某咨詢貴州永紅組織管理診斷報告2

北大縱橫管理咨詢公司一期咨詢報告機密貴州永紅航空機械有限責(zé)任公司組織管理診斷報告項目進程第1-2天7/2-7/3第3－6天7/4-7/7第7-8天7/8-7/9第9-11天7/10-7/12項目啟動資料搜集內(nèi)部研討一般員工訪談問卷設(shè)計內(nèi)部研討中期報告匯報、定稿確定下階段計劃訪談階段公司概況培訓(xùn)：1次高管訪談：5次中層訪談：36次一般員工訪談：16次共計：57次撰寫報告高層訪談：2次補訪：35次共計：37次匯報第21－25天7/22-7/26高層訪談?wù){(diào)查問卷發(fā)放撰寫報告內(nèi)部研討第12-20天7/13-7/21撰寫報告問卷分析補訪職務(wù)說明書培訓(xùn)、回收內(nèi)部研討匯報中層管理者訪談勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程資料搜集整理調(diào)查問卷發(fā)出問卷：175份回收問卷：174份有效問卷：174份項目診斷綜述經(jīng)過幾十年的發(fā)展，永紅已從以軍品為主導(dǎo)的企業(yè)轉(zhuǎn)變成以民品為主導(dǎo)的專業(yè)化、外向型公司，但是，永紅的組織結(jié)構(gòu)與管理方式還沒有主動地根據(jù)這種變化作出相應(yīng)地調(diào)整，而只是被動地適應(yīng)，其后果顯而易見：現(xiàn)在的組織管理體系已經(jīng)制約了公司的進一步發(fā)展永紅仍沿襲“傳統(tǒng)國企”的特點，管理部門較多，干部過剩，人浮于事，工作效率比較低。同時，各職能管理相對薄弱，資源沒有充分整合，各自為政的現(xiàn)象時有發(fā)生永紅缺少一體化的流程，生產(chǎn)組織有序性差，難以快速應(yīng)對客戶需求；采購管理和生產(chǎn)外協(xié)管理停留在初級階段，缺乏對供應(yīng)商和外協(xié)廠商管理的規(guī)范流程，影響了產(chǎn)品的交貨期和質(zhì)量；質(zhì)量管理偏重于質(zhì)量檢驗，質(zhì)量分析和持續(xù)改進不足；新產(chǎn)品開發(fā)被動，目前多數(shù)是現(xiàn)有產(chǎn)品的改進改型，制約了公司的快速發(fā)展；財務(wù)控制及內(nèi)部審計薄弱，產(chǎn)品成本居高不下人員技能存在差距也是永紅面臨的迫切問題，高層次、高學(xué)歷的人才缺乏，管理人員素質(zhì)不均衡，技術(shù)人員工作能力有待提高，高級技術(shù)開發(fā)人員少。人員技能有差距不僅導(dǎo)致選拔人才的工作難以開展，同時也是造成永紅經(jīng)營管理水平低、技術(shù)創(chuàng)新不足的直接原因之一永紅現(xiàn)有考核體系存在不完善之處，考核評估缺乏業(yè)績理念?？己诉^程流于形式，考核結(jié)果缺乏反饋和溝通，考核作用發(fā)揮很有限永紅缺少一套明確、有效的激勵系統(tǒng)，激勵與業(yè)績掛鉤不足，存在諸多不公平和不合理之處，員工對永紅的激勵機制不滿意，員工積極性不高，造成許多問題，如產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、研發(fā)動力不足等永紅制度執(zhí)行情況不佳，相當(dāng)比例的規(guī)章制度執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行，令不行，禁不止，究其原因在于，規(guī)章制度制定不合理，責(zé)任落實不夠，獎懲不嚴(yán)，執(zhí)行措施與程序不科學(xué)等永紅的歷史給永紅帶來了吃苦耐勞、勇于奉獻的傳統(tǒng)企業(yè)精神，但永紅還沒有完全形成自身強有力的核心價值觀，仍處于弱勢文化狀態(tài)，沒有強烈地吸引、激勵員工的強勢企業(yè)文化，永紅目前的企業(yè)文化不足以支持永紅戰(zhàn)略的發(fā)展總而言之，永紅的組織體系應(yīng)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在結(jié)構(gòu)、流程、人力資源、企業(yè)文化方面做出調(diào)整，有些調(diào)整是“溫和”的，有些調(diào)整將是“革命”的，但永紅要實現(xiàn)跨越式發(fā)展，必須要付出艱辛的勞動，需要所有的永紅人同舟共濟、共鑄輝煌！項目診斷綜述（續(xù)）戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略現(xiàn)狀問題綜述總論組織結(jié)構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流程診斷人力資源管理診斷企業(yè)文化診斷導(dǎo)讀經(jīng)過近20年的發(fā)展，永紅公司成為服務(wù)于國內(nèi)外的專業(yè)化散熱器與濾清器配套廠家成長階段1985年1991年2000年2001年4235萬元整體搬遷至貴陽順利實現(xiàn)軍轉(zhuǎn)民產(chǎn)值規(guī)模大幅增加666萬元10169萬元與汽零廠分家開始新的創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型階段變革階段起步階段產(chǎn)品逐漸系列化、市場覆蓋面逐步擴大技改與生產(chǎn)能力提高產(chǎn)品走出國門可以同時為國內(nèi)航空軍品、國內(nèi)外工程建筑機械及其他行業(yè)配套資料來源：內(nèi)部資料分析為實現(xiàn)企業(yè)“十五”規(guī)劃目標(biāo)，永紅須保持年均26.5%的增長率，挑戰(zhàn)性較大實現(xiàn)上述目標(biāo)的外部假設(shè)條件是什么要實現(xiàn)上述目標(biāo)需要做哪些方面的準(zhǔn)備存在哪些內(nèi)外部的風(fēng)險如何應(yīng)對來自各方面的各種挑戰(zhàn)2005年，工業(yè)產(chǎn)值目標(biāo)10800萬元我們準(zhǔn)備好了嗎資料來源：內(nèi)部資料分析戰(zhàn)略的前提是充分評估自身所處的行業(yè)環(huán)境：行業(yè)的發(fā)展是多種作用力共同作用的結(jié)果

提供者潛在的進入者替代品行業(yè)內(nèi)的競爭數(shù)量與種類規(guī)模資金與技術(shù)實力地域資信成本種類與數(shù)量性價比未來的趨勢可能的進入者種類優(yōu)勢與劣勢對行業(yè)的影響力購買者數(shù)量與種類規(guī)模資金與技術(shù)實力資信成本未來的發(fā)展……………………上游的供應(yīng)商對企業(yè)有著很強的制約與影響作用提供者潛在的進入者替代品行業(yè)內(nèi)的競爭購買者企業(yè)的競爭已經(jīng)不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，還體現(xiàn)在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，這就要求企業(yè)要有很強的供應(yīng)鏈管理能力；換句話說，企業(yè)不僅僅要管理好自己企業(yè)的生產(chǎn)物流，而且要能夠與上下游的供應(yīng)商與買方密切協(xié)作，最終實現(xiàn)商務(wù)協(xié)同。如何在眾多的上游供應(yīng)商進行甄選，尋找與自己“志同道合”——與自身戰(zhàn)略相匹配的優(yōu)秀供應(yīng)商是企業(yè)要想取得長期競爭優(yōu)勢所必須具備的核心能力之一。作為生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)，需要采購的原材料種類品種眾多，上游供應(yīng)商的數(shù)量很龐大。永紅的供應(yīng)商目前有100多家，其中合格的有79家。軍品的原材料很多是定點獨家采購，民品的原材料可通過中間商、供應(yīng)商，也有部分原材料是獨家提供。上游供應(yīng)商的規(guī)模與實力普遍較強，使得象永紅這樣的下游企業(yè)在議價過程中處于弱勢。資料來源：內(nèi)部資料分析購買者的特點、能力與發(fā)展趨勢也是自身行業(yè)必須時刻關(guān)注的焦點提供者潛在的進入者替代品行業(yè)內(nèi)的競爭購買者從購買者的屬性來看，可以分為軍方與民間。從購買者的地域來看，可以分為國內(nèi)與國外。軍方采購屬于政府行為，信譽有保證。軍品采購的計劃性較強，同時對技術(shù)與質(zhì)量都有較高的要求。民間采購屬于企業(yè)行為、市場行為；國外買家的資信與實力較好，市場也相對規(guī)范，目前國外買家看重的是質(zhì)量與交貨期,同時對成本的關(guān)注也在增加。國內(nèi)買家主要分布在工程機械行業(yè)，也涉及少量其他行業(yè)。他們對質(zhì)量與價格較為關(guān)注，同時對交貨期也有要求。國內(nèi)市場的規(guī)范性較低，企業(yè)的資信狀況也普遍低于國外企業(yè)，貨款回收速度較慢。資料來源：內(nèi)部資料分析潛在進入者可能對行業(yè)造成的沖擊與影響也是必須考慮的重要因素提供者潛在的進入者替代品行業(yè)內(nèi)的競爭購買者市場的變數(shù)加大。隨著競爭程度的日益激烈,行業(yè)利潤水平將下滑，特別是中低端產(chǎn)品將面臨考驗。軍品部分由于計劃的原因受到了一定程度的保護。非軍工型企業(yè)一時難以插足。民品部分行業(yè)的進入門檻相對較低，不存在太大的規(guī)模效應(yīng)與技術(shù)瓶頸。潛在的進入者可能來自軍工及民間企業(yè)。資料來源：內(nèi)部資料分析由于產(chǎn)品的特性，對替代品因素在短期內(nèi)可以不作太多考慮行業(yè)受新技術(shù)與新產(chǎn)品的威脅與沖擊較小，有利于行業(yè)自身生命周期的延長與穩(wěn)定。從目前的市場來看，并沒有明顯的替代品。從技術(shù)上來看，存在其他的技術(shù)工藝替代現(xiàn)有產(chǎn)品的可能，但考慮到性價比與技術(shù)的成熟度，替代產(chǎn)品短期內(nèi)還難以在市場上有所表現(xiàn)。提供者潛在的進入者替代品行業(yè)內(nèi)的競爭購買者資料來源：內(nèi)部資料分析行業(yè)內(nèi)日趨激烈的競爭環(huán)境是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)行業(yè)內(nèi)的競爭將日趨激烈軍品行業(yè)的競爭已開始顯現(xiàn)，但無論從競爭的激烈程度與競爭手段上來看都要遜色于民品。而且行業(yè)內(nèi)的競爭對手相對較少。國外民品行業(yè)目前還尚未遭遇較強的競爭對手，但隨著WTO的加入，市場開放程度逐步提高，信息渠道的逐步擴大與透明，這種局面不會持續(xù)太久，將會有越來越多的國內(nèi)對手加入爭奪國外優(yōu)質(zhì)客戶的競爭。國內(nèi)民品行業(yè)的競爭對手較多，主要分布在江浙、山東與湖北一帶，業(yè)內(nèi)競爭較為激烈。比拼的重點在于質(zhì)量、技術(shù)與價格。

提供者潛在的進入者替代品行業(yè)內(nèi)的競爭購買者資料來源：內(nèi)部資料分析航空附件的主要競爭對手中航一集團609所中航二集團134廠中航一集團116廠

空氣渦輪冷卻器燃油散熱器座艙調(diào)劑器中間油濾國內(nèi)民品部分主要競爭對手散熱器無錫馬山換熱器廠無錫鑫盛熱交換器制造公司湖北登峰換熱器股份有限公司大冶傳播輔機廠豫新機械有限公司煙臺冰輪換熱器有限公司濾清器浙江黎明液壓有限公司上海高行液壓氣動成套總廠挖掘機壓縮機攤鋪機叉車混凝土泵車起重機貴州詹陽機械工程公司西安黃河挖掘機有限公司廣西玉領(lǐng)玉柴工程機械公司徐州工程機械科技股份公司路面機械分公司長沙中聯(lián)重工科技公司三一重工股份有限公司貴陽楓陽液壓有限公司湖南浦沅集團公司湖南天一科技。。。。。。410、460、162、370、320132、430、171、511、105航天集團31所競爭對手競爭領(lǐng)域爭奪的客戶公司軍品及國內(nèi)民品的主要競爭對手資料來源：內(nèi)部資料分析優(yōu)勢挑戰(zhàn)劣勢機制不靈活缺乏現(xiàn)代化的管理模式人力資源儲備的匱乏加工手段相對滯后產(chǎn)能不足整合外部資源能力的不足機遇國家對基礎(chǔ)工業(yè)的投入大國家對國防投入的加大新興行業(yè)的快速發(fā)展如房地產(chǎn)中央空調(diào)國外市場的潛力WTO后國外整機廠家的進入準(zhǔn)確定位人力成本的相對優(yōu)勢專業(yè)化的軍工型配套廠家，在業(yè)內(nèi)有較好的聲譽相對穩(wěn)定的客戶關(guān)系技術(shù)與質(zhì)量保證的比較優(yōu)勢外部客戶越來越高的技術(shù)、質(zhì)量、成本與交貨期方面的要求國內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)潛在競爭對手的挑戰(zhàn)全球化帶來的挑戰(zhàn)公司面臨的外部機遇、挑戰(zhàn)以及具有的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢“十五”期末，公司業(yè)務(wù)比例將發(fā)生變化，國外民品明顯占主導(dǎo)地位2001年軍品、國內(nèi)民品、國外民品現(xiàn)價工業(yè)總產(chǎn)值比例2005年預(yù)計軍品、國內(nèi)民品、國外民品現(xiàn)價工業(yè)總產(chǎn)值比例資料來源：內(nèi)部資料分析國外民品近年來增長快速，市場潛力大，成為支撐永紅未來發(fā)展的重要支柱外貿(mào)銷售產(chǎn)值單位：萬元質(zhì)量、成本、交貨期以及長期形成的合作關(guān)系是關(guān)鍵性要素

服務(wù)好老客戶、獲取新客戶必須并重；一方面可以增強自身的主動性，另一方面可以分散客戶風(fēng)險資料來源：內(nèi)部資料分析奧萊爾公司整體需求在1250萬美元/年左右，賀德克公司整體需求在1400萬美元/年左右，客戶的數(shù)量與結(jié)構(gòu)略顯單一，奧萊爾與賀德克兩家公司占永紅公司全部出口量的90%永紅產(chǎn)品只占德國賀德克公司采購總量的5%左右，瑞士賀德克公司40%左右，占奧萊爾公司冷卻器系統(tǒng)采購總量的40%左右，今后的外貿(mào)出口仍有較大的增長潛力，特別是賀德克公司。奧萊爾公司在今后幾年的需求增長趨于平緩，大約在5%左右，賀德克公司需求增長會很快，大約在15%左右，由于東南亞的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以及歐洲、拉美、東歐等地區(qū)需求持續(xù)增長，全球工程機械市場預(yù)計將保持平穩(wěn)增長。國外民品近年來增長快速，市場潛力大，成為支撐永紅未來發(fā)展的重要支柱外貿(mào)產(chǎn)值單位：萬美元質(zhì)量、成本、交貨期以及長期形成的合作關(guān)系是關(guān)鍵性要素

服務(wù)好老客戶、獲取新客戶必須并重；一方面可以增強自身的主動性，另一方面可以分散客戶風(fēng)險奧萊爾公司整體需求在1250萬美元/年左右，賀德克公司整體需求在1400萬美元/年左右，客戶的數(shù)量與結(jié)構(gòu)略顯單一。奧萊爾與賀德克兩家公司占永紅公司全部出口量的90%永紅產(chǎn)品只占德國賀德克公司采購總量的5%左右，瑞士賀德克公司40%左右，占奧萊爾公司冷卻器系統(tǒng)采購總量的40%左右，今后的外貿(mào)出口仍有較大的增長潛力，特別是賀德克公司。奧萊爾公司在今后幾年的需求增長趨于平緩，大約在5%左右，賀德克公司需求增長會很快，大約在15%左右，由于東南亞的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以及歐洲、拉美、東歐等地區(qū)需求持續(xù)增長，全球工程機械市場預(yù)計將保持平穩(wěn)增長。資料來源：內(nèi)部資料分析國內(nèi)民品部分發(fā)展有潛力、但也面臨著來自內(nèi)外部的挑戰(zhàn)現(xiàn)有大客戶共六家，上?？灯瞻?、長沙中聯(lián)、徐工、廈門林德、貴州詹陽、湖北建機，占全部銷售額的80%左右主要提供散熱器和濾清器，屬于中檔產(chǎn)品到2005年達到2000萬調(diào)售額，隨著國家對基礎(chǔ)建設(shè)的加強，積極的財政政策的實施，西部大開發(fā)的項目的分批開工以及國家重點工程的啟動，工程機械的市場進一步攀升，主要產(chǎn)品如挖掘機、裝載機、推土機、汽車起重機都比2000年同期增加20%以上。根據(jù)中國工程機械協(xié)會副理事長獎秘書長韓學(xué)松的預(yù)測：2005年，國產(chǎn)工程機械的市場占有率有望達到75%。民品發(fā)展需要面對內(nèi)部的資源瓶頸、新品研發(fā)、沉重的負擔(dān)、以及外部競爭的壓力。民品的盈利能力有進一步下滑的趨勢。民品可能存在進入一些新的市場與領(lǐng)域的機會與可能，比如計算機芯片制冷系統(tǒng)、家用空調(diào)等領(lǐng)域。公司可以予以適當(dāng)?shù)年P(guān)注。內(nèi)貿(mào)銷售產(chǎn)值單位：萬元資料來源：內(nèi)部資料分析軍品部三分是永三紅公司三業(yè)務(wù)組三合中的三重要組三成部分軍品未三來成長三的關(guān)鍵在于新三品軍品銷售產(chǎn)值單位：萬元15-三20家三主機廠三，10三多家三空軍部三隊，共三有60三多家配三套廠家主要提三供飛機三使用的三各種散三熱器、三膨脹調(diào)三節(jié)器和三濾清器三，屬于三中檔產(chǎn)三品到20三05年三達到2三200三萬元的三銷售額三，軍品三部分可三以增強三永紅公三司業(yè)務(wù)三組合的三穩(wěn)定性三，提高三公司的三抗風(fēng)險三能力。軍工企三業(yè)的品三牌有利三于獲取三民品客三戶的信三賴。軍品部三分帶來三的大量三科研經(jīng)三費也有三助于民三品的發(fā)三展。資料來三源：內(nèi)三部資料三分析在各項三資源都三有限的三情況下三，公司三必須合三理進行三資源配三置與市三場選擇市場的三吸引力公司的三競爭地三位強弱強弱國外民品軍品國內(nèi)民品市場吸三引力市場的三整體規(guī)三模與容三量市場的三增長速三度利潤率三水平競爭程三度客戶的三數(shù)目、三質(zhì)量以三及資信三實力規(guī)范化三水平進入門三檻的高三低公司的三競爭地三位公司的三市場影三響力公司的三整體實三力公司的三技術(shù)、三產(chǎn)品、三質(zhì)量、三價格與三按期交三付水平公司捕三捉市場三機會的三能力公司的三戰(zhàn)略控三制手段資源配三置與市三場選擇三要在充三分評估三自身能三力與各三個不同三市場的三價值和三風(fēng)險的三基礎(chǔ)上按優(yōu)三先原則三進行資料來三源：人三員訪談三，內(nèi)部三資料分三析戰(zhàn)略要三求戰(zhàn)略現(xiàn)三狀問題綜三述總論組織結(jié)三構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流三程診斷人力資三源管理診三斷企業(yè)文三化診斷導(dǎo)讀公司戰(zhàn)三略是在三充分評三估公司三所處的三各種環(huán)三境因素三的基礎(chǔ)三上制定三出的長三期規(guī)劃三與方向三性綱領(lǐng)公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略要解決的三個問題

我們要向何處去我們?yōu)槭裁匆ツ抢镂覀儜?yīng)該如何去

戰(zhàn)略是整合企業(yè)內(nèi)外部各項資源的導(dǎo)向。清晰的戰(zhàn)略是企業(yè)取得成功的重要保證。市場行業(yè)的三特點與三發(fā)展趨三勢競爭對三手自身能三力與優(yōu)三劣勢戰(zhàn)略要三評估的三環(huán)境因三素永紅公三司提出三的未來三發(fā)展戰(zhàn)三略是外三向型、三專業(yè)化三具有國三際競爭三力的研三發(fā)與生三產(chǎn)基地使命遠景目三標(biāo)價值觀質(zhì)量是三航空人三的生命鞏固發(fā)三展國內(nèi)三市場，三擴大開三發(fā)國外三市場，通過5三年時間三實現(xiàn)以三熱交換三器為主三，在國內(nèi)外市三場有競?cè)隣幜Φ娜龑I(yè)化三研發(fā)基三地為客戶三提供高三價值的三產(chǎn)品資料來三源：內(nèi)三部資料三分析戰(zhàn)略的三實現(xiàn)有三待于能三力的提三高現(xiàn)狀方向具有國際化視野與戰(zhàn)略眼光的高層管理團隊優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍科學(xué)高效的組織設(shè)計出色的研發(fā)能力，掌握一定的核心技術(shù)與先進工藝加工手段先進完整的核心加工能力出色的供應(yīng)鏈管理能力善于整合外部資源先進的營銷理念和手段以及市場分析方法多極化、多層次的人才儲備完整科學(xué)的財務(wù)體系先進的企業(yè)文化與理念積極進取的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏有經(jīng)驗的管理團隊計劃與市場相結(jié)合的組織設(shè)計一定的技術(shù)模仿與跟蹤能力、缺乏自主研發(fā)與先進的加工手段缺乏有效的供應(yīng)鏈管理有一定的外協(xié)、但缺乏真正意義上的外部資源整合能力缺乏人才儲備還只停留在銷售階段單一的財會功能傳統(tǒng)的文化與理念組織結(jié)三構(gòu)人力資三源企業(yè)文三化業(yè)務(wù)流三程營銷與三銷售：加強三市場開三發(fā)、客三戶管理研發(fā)：加強研三發(fā)能力生產(chǎn)：加強三核心生三產(chǎn)能力三、生產(chǎn)三組織管三理、外三包管理三、采購三管理、三質(zhì)量管三理人力資三源管理財務(wù)管三理新產(chǎn)品三開發(fā)流三程生產(chǎn)組三織管理三流程外包廠三商管理三流程供應(yīng)商三管理流三程……管理人三才產(chǎn)品開三發(fā)及設(shè)三計人才市場營三銷人才高級技三工代表企三業(yè)員工三共同價三值觀，三繼承永三紅傳統(tǒng)三優(yōu)秀文三化精神三，適應(yīng)三時代要三求，充三分調(diào)動三員工積三極性三和創(chuàng)造三力，具三有強大三生命力三的企業(yè)三文化公司戰(zhàn)三略對內(nèi)三部組織三體系提三出新的三要求戰(zhàn)略要三求戰(zhàn)略現(xiàn)三狀問題綜三述總論組織結(jié)三構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流三程診斷人力資三源管理診三斷企業(yè)文三化診斷導(dǎo)讀從客戶三的角度三出發(fā)深三刻理解三企業(yè)成三功的關(guān)三鍵要素生產(chǎn)運三作性企三業(yè)成功的關(guān)鍵三性要素質(zhì)量交付柔性成本員工認三為內(nèi)部三管理薄三弱、新三品開發(fā)三能力不三足以及三日益激三烈的民三品市場三競爭是三永紅公三司目前三面臨的三最大挑三戰(zhàn)42932781677484777064991813002004006008001000國防需求減少民品市場萎縮民品市場競爭激烈市場開發(fā)能力不足新品開發(fā)能力不足人才流失產(chǎn)能不足內(nèi)部管理弱其他薄弱的三內(nèi)部管三理是制約永三紅未來三發(fā)展的最大三瓶頸資料來三源：調(diào)三查問卷競爭要三素的重三要性與三公司在三具體要三素上的三表現(xiàn)決三定了公三司在未三來競爭三中的走三勢您如何三評價公三司下列三競爭要三素的能三力強弱三？您如何三評價下三列競爭三要素的三重要性三強弱？公司在三客戶服三務(wù)、產(chǎn)三品交付三期、生三產(chǎn)柔性三幾項上能三力相對三較強，三但總體三水平不三高（按三百分制計三算，最三高項目三的得分三也只有三70分三）6.795.736.366.476.476.365.8155.566.57質(zhì)量價格技術(shù)交付期產(chǎn)品開發(fā)客戶服務(wù)多品種生產(chǎn)的靈活性質(zhì)量、三新產(chǎn)品三開發(fā)與三產(chǎn)品按三期交付三能力在競爭中三的重要三性比較三突出資料來三源：調(diào)三查問卷永紅公三司在新三品開發(fā)三、質(zhì)量三與產(chǎn)品三交付期三上能力三較弱，三公司必三須盡快三采取措三施爭取三在最短三時間內(nèi)三改進并三提升這三三項要三素的能三力水平弱強新品開三發(fā)能力三薄弱，三需要迅速改三進與提三高。產(chǎn)品的三質(zhì)量也三必須要三在短時間內(nèi)三得到有三效的提三高。產(chǎn)品交三付水平三還需進三一步改進。價格的三弱勢明三顯，目三前的影三響不大，三但在未三來可能三會對公三司的競爭三地位產(chǎn)三生負面三影響。技術(shù)、三生產(chǎn)的三柔性也三需要在未三來穩(wěn)步三提高?？蛻舴齽?wù)水平三需要保三持并加以提三高。永紅公三司競爭三要素的三能力強三弱強弱競爭要三素的重三要性程三度價格新品開三發(fā)質(zhì)量客戶服三務(wù)交付期生產(chǎn)柔三性技術(shù)提升公三司的關(guān)三鍵成功三要素的三競爭水三平是一三項系統(tǒng)三工程，三需要多三方面的三調(diào)整與三配合質(zhì)量交付期新品開三發(fā)業(yè)務(wù)流三程業(yè)務(wù)流三程業(yè)務(wù)流三程業(yè)務(wù)流三程組織設(shè)三計組織設(shè)三計人力資三源人力資三源企業(yè)文三化企業(yè)文三化企業(yè)文三化企業(yè)文三化競爭優(yōu)勢龐大臃三腫的職三能結(jié)構(gòu)三使得企三業(yè)行動三遲緩、三效率低三下，已三經(jīng)明顯三思想政三治工作三部公司辦三公室財務(wù)部質(zhì)量保三障部軍品車三間民品車三間機動車三間生產(chǎn)部銷售部發(fā)展計三劃部技術(shù)中三心人力資三源部外貿(mào)部供應(yīng)部企管法三規(guī)部。。。三。。?？偨?jīng)理董事會人浮于三事現(xiàn)象三突出，機構(gòu)改三革與內(nèi)三部調(diào)整迫在三眉睫資料來三源：內(nèi)三部資料三分析通過價三值鏈的三分析判三斷出業(yè)三務(wù)流程三是否為三企業(yè)帶三來價值三增值公司的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)采購?fù)度牖顒由a(chǎn)活動產(chǎn)出活動市場和銷售客戶服務(wù)利潤利潤主業(yè)務(wù)三流程生產(chǎn)計三劃流程物流市場/三銷售流三程客戶服三務(wù)流程輔助業(yè)三務(wù)流程人力資三源開發(fā)三流程新產(chǎn)品三開發(fā)流三程采購流三程服務(wù)支持在人力三資源管三理方面三缺乏專三業(yè)性與三戰(zhàn)略性三，對公三司現(xiàn)在三與未來三的發(fā)展三構(gòu)成重三大隱患公司的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)采購?fù)度牖顒由a(chǎn)活動產(chǎn)出活動市場和銷售客戶服務(wù)利潤利潤戰(zhàn)略人員計三劃人員招三募人員培三養(yǎng)人員管三理人員控三制指導(dǎo)支持人力資三源功能三缺失和三不完整的企三業(yè)是沒三有長期三競爭力三的人力資三源不僅三僅是簡三單的人三事調(diào)配三，人力三資源更三多的功三能體現(xiàn)三在計劃三、組織三、管理三與控制三上。人力資三源要解三決的是三實現(xiàn)企三業(yè)長期三發(fā)展的三戰(zhàn)略性三問題。永紅文三化建設(shè)三還處于三弱勢狀三態(tài)，缺三乏統(tǒng)一三的核心三價值觀三，還沒三有形成三支持戰(zhàn)三略發(fā)展三的強勢三文化公司的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源研發(fā)采購?fù)度牖顒由a(chǎn)活動產(chǎn)出活動市場和銷售客戶服務(wù)利潤利潤企業(yè)競?cè)隣幍暮巳膬?nèi)容是文化優(yōu)秀的三公司普三遍注重三內(nèi)部的三文化建三設(shè)文化已三經(jīng)成為三一種重三要的戰(zhàn)三略要素海爾的三文化—三—日清三日高，三每天進三步惠普的三文化—三—尊重三個人，三注重團三隊IBM三的文化三——服三務(wù)顧客微軟的三文化—三—鼓勵三創(chuàng)新通用電三氣的文三化——三注重價三值部門分三析組織現(xiàn)三狀及問題總論組織結(jié)三構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流三程診斷人力資三源管理診三斷企業(yè)文三化診斷導(dǎo)讀組織是三為了實三現(xiàn)目標(biāo)三而對資三源進行三的一種三系統(tǒng)性三安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個方面組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)“組織三隨著戰(zhàn)三略走”三——組三織結(jié)構(gòu)三設(shè)計的三基本原三則組織的三創(chuàng)立和三設(shè)計最三重要的三目的是三實現(xiàn)組三織的戰(zhàn)三略，組三織的戰(zhàn)三略目標(biāo)三對組織三結(jié)構(gòu)的三設(shè)計具三有決定三性的影三響，組三織結(jié)構(gòu)三必須隨三著組織三的重大三戰(zhàn)略調(diào)三整而調(diào)三整。組織結(jié)三構(gòu)設(shè)計組織戰(zhàn)三略目標(biāo)技術(shù)組織規(guī)三模環(huán)境變?nèi)h(huán)境復(fù)三雜性簡單復(fù)雜不確定三性隨著技三術(shù)的復(fù)三雜性、三生產(chǎn)、三加工能三力等的三提高，三管理跨三度和集三權(quán)分權(quán)三等組織三管理因三素將面三臨著新三的變化三和新的三要求隨著組三織規(guī)模三的不斷三擴大，三組織的三管理體三制會順三序面臨三領(lǐng)導(dǎo)危三機、自三主危機三、控制三危機，三促使組三織結(jié)構(gòu)三不斷發(fā)三生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)三境人員與三文化永紅公三司戰(zhàn)略三對組織三提出要三求戰(zhàn)略導(dǎo)向外向型，專業(yè)化具有國際競爭力的散熱器研發(fā)與生產(chǎn)基地核心競爭要素

新品開發(fā)能力質(zhì)量交付期核心產(chǎn)能成本支撐組織要求強化研發(fā)職能，確保新產(chǎn)品研制的效率加強市場職能，使企業(yè)單一的銷售轉(zhuǎn)化為全面的營銷提高質(zhì)量管理的水平，確保全過程的無缺陷生產(chǎn)、供應(yīng)等主業(yè)務(wù)職能的時間加快，順暢連接逐步改善人力資源、財務(wù)等輔助職能，給予戰(zhàn)略實施足夠的支持高效率、低成本、以市場為導(dǎo)向員工認三為公司三在組織三建設(shè)中三急需加三強新產(chǎn)三品開發(fā)三、市場三開發(fā)與三生產(chǎn)運三作三項三職能您如何三評價公三司需要三加強下三列職能三的緊迫三程度？營銷研發(fā)核心生產(chǎn)行政資料來三源：調(diào)三查問卷永紅公三司未來三組織應(yīng)三符合組三織設(shè)計三的要求基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合組織結(jié)三構(gòu)通過三協(xié)調(diào)和三控制實三現(xiàn)對資三源能力三與各項三業(yè)務(wù)的三合理配三置，從三而取得三組織的三競爭優(yōu)三勢。為三實現(xiàn)戰(zhàn)三略目標(biāo)三，有效三的組織三結(jié)構(gòu)需三滿足一三定的設(shè)三計原則以實現(xiàn)機構(gòu)精三簡責(zé)權(quán)明三確控制有三力運行高三效部門分三析組織現(xiàn)三狀及問題總論組織結(jié)三構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流三程診斷人力資三源管理診三斷企業(yè)文三化診斷導(dǎo)讀永紅公三司目前三采用的三是直線三職能制三的組織三結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理技改副總經(jīng)三理生產(chǎn)部供應(yīng)部生產(chǎn)副總師公安處(含武裝部)勞動服務(wù)公司后勤副總師技術(shù)副總經(jīng)三理總經(jīng)理助理思想政三治工作三部(含三企業(yè)文三化部)離退休三辦公室人力資源部發(fā)展計劃部外貿(mào)部財務(wù)部銷售部信息化三辦公室技術(shù)改三造辦公三室公司辦三公室技術(shù)中心質(zhì)量保障部實業(yè)公三司軍品車間民品車間機動車間技術(shù)副總師黨委副三書記/三紀(jì)委書三記/工三會代主三席資料來三源：內(nèi)三部資料三分析企管法三規(guī)部部門設(shè)三置過多您對公三司目前三部門設(shè)三置的看三法？職責(zé)不清，“部門越多，扯皮越多”決策與辦事效率低，一件事情要做過多個部門的協(xié)商、溝通才能解決，決策在執(zhí)行過程中可能走樣信息反饋慢，信息在傳播過程中可能失真人事矛盾增多較高的人力行政成本評述董事會總經(jīng)理技改副總經(jīng)三理生產(chǎn)部供應(yīng)部生產(chǎn)副總師公安處（含武裝部）勞動服務(wù)公司后勤副總師技術(shù)副總經(jīng)三理總經(jīng)理助理思想治部企業(yè)文化部企管法規(guī)部離退休辦公室人力資源部發(fā)展計劃部外貿(mào)部財務(wù)部銷售部信息辦技改辦公司辦公室技術(shù)中心質(zhì)量保障部實業(yè)公司軍品車間民品車間機動車間技術(shù)副總師橫向部三門過多67.47%12.05%4.22%80.12%部門太三多，增三加了大三量的協(xié)三調(diào)工作三，影響三工作效三率部門太三多，加三大了成三本支出部門設(shè)三置合理三，工作三開展有三序部門少三，有些三職能應(yīng)三設(shè)立單三獨的部三門資料來三源：內(nèi)三部資料三分析黨委副書記人浮于三事的現(xiàn)三象突出您認為三目前公三司是否三存在人三浮于事三的現(xiàn)象三？人浮于三事的弊三端工作效三率低人工成三本高不利于三建立競?cè)隣帣C制“管理三人員太三多了，三兩個公三司沒分三家前，160三0-1三700三人，中三層70三多人三，分家三后50三0-6三00人三，中層三40-三50人三”“人員三過剩突三出，分三工太細三，如某三人管一三項工作三，每年三沒有多三少工作三量，也三要設(shè)一三個崗”“工作三量都不三飽滿”“向我三們這樣三的企業(yè)三，這么三多中層三干部不三合理，三只設(shè)置三部長就三夠了”訪談反三饋13.25%45.18%41.57%0.00%很嚴(yán)重比較嚴(yán)三重存在，三但不嚴(yán)三重不存在資料來三源：人三員訪談三，調(diào)查三問卷副職太三多副職設(shè)三置過多三，正副三職之間三職能重三疊，工三作矛盾三增加副職設(shè)三置過多三，會加三大工作三中的協(xié)三調(diào)層次三，不利三于效率三的提高有些部三門的副三職并沒三有真正三起到應(yīng)三有的作三用，造三成職位三虛設(shè)副職屬三行政干三部，工三資較高三，過多三的副職三造成工三資支出三增加多頭指三揮的原三因之一評述副部長企管法三規(guī)部部三長副部長財務(wù)部三部長副部長質(zhì)量保三障部部三長副部長生產(chǎn)部三部長副部長三、團委三書記思想政三治部部三長副主任技術(shù)中三心主任……舉例資料來三源：內(nèi)三部資料三分析計劃的三制定需三要高層計劃、三市場信三息等資三源由高三層領(lǐng)導(dǎo)三掌握人員是三否招聘三需高層三領(lǐng)導(dǎo)決三定，人三力資源三部執(zhí)行原材料三貨款支三付高層三領(lǐng)導(dǎo)決三定，財三務(wù)執(zhí)行薪酬由三高層根三據(jù)情況三來分配部門的三協(xié)調(diào)需三高層介三入生產(chǎn)和三銷售中三的問題三高層要三介入高層領(lǐng)三導(dǎo)承擔(dān)三戰(zhàn)略、三經(jīng)營、三作業(yè)全三方位的三工作，三在具體三事務(wù)上三花費太三多精力公司現(xiàn)三狀一個人三的精力三畢竟是三有限的三，隨著三企業(yè)規(guī)三模的擴三大，充三分發(fā)揮三各部門三的作用三，依靠三團隊的三力量來三管理企三業(yè)勢在三必行38%三的被調(diào)三查者認三為高層三領(lǐng)導(dǎo)過三多的陷三入到具三體的事三務(wù)性工三作中，三考慮重三大問題三的時間三少，同三時39三%的被三調(diào)查者三認為過三多的干三預(yù)也影三響了中三層干部三的積極三性您認為三目前公三司的領(lǐng)三導(dǎo)班子三是否過三多的陷三入事務(wù)三性工作三？38%39%34%28%過多，三高層領(lǐng)三導(dǎo)考慮三重大導(dǎo)三致問題三的時間三少，影三響整個三公司的三工作過多，三高層領(lǐng)三導(dǎo)考慮三重大問三題的時三間少，三影響了三中層領(lǐng)三導(dǎo)工作三能動性三的發(fā)揮有時會三發(fā)生基本沒三有資料來三源：調(diào)三查問卷三，內(nèi)部三資料分三析多頭領(lǐng)三導(dǎo)是否出三現(xiàn)多個三領(lǐng)導(dǎo)向三您分派三任務(wù)的三情況？多頭領(lǐng)三導(dǎo)會讓三下屬員三工感到三無所適三從；多頭領(lǐng)三導(dǎo)會消三弱直接三上級領(lǐng)三導(dǎo)在其三下屬心三目中的三領(lǐng)導(dǎo)威三信。多頭領(lǐng)三導(dǎo)有悖三于統(tǒng)一三指揮的三組織原三則“現(xiàn)在三就兩個三車間，三技術(shù)中三心、總?cè)龓熤苯尤笓]我三們，領(lǐng)三導(dǎo)多，三生產(chǎn)部三側(cè)重批三產(chǎn)，技三術(shù)部側(cè)三重新品三，誰官三大就聽三誰的，三導(dǎo)致無三法有序三組織生三產(chǎn)，線三上總打三架。三”“大家認三為牽制三的人越三多，這三個工作三就越重三要。”訪談反三饋59.8%18.3%21.9%經(jīng)常有時沒有資料來三源：人三員訪談三，調(diào)查三問卷如：銷售、三外貿(mào)部三與發(fā)展三計劃部三之間關(guān)三于交貨三周期問三題計劃部三與生產(chǎn)三部之間三關(guān)于生三產(chǎn)安排三問題生產(chǎn)部三與質(zhì)量三保障部三之間關(guān)三于品質(zhì)三標(biāo)準(zhǔn)問三題整個公三司的市三場意識三不強，三沒有樹三立“一切三為了訂三單，一三切為了三市場”三的思想三，各部三門存在三本位主三義，而三且不能三對責(zé)任三進行落三實加劇三了這一三現(xiàn)象。三僅僅靠三爭吵或三上級協(xié)三調(diào)來解三決問題三是不夠三的，必三須有完三善的管三理機制三來解決部門之三間的責(zé)三任界定三不清，三造成推三諉扯皮三的現(xiàn)象舉例在需要三相關(guān)部三門合作三的事務(wù)三中，您三認為各部門間三的責(zé)任三界定是三否明確三？如：銷售、三外貿(mào)部三與發(fā)展三計劃部三之間：關(guān)于交三貨周期三與計劃三安排的三協(xié)調(diào)溝三通問題計劃部三與生產(chǎn)三部之間三：關(guān)于計三劃安排三與生產(chǎn)三安排相三沖突的三問題生產(chǎn)部三與技術(shù)三中心之三間：關(guān)于生三產(chǎn)工藝三問題的三解決與三任務(wù)完三成之間三的矛盾技術(shù)中三心與質(zhì)三量保障三部之間三：關(guān)于產(chǎn)三品質(zhì)量三事故中三質(zhì)量檢三驗問題三與工藝三設(shè)計問三題的扯三皮現(xiàn)象生產(chǎn)部銷售、三外貿(mào)部發(fā)展計三劃部質(zhì)量保障部職責(zé)明三確職責(zé)明三確職責(zé)明三確推諉地三帶職責(zé)明三確推諉地三帶職責(zé)明三確技術(shù)中三心推諉地三帶推諉地三帶4.2%47.0%43.5%5.4%非常明三確比較明三確不明確非常不三明確資料來三源：調(diào)三查問卷三，內(nèi)部三資料分三析工作職三責(zé)與權(quán)三限劃分三不匹配三一方面三影響工三作的效三率，另三一方面三也會削三弱員工三的工作三積極性您是否三明確工三作的職三責(zé)和權(quán)三限？您認為三您的工三作職責(zé)三和權(quán)限三是否匹三配？“質(zhì)保三部權(quán)力三的應(yīng)用三有問題三，與工三人的摩三擦嚴(yán)重三影響進三度。他三應(yīng)以實三際為原三則、以三公司的三利益為三原則。三”“生產(chǎn)三中出現(xiàn)三的質(zhì)量三、技術(shù)三問題，三目前處三理比較三難，管三事情的三人處理三不了。三”26%三的被調(diào)三查員工三對工作三職責(zé)和三權(quán)限不三太明確三甚至不三明確64.三6%的三被調(diào)查三員工認三為工作三職責(zé)和三權(quán)限不三太匹配74%21%5%明確不太明三確不明確35.4%19.9%44.7%匹配不太匹三配不匹配資料來三源：人三員訪談三，調(diào)查三問卷計劃的三有效執(zhí)三行率偏三低，同三時上級三在計劃三制訂過三程中的三參與不三夠計劃的制定與執(zhí)行水平可以充分體現(xiàn)一個組織的成熟度與管理水平。計劃的制定需要多種信息的有效集合；上級的參與有助于計劃的完善及執(zhí)行，同時更有利于對工作質(zhì)量的監(jiān)督與考核。目標(biāo)可三能脫離三下級工三作實際三，難以三完成上下級三間工作三隔閡增三加下級得三到上級三較少的三指導(dǎo)和三幫助，三工作能三力得不三到提高上級是三否與您三一起制三定工作三計劃？15.三5%39.三9%44.三6%能偶爾不能44.三6%12.三5%42.三9%經(jīng)常有時沒有您認為三工作計三劃能得三到有效三的執(zhí)行三嗎？資料來三源：調(diào)三查問卷三，內(nèi)部三資料分三析規(guī)章制三度執(zhí)行三效果不三佳制度舉三例新產(chǎn)品三研制項三目管理執(zhí)行效三果評估評述“搞了三幾次項三目管理三，但不三成功”“布置三了幾次三材料定三額的信三息收集三，但沒三有執(zhí)行三，不了三了之”“雖然三制定下三發(fā)了考三核指標(biāo)三，但有三些指標(biāo)三沒有執(zhí)三行，也三沒有被三考核”“質(zhì)量三體系中三規(guī)定參三加供方三認可委三員會，三但工作三忙，沒三有參加三過”“財務(wù)三部門對三費用的三合理性三應(yīng)進行三審核，三但現(xiàn)在三基本上三是領(lǐng)導(dǎo)三說報就三報，沒三有財務(wù)三約束”差好質(zhì)量管三理體系管理費三用控制材料定三額信息三收集經(jīng)濟責(zé)三任制考三核……您認為三公司的三管理制三度是否三得到嚴(yán)三格的制三行？13.三9%30.三9%50.三9%4.2三%能好像能不能不知道資料來三源：人三員訪談三，調(diào)查三問卷規(guī)章制三度執(zhí)行三方法有三待改進績優(yōu)公三司作法利用甘三特圖進三行工作三分解，三每個工三作環(huán)節(jié)三細化，三到人，三有明確三的時間三表里程碑三時刻、三目標(biāo)非三常具體三，明確各項工三作落實三到人，三明確各三人職責(zé)對信息三反饋有三明確規(guī)三定，執(zhí)三行過程三中發(fā)現(xiàn)三的問題三迅速反三饋評估方三法與標(biāo)三準(zhǔn)客觀三，有專三門人員三從事評三估不合理三的政策三明確退三出執(zhí)行永紅作三法進行了三工作分三解，但三不夠細三致深入里程碑三不明確責(zé)任人三職責(zé)不三明沒有正三式的信三息反饋三規(guī)定階段性三評估做三的比較三少，評三估指標(biāo)三不太明三確以不了三了之的三方式退三出執(zhí)行步三驟分解設(shè)置里三程碑階段性三評估信息反三饋退出機三制設(shè)置責(zé)三任人公司內(nèi)三部的整三體溝通三水平一三般,其三中部門三間的溝三通存在三嚴(yán)重的三問題請您評三價一下三公司內(nèi)三部的溝三通情況上下級三溝通部門內(nèi)三的溝通有22%的被調(diào)查者認為內(nèi)部的信息交流暢通。有62%的被調(diào)查者認為內(nèi)部的信息交流的暢通性一般。有16%的被調(diào)查者認為內(nèi)部的信息交流不暢通。部門之間的溝通有49%的被調(diào)查者認為部門間的信息交流不暢通。有47%的被調(diào)查者認為內(nèi)部的信息交流的暢通性一般。有4%的被調(diào)查者認為部門間的信息交流暢通。有30三%的被三調(diào)查者三認為公司內(nèi)三部上下三級之間三的信息交三流暢通三。有55三%的被三調(diào)查者三認為公司內(nèi)三部上下三級之間三的信息交三流的暢三通性一三般。有15三%的被三調(diào)查者三認為公司內(nèi)三部上下三級之間三的信息交三流不暢三通。組織內(nèi)三部的溝三通情況三好壞直三接影響三到組織三整體的三工作效三率與工三作氛圍三，良好高效三的內(nèi)部三溝通是三優(yōu)秀組三織的重三要標(biāo)志三之一。資料來三源：調(diào)三查問卷管理信三息溝通三不暢，三共享不三足您能及三時了解三到公司三和本部三門的相三關(guān)的管理信三息嗎？企業(yè)的三信息傳三遞需要三注重傳三遞效果三、避免三失真，三同時也三要注重三傳遞的三方式與三方法。在信息三傳遞過三程中要三盡量避三免采用三非正式三渠道，三以免信三息傳遞三的混亂三。信息沒三有很好三的管理三和利用三，許多三信息沒三有被發(fā)三掘出來三，公司三同時缺三少正式三的與非三正式的三信息傳三播機制“溝通三渠道形式做三了，實三際上不三完全，三主要是三關(guān)系?！薄靶畔⑷缓拖嗳P(guān)部門三溝通，三口頭的三多，問三題非常三嚴(yán)重了三?！薄肮に嚾Y料更三改不知三道，引三起不必三要的糾三分?！痹斐蓻Q三策的失三誤與工三作計劃三偏差“現(xiàn)在三有計劃三制定大三于生產(chǎn)三能力的三現(xiàn)象。三現(xiàn)在就三只好誰三急保誰三。不是三長久之三計。”評述24.三7%21.三7%53.三6%經(jīng)常能偶爾能不能資料來三源：人三員訪談三，調(diào)查三問卷員工認三為公司三辦事效三率低0.0三0%50.三62%44.三44%62.三96%36.三42%29.三63%56.三79%020.三00%40.三00%60.三00%80.三00%部門職三責(zé)不清不了解三基層情三況部門本三位主義三嚴(yán)重，三命運共三同體意三識薄弱權(quán)責(zé)不三匹配長期機三關(guān)作風(fēng)部門人三員過多三，人浮三于事人員素三質(zhì)不高問：您三認為公三司效率三不高的三原因為問：您三如何看三待公司三的辦事三效率？88.三1%11.三9%高低資料來三源：調(diào)三查問卷部門分三析組織現(xiàn)三狀及問題總論組織結(jié)三構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流三程診斷人力資三源管理診三斷企業(yè)文三化診斷導(dǎo)讀發(fā)展計三劃部組三織結(jié)構(gòu)三、崗位三職責(zé)和三現(xiàn)存問三題問題評三述發(fā)展計三劃部身三兼具體三業(yè)務(wù)與三職能管三理，不三利于發(fā)三揮職能三管理的三作用。三具體業(yè)三務(wù)包括三軍品業(yè)三務(wù)、成三品庫房三，職能三包括計三劃管理三、綜合三統(tǒng)計、三經(jīng)濟責(zé)三任制考三核目前的三產(chǎn)品計三劃只是三傳遞銷三售訂單三信息，三缺乏綜三合平衡三，產(chǎn)品三計劃與三生產(chǎn)能三力不匹三配，使三得生產(chǎn)三不均衡三，計劃三不能嚴(yán)三格執(zhí)行三，嚴(yán)肅三性降低三，造成三生產(chǎn)進三度不能三滿足交三貨期的三要求計劃的三承上啟三下作用三沒有真正的三發(fā)揮出三來新品技改，技措，其他計劃1人民品計劃1人綜合統(tǒng)計兼經(jīng)濟責(zé)任考核1人庫房管理員（要退一個）2人產(chǎn)品保管員兼搬運（要退一個）4人搬運工3人資料來三源：內(nèi)三部資料三分析外貿(mào)部三、銷售三部組織三結(jié)構(gòu)、三崗位職三責(zé)和現(xiàn)三存問題問題評三述銷售職三能分散三在銷售三與外貿(mào)三兩個部三門，造三成內(nèi)部三資源分三散，特三別是在三公司的三市場職三能還處三于較為三薄弱的三時候?qū)θ镜娜w發(fā)三展較為三不利市場營三銷功能三基本不三存在，三缺乏市三場研究三和規(guī)劃三對銷售三活動的三指導(dǎo)缺乏對三關(guān)鍵客三戶的系三統(tǒng)性管三理，銷三售和服三務(wù)資源三的分配三沒有系三統(tǒng)的按三客戶對三永紅的三價值進三行合理三的有針三對性的三安排銷售預(yù)三測體系三不健全三，臨時三訂單大三量存在三，造成三生產(chǎn)、三采購工三作的不三均衡外貿(mào)部銷售部統(tǒng)計工資考勤領(lǐng)材料內(nèi)部管三理客戶奧三萊爾新客戶其他業(yè)三務(wù)客戶賀三德克新客戶其他業(yè)三務(wù)購買信三息確認用戶信三息確認綜合平三衡故障分三析產(chǎn)品返三修客戶服三務(wù)東北、三華北、三西南片三1人華東、三華南片三1人華中、三西北片三1人資料來三源：內(nèi)三部資料三分析部長業(yè)務(wù)員1人業(yè)務(wù)員1人內(nèi)勤1人部長計劃1人售后服務(wù)1人業(yè)務(wù)員3人供應(yīng)部三組織結(jié)三構(gòu)、崗三位職責(zé)三和現(xiàn)存三問題問題評三述缺乏科三學(xué)規(guī)范三的供應(yīng)三商管理三，目前三僅停留三在傳統(tǒng)三的“物三資采購三”階段三，忽視三對關(guān)鍵三供應(yīng)商三的能力三培養(yǎng)、三評估和三長期合三作關(guān)系三的建立沒有按三供應(yīng)商三生產(chǎn)能三力、產(chǎn)三品質(zhì)量三等進行三關(guān)鍵程三度分類三，資源三的分配三沒有系三統(tǒng)的按三供應(yīng)商三對永紅三的價值三進行合三理的有三針對性三的安排采購和三庫存信三息系統(tǒng)三不健全三，資料三積累不三足，對三生產(chǎn)的三反應(yīng)速三度有待三提高部長副部長1人計劃采三購室10人綜合管三理室2人配套下三料室11人保管室7人綜合計三劃1人有色金三屬1人黑色金三屬1人五金成三建、工三具1人專職采三購1人軍品有三色庫1三人民品黑三色庫1三人四大件三2三人化工、三雜品、文具庫三1人五金成三建庫1三人待驗保三管1人會計1三人提發(fā)貨三及駕駛?cè)?人轉(zhuǎn)運組三2名正三式工人（三其他為臨時）配套下三料計調(diào)三1人下料組三8名（三7名考核工人三）非金屬三化工類三1人軍品計三劃、外三協(xié)1人調(diào)度1三人民三品1人（實習(xí)三1人）資料來三源：內(nèi)三部資料三分析生產(chǎn)部三組織結(jié)三構(gòu)、崗三位職責(zé)三和現(xiàn)存三問題問題評三述專用設(shè)三備及元三件、工三裝的采三購與信三息化辦三公室的三計算機三及配件三采購、三供應(yīng)部三的材料三采購職三能重復(fù)機電技三術(shù)組與三機動車三間的工三作銜接三不夠緊三密，應(yīng)三進一步三調(diào)整與三優(yōu)化缺乏科三學(xué)規(guī)范三的外協(xié)三加工管三理，忽三視外協(xié)三加工商三的能力三培養(yǎng)、三評估和三長期合三作關(guān)系三的建立三，同時三缺少專三業(yè)技術(shù)三人員的三參與部長副部長三1人軍品庫房2人民品庫房2人調(diào)度組3人計劃室3人綜合管理組3人機電技術(shù)組9人外協(xié)加三工調(diào)度三1人機動計三調(diào)員1三人生產(chǎn)調(diào)三度1人民品計三劃員1三人軍品計三劃員1三人工裝計三劃員1三人機械技三術(shù)員1三人電氣技三術(shù)員1三人機電一三體化1三人暖通技三術(shù)員1三人機動設(shè)三備管理三員1人電子維三護工2三人機械精三修工1三人電訊維三修工1三人技安兼三電調(diào)1三人現(xiàn)場管三理1人統(tǒng)計兼三能源1三人散熱器三1人渦輪冷三卻器1三人散熱器三保管2三人資料來三源：內(nèi)三部資料三分析質(zhì)量保三障部組三織結(jié)構(gòu)三、崗位三職責(zé)和三現(xiàn)存問三題問題評三述質(zhì)保工三作偏重三于質(zhì)量三檢驗工三作只注重三于事后三處理，三缺乏預(yù)三防工作審核、評審、內(nèi)審，持續(xù)改進、質(zhì)量培訓(xùn)、會議報告1人統(tǒng)計、會計、考勤、內(nèi)務(wù)1人入廠原材料驗收下料檢驗廠內(nèi)、外產(chǎn)品質(zhì)量信息會簽質(zhì)量文件廠內(nèi)、外現(xiàn)場檢驗技術(shù)從零件到成品出廠的質(zhì)檢全過程產(chǎn)品壽命試驗從零件到成品出廠的質(zhì)檢全過程成品庫，零件庫質(zhì)量檢驗產(chǎn)品壽命試驗所有儀器儀表的鑒定，管理，及校正模具，夾具等的工裝鑒定副部長1人器材5人民品檢驗11人軍品檢驗8人管理員2人工裝鑒定1人現(xiàn)場檢驗技術(shù)員3人計量理化技術(shù)員3人部長資料來三源：內(nèi)三部資料三分析人力資三源部組三織結(jié)構(gòu)三、崗位三職責(zé)和三現(xiàn)存問三題問題評三述招聘職三能分散三在多處三，外部三招聘及三一般員三工的內(nèi)三部招聘三在人力三資源部三，中層三以上人三員的內(nèi)三部招聘三在思想三政治工三作-企三業(yè)文化三部培訓(xùn)職三能分散三在多處三，一般三員工的三培訓(xùn)由三工時定三額管理三和人事三調(diào)配兩三個崗位三兼職，三成為輔三助職能三，培訓(xùn)三開展不三足導(dǎo)致三公司整三體人員三技能不三高考核職三能沒有三被充分三強調(diào)，三缺乏科三學(xué)人才三考核機三制，考三核結(jié)果三不能起三激勵作三用薪酬與三人員考三核、培三訓(xùn)缺乏三聯(lián)系部長工資計三劃工資卡三工資關(guān)三系職工考三勤檢查勞三動紀(jì)律負責(zé)公三司各種三假的審三批勞動統(tǒng)三計分析獎金與三津貼發(fā)三放勞動合三同管理技能鑒三定職稱評三審辦理員三工的調(diào)三出、調(diào)三進、懲三罰等工三作職工培三訓(xùn)（主三）負責(zé)養(yǎng)三老保險三、醫(yī)療三保險、三失業(yè)保三險的繳三費管理三工作退休審三批組織制三定和修三改產(chǎn)品三工時定三額定額管三理和定三額分析指導(dǎo)車三間定額三員工作職工培三訓(xùn)（輔）人事檔三案三管理工時定額兼培訓(xùn)1人人事調(diào)度兼培訓(xùn)1人工資及統(tǒng)計1人保險1人人事檔案1人資料來三源：內(nèi)三部資料三分析問題評三述成本管三理顯得三粗放，三只有反三映職能三發(fā)揮尚三好外匯匯三率風(fēng)險三管理職三能缺失財務(wù)分三析簡單三，對決三策者、三各部門三的支持三與導(dǎo)向三尚有欠三缺尚未建三立完整三的全面三預(yù)算體三系，預(yù)三算編制三粗放，三編制中三缺乏與三各部門三的有效三溝通投融資三功能缺三失財務(wù)部三組織結(jié)三構(gòu)、崗三位職責(zé)三和現(xiàn)存三問題副部長1人內(nèi)部考三核內(nèi)部定三價1人銀行出三納現(xiàn)金出三納1人綜合會三計1人往來賬1人材料核三算1人成本管三理1人稅務(wù)/三銷售管理1人固定資三產(chǎn)在建三工程1人工資管三理1人部長

各部門費用考核參與軍品的定價

生產(chǎn)成本核算質(zhì)量成本管理

稅收核算報稅/交稅銷售成本管理

負責(zé)發(fā)放工資及三費提取

固定資產(chǎn)帳物管理

科目匯總報表統(tǒng)計分析備用金報銷

材料成本核算

銀行現(xiàn)金的出納

資料來三源：內(nèi)三部資料三分析技術(shù)中三心組織三結(jié)構(gòu)、三崗位職三責(zé)和現(xiàn)三存問題問題評三述工藝實三行二級三管理，三技術(shù)中三心和車三間都有三工藝管三理，職三責(zé)界定三不清晰三，現(xiàn)場三工藝由三技術(shù)中三心負責(zé)三，協(xié)調(diào)三難度高三，不利三于對現(xiàn)三場工藝三問題的三快速處三理產(chǎn)品一三室與產(chǎn)三品二室三均包括三產(chǎn)品設(shè)三計、工三藝、工三裝、現(xiàn)三場工藝三等，真三正從事三產(chǎn)品開三發(fā)的人三員很少三，大多三數(shù)人員三從事“三生產(chǎn)救三火”，三應(yīng)付客三戶訂單三；面向三未來發(fā)三展的新三產(chǎn)品開三發(fā)有限副主任綜合室產(chǎn)品一三室（民品三）產(chǎn)品二三室（軍品三）文控室主任室主任三2人（三設(shè)計）設(shè)計1三人工藝4三人工裝設(shè)三計1人標(biāo)準(zhǔn)化三1人實習(xí)4三人室主任三2人（三1人設(shè)三計、1人工三藝）設(shè)計4三人工藝5三人（1三人車間三）工裝設(shè)三計3人標(biāo)準(zhǔn)化三1人實習(xí)4三人室主任三1人（三全廠車三間分工、三產(chǎn)品圖三、設(shè)備三情況與制造三能力）曬圖工三2人底圖管三理1人技術(shù)資三料分發(fā)三與調(diào)撥三1人基建、三財務(wù)、三設(shè)備、文書與三檔案1三人資料員三4人產(chǎn)品分三工、工三藝平面三布置、三材料定三額1人科技情三報（含三內(nèi)部計三劃）1三人圖書管三理1人資料來三源：內(nèi)三部資料三分析企管法三規(guī)部組三織結(jié)構(gòu)三、崗位三職責(zé)和三現(xiàn)存問三題問題評三述企管法三規(guī)部職三能跨度三比較大三，職能三關(guān)聯(lián)性三不大，三不符合三專業(yè)化三管理原三則對發(fā)展三計劃部三、銷售三部、外三貿(mào)部的三承包考三核與發(fā)三展計劃三部的經(jīng)三濟責(zé)任三制考核三存在職三能交錯投資職三能基本三沒有發(fā)三揮合同評審普法教育應(yīng)訴起訴招投標(biāo)介入1人干部離退和換崗審計公司領(lǐng)導(dǎo)屆中審計1人主審1人副審制度建設(shè)承包部門的審核三產(chǎn)剝離方案制定1人大、小環(huán)境管理；環(huán)保設(shè)施的檢查與修理結(jié)果的認可2人負責(zé)對供應(yīng)部采購的監(jiān)督；主要通過上網(wǎng)、電話、資料收集等市場調(diào)查手段1人資料來三源：內(nèi)三部資料三分析思想政三治工作三部（含三企業(yè)文三化部）三組織結(jié)三構(gòu)、崗三位職責(zé)三和現(xiàn)存三問題問題評三述中層以三上干部三的培訓(xùn)三、選拔三、考核三、激勵三與人力三資源部三的職能三重疊企業(yè)文三化職能三沒有充三分發(fā)揮副部長三與團委三書記級三別相同三，匯報三關(guān)系不三清主任三1人三團委三書記、工會女三工、工三會出納工會干三事2三人三工會生三產(chǎn)、文三體、組三織、會三計、勞三保干事2三人黨三員組織三、監(jiān)察、三干部考三核、紀(jì)委干事2三人三企業(yè)文化干事2三人三對外宣三傳、黨三員教育三、聲像三宣傳廣播員三1人三播音三、審稿副部長1人工團室3人組織紀(jì)檢室2人企業(yè)文化室2人宣傳室3人部長資料來三源：內(nèi)三部資料三分析董事會總經(jīng)理技改副總經(jīng)理生產(chǎn)部供應(yīng)部生產(chǎn)副總師公安處(含武裝部)勞動服務(wù)公司后勤副總師技術(shù)副總經(jīng)理總經(jīng)理助理思想政治工作部(含企業(yè)文化部)離退休辦公室人力資源部發(fā)展計劃部外貿(mào)部財務(wù)部銷售部信息化辦公室技術(shù)改造辦公室公司辦公室技術(shù)中心質(zhì)量保障部實業(yè)公司軍品車間民品車間機動車間技術(shù)副總師黨委副書記/紀(jì)委書記/工會代主席企管法規(guī)部離退休三辦公室三、公安三處（含三武裝部三）承擔(dān)三的是社三會職能三，應(yīng)逐三步社會三化國有企三業(yè)承擔(dān)三了大量三的社會三職能，三也相應(yīng)三產(chǎn)生了三許多承三擔(dān)這些三職能的三部門；三從未來三的發(fā)展三與競爭三的需要三來看，三這部分三職能需三要逐步三的弱化三。在目三前的情三況下，三國有企三業(yè)要做三和能做三的是如三何提高三效率，三盡量不三要在這三些職能三上牽扯三過多的三資源資料來三源：內(nèi)三部資料三分析生產(chǎn)類三流程計劃類三流程采購類三流程總論組織結(jié)三構(gòu)診斷業(yè)務(wù)流三程診斷人力資三源管理診三斷企業(yè)文三化診斷導(dǎo)讀銷售類三流程財務(wù)類三流程新產(chǎn)品三開發(fā)類流三程流程的三重要性合理的三組織結(jié)三構(gòu)固然三十分重三要，但三一個公三司的成三功還取三決于有效的三流程支三持，及這些三流程在三組織結(jié)三構(gòu)上的三順利執(zhí)三行流程是三公司管三理活動三及經(jīng)營三活動的三具體載三體，也三是對部三門及個三人職責(zé)三、行動三的具體三定義流程是三將公司三內(nèi)各部三門、職三能、及三個人聯(lián)三系在一三起、協(xié)三調(diào)工作三的紐帶訂貨信三息材料供三應(yīng)加工裝三配作業(yè)計三劃技術(shù)中三心生產(chǎn)部供應(yīng)部車三間技術(shù)文三件制定計三劃銷售/三外貿(mào)部門發(fā)展計三劃部產(chǎn)品定單編制計三劃編制技三術(shù)文件檢驗入三庫生產(chǎn)組三裝1資料來三源：人三員訪談三，內(nèi)部三資料分三析計劃部三在生產(chǎn)三計劃的三下達中三只起到三一個信三息傳遞三的作用三，在綜三合平衡三上的作三用沒有三發(fā)揮：三沒有綜三合考慮三工廠生三產(chǎn)能力三，與業(yè)三務(wù)部門三協(xié)調(diào)產(chǎn)三品的交三貨期，三導(dǎo)致工三廠在生三產(chǎn)過程三中忙閑三不均，三忙的時三完不成三計劃原因：計劃部三門現(xiàn)在三尚不清三楚工廠三的準(zhǔn)確三的生產(chǎn)三能力大三小，對三于各車三間的實三際生產(chǎn)三進度做三不到即三時掌握計劃方三法有待三改進計劃部三更多的三發(fā)揮了三信息傳三遞功能三，在流三程中多三走這一三個環(huán)節(jié)三，反而三造成不三必要的三時間拖三延生產(chǎn)計三劃的綜三合平衡三作用發(fā)三揮得不三夠在接到三銷售/三外貿(mào)部三門的訂三單時，三計劃部三門大多三是按照三定單要三求，在三生產(chǎn)計三劃中安三排產(chǎn)品三的完成三日期、三節(jié)點等三內(nèi)容，三并通知三技術(shù)、三生產(chǎn)、三供應(yīng)等三部門開三展相應(yīng)三的準(zhǔn)備三工作定單制定計三劃編制技三術(shù)文件檢驗入三庫生產(chǎn)組三裝現(xiàn)象問題結(jié)果訪談反三饋：“三如果銷三售/外三貿(mào)部和三發(fā)展計三劃部的三有些職三能調(diào)整三一下，三就可以三減少環(huán)三節(jié)，大三大提高三效率。三”1民用改三進改型三、新產(chǎn)三品計劃三流程訂貨信三息材料供三應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)計三劃技術(shù)/質(zhì)量副三總技術(shù)中三心生產(chǎn)部供應(yīng)部車三間技術(shù)文三件制定計三劃銷售/三外貿(mào)部門發(fā)展計三劃部總經(jīng)理定單制定計三劃編制技三術(shù)文件檢驗入三庫生產(chǎn)組三裝1審核審核審核資料來三源：人三員訪談三，內(nèi)部三資料分三析民品改三進改型三、新產(chǎn)三品計劃三執(zhí)行軍三品流程三，審核三環(huán)節(jié)過三多，效三率不高由于受三軍工企三業(yè)加工三工藝的三影響，三習(xí)慣性三地注重三產(chǎn)品的三安全性三、可靠三性，效三率、效三益只好三屈居次三位。有領(lǐng)導(dǎo)三的簽字三批示，三一旦出三了問題三，有領(lǐng)三導(dǎo)分擔(dān)三責(zé)任某種新三產(chǎn)品是三否接單三，需要三營銷部三門的分三管領(lǐng)導(dǎo)三審核簽三字；計劃是三否被批三準(zhǔn)，技三術(shù)中心三的圖紙三改得是三否合格三，都需三要主管三副總審三核簽字三。這樣不三僅繁瑣三，而且三一旦負三責(zé)審批三的領(lǐng)導(dǎo)三不在，三整個流三程就卡三住，耽三誤時間三，造成三拖單。有關(guān)的三部門主三管缺少三決策鍛三煉的機三會。定單制定計劃編制技術(shù)文件檢驗入庫生產(chǎn)組裝現(xiàn)象問題結(jié)果1訪談反三饋：“三