人力資源規(guī)劃2

第三章人力資源規(guī)劃第一頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測2345人力資源供需平衡與規(guī)劃編制6人力資源規(guī)劃概述17公共部門人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第二頁，共八十八頁。開篇案例：手忙腳亂的HR經(jīng)理M集團(tuán)在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)從來不定什么計劃，缺人了，就去招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工?？墒?，因?yàn)橐荒曛胁粫r的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又不能多招，而且HR部也不知道應(yīng)當(dāng)招多少人和招什么樣的人，結(jié)果HR經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。近來3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開緊急會議，命令HR經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。HR經(jīng)理兩個晚上沒有睡覺，頻繁奔走于各人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強(qiáng)招到2名已退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運(yùn)轉(zhuǎn)。HR經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打來電話說自己公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學(xué)生，HR經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：是你自己說缺人，我才招來的，你現(xiàn)在又不要了！地區(qū)經(jīng)理說：是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。HR經(jīng)理分辨道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你？……第三頁，共八十八頁。案例：手忙腳亂的HR經(jīng)理思考與討論：M集團(tuán)HR經(jīng)理為什么會手忙腳亂?手忙腳亂的HR經(jīng)理會給M集團(tuán)帶來什么影響?第四頁，共八十八頁。3.1人力資源規(guī)劃概述3.1.1人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃就是一個國家或組織科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個指標(biāo)），并使組織和個人得到長期的利益。定義包含了三個層次：分析組織在環(huán)境的變化中人力資源需求狀況。一個組織應(yīng)制定必要的人力資源的政策和措施，以確保組織對人力資源需求的如期實(shí)現(xiàn)，人力資源供給和需求達(dá)到最佳平衡。人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益。第五頁，共八十八頁。3.1人力資源規(guī)劃概述3.1.2人力資源規(guī)劃的目的

人力資源規(guī)劃的主要目的是企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置。目的可以分解成兩個方面：人力資源規(guī)劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等；人力資源規(guī)劃是為了最大限度地開發(fā)利用組織內(nèi)現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需求得到充分滿足。3.1.3人力資源規(guī)劃的種類1.按時間劃分長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃2.按用途劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和管理規(guī)劃3.按范圍劃分整體規(guī)劃、部門規(guī)劃和項目規(guī)劃第六頁，共八十八頁。3.1人力資源規(guī)劃概述3.1.4人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的工作內(nèi)容第七頁，共八十八頁。3.1人力資源規(guī)劃概述3.1.5人力資源規(guī)劃的作用確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)控制人工成本人事決策方面的功能有助于調(diào)動員工的積極性人力資源規(guī)劃的模式：基于供需平衡的經(jīng)典模式基于現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的趨近模式基于企業(yè)核心競爭力的人力資源規(guī)劃模式分析企業(yè)戰(zhàn)略背景與人力資源狀況；確定人力資源愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)；問題進(jìn)行界定，明確不足；制定人力資源核心策略與戰(zhàn)略舉措；確定重點(diǎn)任務(wù)與行動計劃；建立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃保障機(jī)制第八頁，共八十八頁。3.1人力資源規(guī)劃概述3.1.6人力資源規(guī)劃與企業(yè)計劃的關(guān)系

第九頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測2345人力資源供需平衡與規(guī)劃編制6人力資源規(guī)劃概述17公共部門人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第十頁，共八十八頁。3.2人力資源規(guī)劃的原則與步驟3.2.1制定人力資源規(guī)劃的原則

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化2、企業(yè)的人力資源保障3、使企業(yè)和員工都得到長期利益4、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)5、系統(tǒng)性6、適度流動第十一頁，共八十八頁。3.2人力資源規(guī)劃的原則與步驟3.2.2制定人力資源規(guī)劃的步驟

第十二頁，共八十八頁。3.2人力資源規(guī)劃的原則與步驟

1、提供基本的人力資源信息

員工檔案第十三頁，共八十八頁。3.2人力資源規(guī)劃的原則與步驟工作分析包括的信息第十四頁，共八十八頁。3.2人力資源規(guī)劃的原則與步驟

2、預(yù)測人員需求

3、清查和記錄內(nèi)部人力資源情況

月份員工統(tǒng)計表第十五頁，共八十八頁。3.2人力資源規(guī)劃的原則和步驟

4、確定招聘需要5、與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)6、評估人力資源規(guī)劃

第十六頁，共八十八頁。五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當(dāng)助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：第十七頁，共八十八頁。首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達(dá)8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴(kuò)產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍(lán)領(lǐng)工人要增加5%。有一點(diǎn)特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實(shí)卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍(lán)領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。第十八頁，共八十八頁。馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。第十九頁，共八十八頁。思考題：1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？2、他該制訂一項什么樣的招工方案？第二十頁，共八十八頁。案例二鼎文酒店集團(tuán)的擴(kuò)張一、背景鼎文酒店集團(tuán)最初只是一家普通的國有賓館，由于地處國家著名的旅游景點(diǎn)附近，故迅速發(fā)展壯大——原有賓館已經(jīng)推倒重建成為一家五星級大酒店。集團(tuán)在此嘗到甜頭后，先后在四個旅游景點(diǎn)附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團(tuán)只是派去了總經(jīng)理和財務(wù)部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因?yàn)榧瘓F(tuán)認(rèn)為服務(wù)員容易招到，而且簡單培訓(xùn)就可以上崗，所以只是進(jìn)行簡單的面試，只要應(yīng)聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務(wù)員的工資比較低。第二十一頁，共八十八頁。二、問題趙某是集團(tuán)新委派的下屬一家酒店的總經(jīng)理，剛上任就遇到酒店西餐廳經(jīng)理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人力資源部經(jīng)理商談此事，人力資源部經(jīng)理滿口答應(yīng)，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發(fā)現(xiàn)有的西餐廳服務(wù)員擺臺時把刀叉經(jīng)常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領(lǐng)班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發(fā)現(xiàn)丟失了銀質(zhì)的餐具，懷疑是服務(wù)員小張偷的，但現(xiàn)在已經(jīng)找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發(fā)現(xiàn)很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人力資源部經(jīng)理解釋此事，人力資源部經(jīng)理辯解說因?yàn)閱T工流動率太大，多數(shù)員工都是才來不到10天的新手，餐廳經(jīng)理、領(lǐng)班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人力資源部經(jīng)理回答說：“投訴，當(dāng)然投訴，但沒關(guān)系，因?yàn)楝F(xiàn)在是旅游旺季，不會影響生意的?！钡诙?，共八十八頁。趙某對于人力資源部經(jīng)理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發(fā)現(xiàn)人力資源部經(jīng)理經(jīng)常隨意指使員工做各種事情，例如接送人力資源部經(jīng)理的兒子上下學(xué)、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血——重新招聘一批骨干人員，于是給集團(tuán)總部寫了一份有關(guān)人力資源規(guī)劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓(xùn)投入。同時人力資源部經(jīng)理也給集團(tuán)總部寫了一份報告，說趙某預(yù)算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。第二十三頁，共八十八頁。思考題：

1、趙某的想法是否正確？酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員？2、趙某應(yīng)當(dāng)采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題？3、酒店的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)是什么？服務(wù)員是否需要進(jìn)行規(guī)劃，或者等到需要時再招聘？4、趙某應(yīng)當(dāng)與什么人一起完成酒店的人力資源規(guī)劃？在進(jìn)行人力資源規(guī)劃的過程中，會遇到哪些問題？第二十四頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測2345人力資源供需平衡與規(guī)劃編制6人力資源規(guī)劃概述17公共部門人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第二十五頁，共八十八頁。3.3

人力資源規(guī)劃環(huán)境分析

3.3.1

企業(yè)外部環(huán)境分析行動性經(jīng)濟(jì)因素人口因素人口規(guī)模及年齡勞動力質(zhì)量3.科技因素4.政治與法律因素5.社會文化因素第二十六頁，共八十八頁。3.3

人力資源規(guī)劃環(huán)境分析

3.3.2

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析行動性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)各戰(zhàn)略類型所對應(yīng)的人力資源規(guī)劃的特點(diǎn)第二十七頁，共八十八頁。3.3

人力資源規(guī)劃環(huán)境分析

行動性2.企業(yè)組織環(huán)境企業(yè)可選擇的四種組織類型第二十八頁，共八十八頁。3.3

人力資源規(guī)劃環(huán)境分析

行動性3.人力資源結(jié)構(gòu)分析人力資源數(shù)量分析（1）動作時間研究法（2）業(yè)務(wù)審查法（3）工作抽樣法（4）相關(guān)與回歸分析法人員類別的分析（1）工作功能分析（2）工作性質(zhì)分析人員素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析

職位結(jié)構(gòu)分析第二十九頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測2345人力資源供需平衡與規(guī)劃編制6人力資源規(guī)劃概述17公共部門人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第三十頁，共八十八頁。3.4

人力資源需求預(yù)測

3.4.1

人力資源需求預(yù)測的含義

預(yù)測是指對未來環(huán)境的分析。人力資源預(yù)測是指在企業(yè)評估和預(yù)測的基礎(chǔ)上，對未來一定時期內(nèi)人力資源狀況的假設(shè)。人力資源需求預(yù)測是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需要員工種類、數(shù)量和質(zhì)量的估算。3.4.2

人力資源需求預(yù)測的步驟現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測未來人力資源需求預(yù)測未來流失人力資源需求預(yù)測第三十一頁，共八十八頁。企業(yè)人力資源需求預(yù)測的步驟企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測未來人力資源流失未來人力資源需求現(xiàn)實(shí)人力資源需求1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果，來確定職務(wù)編制，和人員配置。2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計出人員缺失、超編及是否符合職務(wù)資格的要求。3、將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者討論，修正統(tǒng)計結(jié)論。6、對預(yù)測期內(nèi)統(tǒng)計人員進(jìn)行統(tǒng)計。7、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測。8、將6和7的統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計得出未來流失人力資源需求.4、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)，預(yù)測企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，確定各部門的工作負(fù)荷。5、根據(jù)各職能部門的工作負(fù)荷的增長情況，確定各部門需增加的職務(wù)人數(shù)，并進(jìn)行統(tǒng)計。LOGO第三十二頁，共八十八頁。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的需求預(yù)測技術(shù)

人力資源需求預(yù)測是公司編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對人力資源需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平的提高等變化因素。人力資源需求預(yù)測主要有如下方法：人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法現(xiàn)狀規(guī)劃法描述法分合性預(yù)測法德爾菲法趨勢預(yù)測法勞動生產(chǎn)率分析法多元回歸分析法勞動定額法趨勢外推法生產(chǎn)函數(shù)模型法工作負(fù)荷法第三十三頁，共八十八頁。數(shù)據(jù)來源工作分析員工監(jiān)督者數(shù)據(jù)收集方法面試調(diào)查表觀察法記錄DOT法工作數(shù)據(jù)任務(wù)績效管理責(zé)任所需的知識所需的技能所需的經(jīng)驗(yàn)工作背景義務(wù)工作說明書任務(wù)義務(wù)責(zé)任工作規(guī)范知識要求技能要求能力要求人力資源需求

預(yù)測數(shù)量要求質(zhì)量要求（資

格、能力等方

面）工作分析是人力資源需求預(yù)測的基礎(chǔ)工作分析與人力資源需求

第三十四頁，共八十八頁。人力資源需求預(yù)測的原理變量關(guān)系的種類變量間的確定性關(guān)系—函數(shù)關(guān)系變量間的不確定關(guān)系—相關(guān)關(guān)系慣性原理已知事物A變化平穩(wěn)，并掌握連續(xù)的歷史數(shù)據(jù)，即由A-預(yù)測A+相關(guān)性原理在已知B、C的情況下，由A=?（B，C）預(yù)測A+相似性原理已知事物A和B有類似的發(fā)展變化規(guī)律，實(shí)到B的發(fā)展規(guī)律，預(yù)測A的發(fā)展軌跡，即At=a*Bt

其中a是修正系數(shù)第三十五頁，共八十八頁。對象指標(biāo)：是指人力資源需求預(yù)測的對象，包括總量需求預(yù)測指標(biāo)（如企業(yè)員工總數(shù)、生產(chǎn)人員總數(shù)、管理人員總數(shù)等）；結(jié)構(gòu)需求指標(biāo)（如企業(yè)各類員工的構(gòu)成、管理人員管理層次構(gòu)成、專業(yè)技術(shù)人員的職能結(jié)構(gòu)等）依據(jù)指標(biāo)：指影響需求預(yù)測的變量指標(biāo)，如生產(chǎn)技術(shù)水平員工總數(shù)產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤等新項目投資科研工作量化企業(yè)管理水平企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計的種類和復(fù)雜程度勞動者素質(zhì)第三十六頁，共八十八頁。3.4

人力資源需求預(yù)測

3.4.3

人力資源需求預(yù)測的定性方法1、現(xiàn)狀規(guī)劃法

假設(shè)企業(yè)保持原有的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)技術(shù)，企業(yè)的人力資源應(yīng)處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，人力資源規(guī)劃人員所要做的就是預(yù)算出在規(guī)劃期內(nèi)有哪些人員或崗位上的人將得到晉升、降職、退休或調(diào)整出本組織的情況，再準(zhǔn)備調(diào)節(jié)人員去彌補(bǔ)就行了。這種方法適用于短期人力資源規(guī)劃預(yù)測。特點(diǎn)：比較簡便、短期預(yù)測

假定：企業(yè)保持原有的生產(chǎn)和生產(chǎn)技術(shù)不變，即企業(yè)目前各種人員配置比例和人員總是適應(yīng)規(guī)劃期內(nèi)的人力資源需求。

做法：測算出在規(guī)劃期內(nèi)那些崗位上人員將得到晉升、降職或調(diào)出組織，然后調(diào)動人員去彌補(bǔ)。第三十七頁，共八十八頁。2、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法

企業(yè)根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)對人力資源進(jìn)行預(yù)測的方法。這種方法適用于技術(shù)較穩(wěn)定的企業(yè)的中短期人力資源預(yù)測規(guī)劃。

特點(diǎn)：短期預(yù)測、穩(wěn)定的小型企業(yè)方法：利用下現(xiàn)有的情報和資料，結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)和本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)來預(yù)測缺點(diǎn)：預(yù)測的結(jié)果受經(jīng)驗(yàn)的影響較大，且不同的管理人員經(jīng)驗(yàn)不同解決途徑：通過保持歷史檔案，查閱歷史資料和多人綜合預(yù)測等方法提高預(yù)測準(zhǔn)確度第三十八頁，共八十八頁。3.4

人力資源需求預(yù)測

3、分合性預(yù)測法

企業(yè)要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化的情況，先對本單位將來對各種人員的需求盡心預(yù)測；在此基礎(chǔ)上，把下屬各部門的預(yù)測數(shù)進(jìn)行綜合平衡，從中預(yù)測出整個組織將來某一時期內(nèi)對各種人員的需求總數(shù)。這種方法比較適用于中短期的預(yù)測規(guī)劃。（常用、局限）4、德爾菲法

德爾菲法來源于19世紀(jì)40年代末美國蘭德公司的“思想庫”，是由有經(jīng)驗(yàn)的專家或管理人員對某些問題分析或管理決策進(jìn)行直覺判斷與預(yù)測，也稱“專家咨詢法”或“集體預(yù)測法”。德爾菲法具有以下特點(diǎn)：①

專家參與。②匿名進(jìn)行。③

多次反饋。④采用統(tǒng)計方法。

第三十九頁，共八十八頁。德爾菲法—專家評估法工作方法：問卷調(diào)查、聽取專家分析意見工作步驟—反復(fù)多次第一輪：提出預(yù)測目標(biāo)和要求。確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見；第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理；第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見；第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及根據(jù)。

注意事項：1.專家人數(shù)一般不少于30人，問卷反饋率不低于60%2.需要高層支持并提供充分的資料和信息

3.問卷題目設(shè)計主題突出、意向明確，保證從同一角度去理解4.預(yù)測中，專家不可相互交流第四十頁，共八十八頁。德爾菲法（專家評估法）

德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權(quán)威專家對其他專家的影響，使每位專家獨(dú)立發(fā)表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。預(yù)測準(zhǔn)備專家預(yù)測收集反饋預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果專家組調(diào)查結(jié)果4（反饋3）調(diào)查結(jié)果3（反饋2）調(diào)查結(jié)果2（反饋1）調(diào)查表1第一輪結(jié)果第二輪結(jié)果第三輪結(jié)果第四輪結(jié)果預(yù)測組織第四十一頁，共八十八頁。人力資源需求預(yù)測方法——定性預(yù)測法德爾菲法過程圖：

預(yù)測籌劃工作甄選專家第一輪調(diào)查反饋第二輪調(diào)查方案專家設(shè)立預(yù)測組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第一輪人力資源調(diào)查表整理調(diào)查結(jié)果，及第二輪調(diào)查表專家整理調(diào)查結(jié)果，及第三輪調(diào)查表反饋預(yù)測結(jié)果第四十二頁，共八十八頁。3.4

人力資源需求預(yù)測

5、描述法

人力資源規(guī)劃人員通過對本企業(yè)組織在未來一定時期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)，并從描述、假設(shè)、分析和綜合中對將來人力資源的需求進(jìn)行預(yù)測規(guī)劃。描述預(yù)測方法的特點(diǎn)適用于短期預(yù)測是對未來變化影響因素的預(yù)測采用描述、假設(shè)、分析和綜合的具體方法制定相應(yīng)于假設(shè)變化的人力資源需求預(yù)測被選方案。第四十三頁，共八十八頁。3.4

人力資源需求預(yù)測

3.4.4

人力資源需求預(yù)測的定量方法1、趨勢預(yù)測法a.簡單模型法b.簡單的單變量預(yù)測模型c.復(fù)雜的單變量預(yù)測模型2、勞動生產(chǎn)率分析法3、多元回歸預(yù)測法4、勞動定額法5、趨勢外推法a.直線延伸法b.滑動平均法c.指數(shù)平滑法6、生產(chǎn)函數(shù)模型法7、工作負(fù)荷法第四十四頁，共八十八頁。人力資源需求預(yù)測方法——定量預(yù)測法勞動定額法（比率分析法）原理：根據(jù)企業(yè)的計劃任務(wù)總量和科學(xué)合理勞動定額，預(yù)測人員需求。公式：N=W/[Q(1+R)]其中：N為企業(yè)人力資源需求量

W為計劃期內(nèi)任務(wù)總量

Q為企業(yè)制定的勞動總額

LOGO第四十五頁，共八十八頁。人力資源需求預(yù)測方法——定量預(yù)測法趨勢預(yù)測法

假設(shè)：除某一因素外其他因素都保持不變或者變化幅度保持一致，并忽略季節(jié)變動、循環(huán)波動和隨機(jī)波動等因素分類：1.散點(diǎn)圖分析法

2.冪函數(shù)預(yù)測模型3.羅吉斯特預(yù)測模型

LOGO第四十六頁，共八十八頁。一元線性回歸預(yù)測法。一般只有在某一因素對人力資源需求量具有高度相關(guān)關(guān)系時，才運(yùn)用一元線性回歸預(yù)測法。多元線性回歸法。多個主要因素（如時間、產(chǎn)量或收入等）共同決定了企業(yè)人力資源需求量，它們與人力資源需求量間也是線性關(guān)系，那就需要建立多元線性回歸方程。

二、定量預(yù)測法分析法第四十七頁，共八十八頁。回歸分析法例題某全國性的手機(jī)分銷企業(yè)2010年每月平均銷量為16萬臺，預(yù)計2011年銷量增長10%，通過回歸分析，銷量與人員數(shù)量的回歸分析系數(shù)為0.003574，則可以計算銷售人員的編制。

第四十八頁，共八十八頁。趨勢外推法是企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出明顯的均等趨勢的情況下才使用的方法。具體的做法是：將企業(yè)人力資源需求量作為橫軸、時間為縱軸，在坐標(biāo)軸上直接繪出人力資源需求曲線。

第四十九頁，共八十八頁。舉例：趨勢外推法第五十頁，共八十八頁。人力資源需求預(yù)測方法——定量預(yù)測法生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測法最典型的生產(chǎn)函數(shù)模型：道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)公式：Y=A(t)LαCβu其中：Y為總產(chǎn)出水平A(t)為總生產(chǎn)率系數(shù)（近似于常數(shù)）L為勞動力投入量，C為資本投入量

α與β分別為勞動和資金產(chǎn)出系數(shù)，且|α|+|β|≤1u為對數(shù)正態(tài)分布誤差項

LOGO第五十一頁，共八十八頁。人力資源需求預(yù)測方法——定量預(yù)測法工作負(fù)荷預(yù)測法特點(diǎn)：方法簡便、效果好做法：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和工作分析結(jié)果，算出特定單位時間每人的工作負(fù)荷，然后據(jù)未來的工作目標(biāo)、生產(chǎn)總量折算出所需人員總數(shù)關(guān)鍵：正確預(yù)測出企業(yè)總的工作量和員工的工作負(fù)荷公式：未來每年所需人數(shù)=LOGO第五十二頁，共八十八頁。比率分析法是以組織中以下兩種因素的比率為依據(jù)的：一是某些關(guān)鍵因素，如銷售額、關(guān)鍵技能員工的數(shù)量等；二是所需要的人力資源數(shù)量。

第五十三頁，共八十八頁。比率分析法舉例某高校2006年有在校生15

000人，師生比例為1：20，2007年計劃增加招生1800名，由于工作條件的改善，預(yù)計工作效率會提高5％。根據(jù)需求預(yù)測的轉(zhuǎn)換比率法，計算該校2007年需要的教師人數(shù)。

第五十四頁，共八十八頁。相關(guān)因素預(yù)測方法舉例↑某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件／人·月，預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動生產(chǎn)率提高5%，工人經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高2%，由于勞動者及某種因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為1%，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少？

第五十五頁，共八十八頁。預(yù)算控制法，是西方企業(yè)流行使用的方法，它通過人工成本預(yù)算控制人員數(shù)量，而不是對某一部門內(nèi)某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。一般做法是，企業(yè)制定年度人力成本預(yù)算后，將企業(yè)的總預(yù)算分解到公司的各部門，各個部門在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)，部門負(fù)責(zé)人對部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位人數(shù)負(fù)責(zé)。

第五十六頁，共八十八頁。行業(yè)比例法是根據(jù)企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位的人數(shù)。同一行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某類人員和另一類人員之間存在一定的比例關(guān)系。這一方法比較適合各種輔助和支持性崗位人員的規(guī)劃，如人力資源類和財務(wù)管理類人員。第五十七頁，共八十八頁。呼叫中心的人員比例

1、專科以上學(xué)歷2、聲音甜美，普通話標(biāo)準(zhǔn)，每分鐘打字速度最基本也要達(dá)到40字以上，UK測試B+以上級別。3、有1年以上客服相關(guān)工作經(jīng)歷，4、有1年以上專業(yè)呼叫中心工作經(jīng)驗(yàn)，接受過呼叫中心專業(yè)培訓(xùn)。

A類坐席是我們呼叫中心的領(lǐng)頭羊，排頭兵，是所有坐席學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。但是，可能受以前固有知識的影響，接受新鮮的東西會有些困難，并且會根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)做各種各樣的比較。招聘成本較高，對于一個新呼叫中心前期作用較大。

B類坐席是呼叫中心的中間力量，起到承上啟下的作用，是呼叫中心的中堅力量。人力成本持中，因?yàn)榻?jīng)過一段時間工作，各方面雖基本定型，但將來也存在繼續(xù)融合組織學(xué)習(xí)發(fā)展的可能性，是將來應(yīng)該大力培養(yǎng)的一部分人。

C類坐席沒有經(jīng)驗(yàn)，初期工作效率不高，培訓(xùn)投入比較大。人力成本較低?？伤苄员容^強(qiáng)，可能會涌現(xiàn)出將來的有生力量。同時，也最可能前期出現(xiàn)無法適應(yīng)工作，給呼叫中心人力配置帶來一定不可預(yù)測性。第五十八頁，共八十八頁?？紤]維度企業(yè)自身的產(chǎn)品線企業(yè)自身的客戶服務(wù)的定位目標(biāo)顧客群偏向于高端還是中，低端呼叫中心服務(wù)的客戶是個人客戶還是企業(yè)客戶通常使用呼叫中心的客戶的層次結(jié)構(gòu)被服務(wù)客戶期望值的調(diào)研結(jié)果企業(yè)內(nèi)部的關(guān)于客戶滿意度和成本的期望值第五十九頁，共八十八頁。人員比例當(dāng)我們是技術(shù)型呼叫中心的時候，呼叫中心進(jìn)行的業(yè)務(wù)相對簡單，基本就是一個客戶信息的記錄和相關(guān)對口部門的轉(zhuǎn)接，那按照這樣的思路，我們的呼叫中心后臺處理難度不高，我們的坐席工作復(fù)雜程度不高，基本都是簡單的可批量生產(chǎn)的流程化的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)。所以我們對于坐席員的要求就是：她能夠有正常的操作技能，相應(yīng)的人員配置比例可以是A：B：C=2：3：5。如果是偏重服務(wù)型呼叫中心，我們就需要坐席代表有優(yōu)秀的話務(wù)處理技巧，和嫻熟的業(yè)務(wù)處理能力，這樣相應(yīng)的人員配置比例可以是

3：4：3。

第六十頁，共八十八頁。工作分析法。這種方法是以按照工作分析結(jié)果而編制的工作描述和工作規(guī)范為基礎(chǔ)，計算完成各種工作所需的人員。

動作研究法。動作研究方法是在工作地點(diǎn)測量工作人員做某項工作或某一操作間接所需的時間。

第六十一頁，共八十八頁。定員定額分析法計算1已知鉗工2009年的甲產(chǎn)品單件定額工時為164.255小時，乙產(chǎn)品單件定額工時為271.377小時，2009年甲產(chǎn)品產(chǎn)量為1415臺，乙產(chǎn)品產(chǎn)量為1054臺。2009年的平均作業(yè)率為90.2%，平均出勤率為98.6%，廢品率為0.09%，平均定額完成率為128%，且每年每個員工滿額的制度工作工時數(shù)為2008。求：2009年鉗工定員人數(shù)。第六十二頁，共八十八頁。定員定額分析法計算何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。

——公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人，銷售人員24人，高層管理人員10人?！y(tǒng)計數(shù)字表明：近五年來，生產(chǎn)及維修工人的離職率高達(dá)8％，銷售人員離職率為6％，文職人員離職率為4％，工程技術(shù)人員離職率為3％，中層與基層管理人員離職率為3％，高層管理人員的離職率只有1％，預(yù)計明年不會有大的改變?！雌髽I(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃。文職人員要增加10％，銷售人員要增加15％，工程技術(shù)人員要增加6％，而生產(chǎn)及維修工人要增加5％，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求：在上述因素的基礎(chǔ)上為明年提出合理可行的人員補(bǔ)充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目。第六十三頁，共八十八頁。標(biāo)桿對照法，是根據(jù)世界最佳典范和標(biāo)桿值，并結(jié)合企業(yè)特性、作業(yè)流程、效率和業(yè)務(wù)量的整體考慮來確定崗位的人數(shù)。假如某電視分銷企業(yè)，產(chǎn)業(yè)平均值為每年0.3萬臺銷量配置1人，公司現(xiàn)況為1.4人，員工技能提高和信息技術(shù)使用等帶來的生產(chǎn)力每年增長12%，公司電視機(jī)全國每年總銷量=100萬臺，預(yù)估明年銷量增長20%（20萬臺），可根據(jù)標(biāo)桿對照法計算人力需求

第七章人力資源需求預(yù)測

第三節(jié)人力資源需求預(yù)測方法

第六十四頁，共八十八頁。

3.4.5

各種預(yù)測技術(shù)的對比第六十五頁，共八十八頁。3.4

人力資源需求預(yù)測

3.4.6

影響需求預(yù)測的關(guān)鍵因素1、選擇預(yù)測技術(shù)2、短期、長期預(yù)測中的關(guān)鍵因素3、人力資源的流動和周轉(zhuǎn)員工離職率員工新進(jìn)率凈人力資源流動率第六十六頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測2345人力資源供需平衡與規(guī)劃編制6人力資源規(guī)劃概述17公共部門人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第六十七頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的預(yù)測。3.5.1

人力資源供給預(yù)測的含義企業(yè)人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)統(tǒng)計員工調(diào)整比例了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測影響外部人力資源預(yù)測的地域性因素影響外部人力資源供給的全國性因素企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測預(yù)測匯總第六十八頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測

3.5.2

人力資源供給預(yù)測的步驟進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例分析影響外部人力資源供給的全國性因素分析影響外部人力資源供給的地域性因素得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測將內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測第六十九頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測3.5.3人力資源內(nèi)部供給預(yù)測1、技能清單某企業(yè)管理人員的技能清單第七十頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測2、人員核查法企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀3、管理人員替代法第七十一頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測4、馬爾科夫預(yù)測法

馬爾科夫預(yù)測法是一種內(nèi)部人力資源供給的統(tǒng)計預(yù)測技術(shù)方法。其基本思路是通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來的人事變動趨勢。馬爾科夫預(yù)測方法實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)換概率矩陣，使用統(tǒng)計技術(shù)預(yù)測未來的人力資源變化。前提：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移率有一定的規(guī)律。關(guān)鍵：轉(zhuǎn)移率計算狀態(tài)變化矩陣計算下一年人員變化情況提出人員補(bǔ)充計劃第七十二頁，共八十八頁。狀態(tài)變化矩陣P合伙人，M表示經(jīng)理，S表示高級會計師，J表示會計員人員變化情況第七十三頁，共八十八頁。下年度人員補(bǔ)充計劃P級：40–40=0M級：80–62=18S級：120–120=0J級：160–110=501、計劃跟不上變化2、規(guī)劃好看不中用缺乏來自企業(yè)高層管理人員的認(rèn)同和支持缺乏來自用人部門的配合和支持人力資源部缺乏全局能力和工作條理性規(guī)劃本身缺乏可行性3、規(guī)劃成本高于收益實(shí)踐困境討論第七十四頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測3.5.4

人力資源內(nèi)部供給預(yù)測技術(shù)比較第七十五頁，共八十八頁。3.5

人力資源供給預(yù)測3.5.5

人力資源外部供給預(yù)測1、查閱資料2、直接調(diào)查相關(guān)信息3、對雇傭人員和應(yīng)聘人員的分析1、人力資源供給的外部影響因素2、人力資源供給的內(nèi)部影響因素3.5.6

影響人力資源供給的因素第七十六頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測2345人力資源供需平衡與規(guī)劃編制6人力資源規(guī)劃概述17公共部門人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃第七十七頁，共八十八頁。3.6

人力資源供需平衡與規(guī)劃編制3.6.1人力資源供需平衡的概念供求平衡供不應(yīng)求供過于求結(jié)構(gòu)失衡3.6.2人力資源不平衡的調(diào)整1．供不應(yīng)求的調(diào)整

外部招聘內(nèi)部招聘聘用臨時工延長工作時間內(nèi)部晉升技能培訓(xùn)調(diào)寬工作范圍

2．供過于求的調(diào)整

提前退休

減少人員補(bǔ)充

增加無薪假期

裁員

第七十八頁，共八十八頁。3.6

人力資源供需平衡與規(guī)劃編制即時案例靈活的勞動力

這是今天的商業(yè)領(lǐng)域中發(fā)展最快的趨勢之一。我們在談?wù)撌褂脩?yīng)急工人的問題——臨時工、轉(zhuǎn)包合同工、半日制工和租賃工。

我們很難準(zhǔn)確估計應(yīng)急勞動力大軍的數(shù)目。但是，保守的估計大約是全部勞動力的25%。有趣的是，這些員工不僅是刻板印象中的文秘人員或臨時就業(yè)機(jī)構(gòu)提供的一般勞動者，臨時員工越來越多地包括專業(yè)技術(shù)人員，如工程師、財務(wù)分析師、醫(yī)生和律師等。臨時員工的魅力是顯而易見的。在一個變革迅速且把握不定的商業(yè)環(huán)境中，管理者需要靈活性。他們不愿意在工資單上增加全日制和長期工人，因此轉(zhuǎn)而尋求應(yīng)急性的工人，以便降低勞動者成本。使用應(yīng)急性工人，使得組織能夠?qū)κ袌鰲l件的變化迅速做出反應(yīng)。例如，通過使用臨時工，蘋果電腦公司能夠?qū)κ袌鰲l件的變化來調(diào)整自己的勞動力。另外，臨時工使組織能夠節(jié)省醫(yī)療和假期福利費(fèi)用，避免退休和養(yǎng)老金的問題，減少觸及法律問題的機(jī)會，因?yàn)?，目前幾乎沒有關(guān)于雇傭臨時工的規(guī)章制度。

我們可以預(yù)測，越來越多的雇主使用臨時工。它使組織有靈活的勞動力，就像手風(fēng)琴一樣，可以隨時拉開和壓縮。

對這種趨勢也有批評，特別是來自工會的指責(zé)，他們認(rèn)為臨時工不象長期工，他們沒有福利、安全感和工作保障措施。這種指責(zé)是有道理的。但是，支持者們認(rèn)為，雇主必須能夠?qū)λ蚕⑷f變的市場條件迅速做出反應(yīng)。使用臨時工有利于這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且，人們往往忽視一個事實(shí)，大公司中長期工的概念只是最近的現(xiàn)象，20世紀(jì)初，一半的美國人是自我雇傭的。實(shí)質(zhì)上，正在發(fā)生的事不過是回到早期的模式：員工是自由的商人，他們攜帶著自己的技能四處打工。資料來源：張德主編．人力資源開發(fā)與管理．北京：清華大學(xué)出版社，2001．第七十九頁，共八十八頁。3.6

人力資源供需平衡與規(guī)劃編制即時案例日本松下電器公司慎用裁員之劍日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助說，“開除員工就是承認(rèn)企業(yè)失敗”。開除是一件很重要的事情，它會毀了一個人。在決定開除之前，高級主管會異常小心。他會確定所有適當(dāng)?shù)木娲胧┒家呀?jīng)做了，并且被裁的那個人也早已有過很多機(jī)會改進(jìn)。他會讓被裁的那個人有陳述的機(jī)會，也會使被裁的那個人的貢獻(xiàn)能適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)出來。開除帶來艱難與痛苦，并且即使沒有不公平，開除也經(jīng)常是沒有必要的。由于開除是一種拒絕的過程，它經(jīng)常會毀了一個人最后所保有的自信、尊嚴(yán)與驕傲。要盡力避免開除任何人，但還是要開除員工的。松下幸之助會開除那些偷盜、施暴、還有誣蔑公司的人。開除那些縱有千百個機(jī)會讓他改進(jìn)，他卻依然故我的人。但在大多數(shù)情況下，松下幸之助還是會尋求方法解決問題，避免開除員工：可能是予以降級，或調(diào)到另一部門。當(dāng)公司雇傭員工的時候，公司和員工就有了約定，并盡力讓這一約定能夠受到尊重。開除，對雙方而言，就是這個約定的失敗。資料來源：于桂蘭，魏海燕主編．人力資源管理．北京：清華大學(xué)出版社，2004．第八十頁，共八十八頁。3.6

人力資源供需平衡與規(guī)劃編制3.6.3人力資源規(guī)劃的編制編寫職務(wù)計劃編寫人員供給計劃預(yù)測人員需求編寫人員的供給計劃編寫人員招聘計劃編寫人員晉升計劃編寫人員調(diào)整計劃編寫人員培訓(xùn)計劃編寫人員費(fèi)用預(yù)算編寫人員政策調(diào)整第八十一頁，共八十八頁。人力資源規(guī)劃的環(huán)境分析人力資源規(guī)劃的原則和步驟本章內(nèi)容人力資源