng)新；中小企業(yè)的基本組織命題是管理體系的建立和組織職能的發(fā)育?！衾蠁栴}VS.新課題：對大多數(shù)中國企業(yè)來說，老的組織課程還沒補完（比如組織化、規(guī)范化、專業(yè)化、標準化、職業(yè)性等等），新的組織課題又迫在眉睫（比如IT化、虛擬化、扁平化、流程再造、精益生產(chǎn)、多元化、全球化、平臺化等等）。換句話說，我們必須既抓緊補好老課程，又迎頭趕上新趨勢！四、當前中國企業(yè)的組織命題第五十四頁，共六十一頁。和君語錄：如果你此生真是終有大作為，那末，這么幾個階段恐怕是你必經(jīng)的進階：從一個優(yōu)