某咨詢(xún)達(dá)實(shí)智能企業(yè)管理變革項(xiàng)目建議書(shū)

BusinessConsulting整體顧問(wèn)項(xiàng)目建議書(shū)

－管理變革

（第二稿）

深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司1目錄一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款二、項(xiàng)目背景三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃七、項(xiàng)目組織八、時(shí)間安排與費(fèi)用九、主要假設(shè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄、主要工作步驟1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司（以下稱(chēng)“達(dá)實(shí)”）是基于達(dá)實(shí)完全理解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。本項(xiàng)目建議書(shū)由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信所有。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。如果達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目建議書(shū)以及沒(méi)有做過(guò)復(fù)印件的保證。1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有二、項(xiàng)目背景達(dá)實(shí)是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè)，以研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能樓宇、地鐵自動(dòng)化、糧倉(cāng)自動(dòng)化等，是深圳市政府重點(diǎn)推薦的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。為配合公司發(fā)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過(guò)多次部門(mén)結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對(duì)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒(méi)有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)來(lái)臨之際，達(dá)實(shí)決心在深深的危機(jī)感中徹底再造，為此特聘請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢(xún)公司共同為達(dá)實(shí)新的騰飛定制并實(shí)施藍(lán)圖。為了使本次的項(xiàng)目建議書(shū)更好地切合達(dá)實(shí)公司需求，安達(dá)信公司項(xiàng)目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實(shí)公司管理層進(jìn)行了訪(fǎng)談，對(duì)公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解。1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議達(dá)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場(chǎng)信息作為依據(jù)。－在達(dá)實(shí)的顧問(wèn)邀約書(shū)中，公司的經(jīng)營(yíng)定位為：“公司目前的定位是現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商，未來(lái)三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場(chǎng)地位，通過(guò)研發(fā)、收購(gòu)等方式，占領(lǐng)其他細(xì)分市場(chǎng)、成為自動(dòng)化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“。企業(yè)發(fā)展方向不明。－公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門(mén)對(duì)未來(lái)發(fā)展沒(méi)有明確方向，目前定位于自動(dòng)化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不同的發(fā)展方向之間難以取舍。欠缺具體戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，且沒(méi)有對(duì)所需的資源作出評(píng)估及安排。管理層與員工可能無(wú)法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。目標(biāo)的制定未必與市場(chǎng)狀況吻合，令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑。領(lǐng)導(dǎo)層可能無(wú)法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。一些相對(duì)營(yíng)運(yùn)效益低的業(yè)務(wù)，會(huì)消耗公司資產(chǎn)，對(duì)公司整體發(fā)展有所阻礙。了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。仔細(xì)審視行業(yè)發(fā)展的方向，并對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的信息作系統(tǒng)化的了解。重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度評(píng)估機(jī)制，以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。制定具操作性的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出相應(yīng)的資源評(píng)估和分配。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

高高低對(duì)公司戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)績(jī)效集成代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)績(jī)效考慮因素－利潤(rùn)率－投資回報(bào)率－等等對(duì)公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素－公司愿景與目標(biāo)－核心能力－對(duì)公司成長(zhǎng)的價(jià)值－等等達(dá)實(shí)適宜走產(chǎn)品化的道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括：－研發(fā)的投入－品牌的建立－競(jìng)爭(zhēng)地位－產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長(zhǎng)率等1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

－分析框架

業(yè)務(wù)組合評(píng)估模式競(jìng)爭(zhēng)地位高低中高吸引力維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位低吸引力收割或撤資中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力高中低行業(yè)吸引力評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長(zhǎng)期增長(zhǎng)能力行業(yè)集中程度*客戶(hù)影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投資收益率指息稅前利潤(rùn)除以?xún)糍Y產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場(chǎng)份額小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)估指標(biāo)市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力員工素質(zhì)專(zhuān)利數(shù)權(quán)數(shù)25%25%15%15%15%5%*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。高=1.0中=0.5低=0.01?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司沒(méi)有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。-在達(dá)實(shí)提供的“工作指引文件一覽表”中，缺乏一些重要流程，諸如銷(xiāo)售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。-已有流程文檔缺乏控制目標(biāo)、主要控制點(diǎn)、流程說(shuō)明等部分，無(wú)法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)。銷(xiāo)售、采購(gòu)與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對(duì)客戶(hù)的承諾未能實(shí)現(xiàn)。-例如，銷(xiāo)售人員向客戶(hù)承諾兩個(gè)月交貨，但某些零部件的采購(gòu)時(shí)間已經(jīng)需要超過(guò)兩個(gè)月，根本無(wú)法按時(shí)履行合同，造成了客戶(hù)的不滿(mǎn)。流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒(méi)有可靠根據(jù)，僅憑經(jīng)驗(yàn)行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員很難在短時(shí)間內(nèi)完全勝任該崗位。部分客戶(hù)會(huì)對(duì)達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶(hù)滿(mǎn)意度。應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改善的瓶頸問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)務(wù)流程

1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議考核表只定量而沒(méi)有定性的內(nèi)容，對(duì)評(píng)估員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。-員工績(jī)效考核表中沒(méi)有設(shè)置主管評(píng)語(yǔ)部分，考核后的面談也沒(méi)有全面進(jìn)行。－員工的評(píng)估體系沒(méi)有根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來(lái)制定。并沒(méi)有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計(jì)劃。－公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源主管來(lái)制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人力資源管理的長(zhǎng)期整體規(guī)劃。業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo)。簡(jiǎn)單而流于形式的考評(píng)重點(diǎn)不明確，容易造成評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致，致使員工滿(mǎn)意程度降低，流動(dòng)性大。令員工沒(méi)有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)只與拿到項(xiàng)目掛鉤，在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)往往沒(méi)有站在工程部門(mén)立場(chǎng)上，造成日后部門(mén)間的扯皮和互相抱怨。訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績(jī)效考評(píng)體系，除業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)外，還有完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵(lì)的作用，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。建議修改業(yè)務(wù)部門(mén)激勵(lì)機(jī)制。

三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估/人力資源

1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒(méi)有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)改變后的權(quán)責(zé)機(jī)制等配套措施，用以支持有效的組織變革。－2000年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉(cāng)、電站兩事業(yè)部，其他繼續(xù)留在工程中心。－2000年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。－2000年10月，公司進(jìn)行股份制改造，準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在2001年1月實(shí)施。各部門(mén)內(nèi)部按專(zhuān)業(yè)設(shè)置小部門(mén)，例如，糧倉(cāng)事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開(kāi)發(fā)部。商務(wù)部與其他部門(mén)技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中的矛盾。公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究，也沒(méi)能與員工很好溝通，容易使員工無(wú)所適從。部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)的溝通障礙均會(huì)造成公司整體運(yùn)作效率的低下，并削弱其市場(chǎng)反應(yīng)能力。完善一明確的公司架構(gòu)，并對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)成效作出分析。明晰各部門(mén)權(quán)責(zé)分工，并將之清晰地下達(dá)至有關(guān)管理人員。制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制。根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程以及未來(lái)發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu)。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－組織架構(gòu)

1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有綜合我們對(duì)達(dá)實(shí)的初步理解，達(dá)實(shí)可以考慮以下三方面，進(jìn)行整體強(qiáng)化與完善，以配合達(dá)實(shí)進(jìn)一步的發(fā)展大計(jì)：訂立達(dá)實(shí)的愿景、細(xì)化目標(biāo)及將戰(zhàn)略實(shí)施方案具體化具操作性的行動(dòng)計(jì)劃可調(diào)整/檢討戰(zhàn)略的體系與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)掛鉤完善公司的內(nèi)部管理、防風(fēng)險(xiǎn)體系、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及獎(jiǎng)懲制度。完善一個(gè)明確的公司架構(gòu)，并清晰其權(quán)責(zé)分工。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議

1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有達(dá)實(shí)智能股份有限公司希望通過(guò)管理咨詢(xún)達(dá)到以下目標(biāo)：1. 明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景2. 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程 3. 強(qiáng)化績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制4.優(yōu)化組織架構(gòu)四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有整個(gè)項(xiàng)目的范圍僅限于達(dá)實(shí)，不包括其下屬分公司和合資公司。業(yè)務(wù)流程重組的范圍將包括*：四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1.財(cái)務(wù)管理現(xiàn)金管理費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)管理固定資產(chǎn)管理會(huì)計(jì)與管理報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)成本的確定標(biāo)準(zhǔn)成本的更新成本差異的計(jì)算分析2.預(yù)算管理**預(yù)算的編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與控制4.生產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程與安裝管理產(chǎn)品品質(zhì)管理/檢驗(yàn)和試驗(yàn)5.研發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)3.采購(gòu)管理**庫(kù)存管理采購(gòu)計(jì)劃管理采購(gòu)執(zhí)行管理采購(gòu)訂單的處理流程6.銷(xiāo)售管理銷(xiāo)售計(jì)劃管理與售后服務(wù)管理各事業(yè)部銷(xiāo)售管理－糧倉(cāng)自動(dòng)化事業(yè)部**－熱電站自動(dòng)化事業(yè)部**－樓宇自動(dòng)化事業(yè)部－油氣儲(chǔ)運(yùn)自動(dòng)化事業(yè)部－其他7.人力資源管理**人員招聘管理員工培訓(xùn)管理人事檔案及考核管理*上述內(nèi)容將是流程完善的重點(diǎn),在項(xiàng)目過(guò)程中可能會(huì)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p變動(dòng)注明**的部分將由安達(dá)信公司進(jìn)行流程重組實(shí)施，其余部分將由安達(dá)信公司提供指導(dǎo)，由達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組人員完成1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有限于時(shí)間和人力方面的因素，績(jī)效管理部分將只包括部門(mén)以上級(jí)別的人員有關(guān)管理信息系統(tǒng)軟件、硬件的選擇和實(shí)施，由于受業(yè)務(wù)需求和軟件性能的影響較大，建議不納入本階段項(xiàng)目范圍之內(nèi)四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有4.建立績(jī)效

考評(píng)體系3.重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1.診斷性分析項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變促成六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－診斷性分析階段目標(biāo)1. 分析達(dá)實(shí)現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考評(píng)方法以及目前信息技術(shù)的運(yùn)用情況，明確項(xiàng)目工作的起點(diǎn)2. 了解員工對(duì)轉(zhuǎn)變的接受程度，明確員工心態(tài)轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)和差距，預(yù)估在轉(zhuǎn)變過(guò)程中可能遇到的困難，并設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作方法使實(shí)施工作能夠順利進(jìn)行3. 明確公司管理中下一步需要優(yōu)化的主要方向，指導(dǎo)以后各階段的工作4. 擬定及細(xì)化下一步的行動(dòng)計(jì)劃，使項(xiàng)目工作在項(xiàng)目管理的監(jiān)控之下，按時(shí)、按質(zhì)、按需完成1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－診斷性分析交付成果1. 全面的診斷性分析報(bào)告，包括達(dá)實(shí)在以下方面主要面臨的挑戰(zhàn)及其原因：公司整體方向與戰(zhàn)略流程設(shè)計(jì)的完整性及合理性績(jī)效評(píng)估體系組織架構(gòu)信息技術(shù)的規(guī)劃2. 員工轉(zhuǎn)變情況調(diào)查報(bào)告羅列有利于達(dá)實(shí)企業(yè)維新的主要因素指出影響達(dá)實(shí)企業(yè)維新過(guò)程的主要障礙克服障礙的建議3. 下一步的工作計(jì)劃，包括時(shí)間和人員的具體安排1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃

－制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)1. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來(lái)管理模式2. 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定今后三至五年的具體目標(biāo)3. 明確發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動(dòng)計(jì)劃4. 建立發(fā)展戰(zhàn)略的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制5. 建立戰(zhàn)略實(shí)施后績(jī)效考評(píng)反饋、總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法1?2000安達(dá)信公司版權(quán)所有六、三項(xiàng)目實(shí)三施計(jì)劃三－制定企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略交付成三果1.優(yōu)化后三企業(yè)發(fā)三展戰(zhàn)略三與行動(dòng)三計(jì)劃企業(yè)全三景分析公司愿三景、使三命及價(jià)三值觀公司戰(zhàn)三略發(fā)展三方向3至5三年的戰(zhàn)三略藍(lán)圖實(shí)施行三動(dòng)計(jì)劃三，包括三實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)三略所須三具備的三能力、三資源及三戰(zhàn)略合三作伙伴三方面（三如適用三）的要三求2.三戰(zhàn)略研三討會(huì)3.三戰(zhàn)略監(jiān)三控評(píng)估三與更新三程序1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有六、三項(xiàng)目實(shí)三施計(jì)劃三－重組業(yè)三務(wù)流程三及組織三結(jié)構(gòu)階段目三標(biāo)1.三明確優(yōu)三化后的三業(yè)務(wù)流三程和組三織架構(gòu)2.三明確部三門(mén)、員三工崗位三職責(zé)3.三向達(dá)實(shí)三項(xiàng)目小三組傳授三組織架三構(gòu)和業(yè)三務(wù)流程三優(yōu)化的三原理和三方法，三以及部三門(mén)、員三工崗位三職責(zé)確三定的依三據(jù)和方三法1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有六、三項(xiàng)目實(shí)三施計(jì)劃三－重組業(yè)三務(wù)流程三及組織三結(jié)構(gòu)交付成三果1.三業(yè)務(wù)三流程操三作手冊(cè)三（由安三達(dá)信指三導(dǎo)達(dá)實(shí)三公司項(xiàng)三目小組三），其三內(nèi)容主三要包括三：流程范三圍控制目三標(biāo)涉及部三門(mén)主要控三制點(diǎn)特定政三策流程說(shuō)三明主要業(yè)三務(wù)流程三圖2.三業(yè)務(wù)所三需的流三轉(zhuǎn)文檔三，如各三類(lèi)的申三請(qǐng)表格三（由安三達(dá)信指三導(dǎo)達(dá)實(shí)三公司項(xiàng)三目小組三）3.三實(shí)施方三案1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有六、三項(xiàng)目實(shí)三施計(jì)劃三－重組業(yè)三務(wù)流程三及組織三結(jié)構(gòu)交付成三果4.三實(shí)施溝三通計(jì)劃三與轉(zhuǎn)變?nèi)俪尚腥齽?dòng)計(jì)劃5.三實(shí)施培三訓(xùn)與輔三導(dǎo)6.三公司組三織架構(gòu)三框架7.三部門(mén)職三責(zé)描述8.三管理信三息系統(tǒng)三戰(zhàn)略規(guī)三劃9.三未來(lái)管三理信息三系統(tǒng)的三總體框三架1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有六、三項(xiàng)目實(shí)三施計(jì)劃三－建立績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三體系階段目三標(biāo)1.三根據(jù)企三業(yè)經(jīng)營(yíng)三戰(zhàn)略及三業(yè)務(wù)流三程，優(yōu)三化績(jī)效三考評(píng)體三系2.三通過(guò)實(shí)三施績(jī)效三考評(píng)體三系，推三動(dòng)企業(yè)三戰(zhàn)略的三實(shí)施3.三通過(guò)績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三體系，三對(duì)部門(mén)三進(jìn)行客三觀公正三的評(píng)價(jià)三，引導(dǎo)三部門(mén)實(shí)三現(xiàn)最佳三表現(xiàn)1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有六、三項(xiàng)目實(shí)三施計(jì)劃三－建立績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三體系交付成三果1.三公司及三部門(mén)績(jī)?nèi)Ч芾砣w系，三具體包三括：績(jī)效評(píng)三估指標(biāo)三體系績(jī)效考三核操作三手冊(cè)及三相關(guān)表三格（由三安達(dá)信三指導(dǎo)達(dá)三實(shí)項(xiàng)目三小組完三成）2.三實(shí)施方三案，具三體包括三：實(shí)施的三具體步三驟同實(shí)施三過(guò)程中三具體步三驟相配三合的公三司內(nèi)部三溝通方三案3.三實(shí)施培三訓(xùn)與輔三導(dǎo)1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有項(xiàng)目領(lǐng)三導(dǎo)委員三會(huì)達(dá)實(shí)高層領(lǐng)三導(dǎo)安達(dá)信三公司三施能三自項(xiàng)目總?cè)O(jiān)安達(dá)信三公司三林國(guó)宏項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安達(dá)信公司王大威/楊良得流程/架構(gòu)/業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組七、項(xiàng)三目組織項(xiàng)目執(zhí)行小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組技術(shù)小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有八、時(shí)三間安排三與費(fèi)用項(xiàng)目領(lǐng)三導(dǎo)委員三會(huì)會(huì)議安達(dá)信三公司參三與遞減達(dá)實(shí)參三與遞增階段及三工作內(nèi)三容1三2三3三4項(xiàng)目準(zhǔn)三備1.三診斷性三分析2.三制定企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略3.三重組業(yè)三務(wù)流程三及組織三結(jié)構(gòu)4.三建立績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三體系安達(dá)信三參與程三度達(dá)實(shí)參三與程度時(shí)間（三月）1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有八、時(shí)三間安排三與費(fèi)用預(yù)計(jì)本三次項(xiàng)目三相應(yīng)的三咨詢(xún)費(fèi)三用共計(jì)40萬(wàn)美元三。項(xiàng)目啟三動(dòng)三咨詢(xún)?nèi)M(fèi)60三,00三0美元診斷性三分析三咨三詢(xún)費(fèi)6三0,0三00美三元企業(yè)戰(zhàn)三略明晰三咨詢(xún)費(fèi)三80,三000三美元組織架三構(gòu)與業(yè)三務(wù)流程三重組三咨詢(xún)費(fèi)三110三,00三0美元績(jī)效評(píng)三估體系三建立三咨詢(xún)?nèi)M(fèi)50三,00三0美元項(xiàng)目結(jié)三束三咨詢(xún)?nèi)M(fèi)40三,00三0美元我們收三取的咨三詢(xún)服務(wù)三費(fèi)按照三專(zhuān)業(yè)咨三詢(xún)?nèi)藛T三所花費(fèi)三的有效三工作時(shí)三間及相三關(guān)人員三的經(jīng)驗(yàn)三級(jí)別計(jì)三算另外將三加收代三墊雜項(xiàng)三費(fèi)用，三代墊雜三項(xiàng)費(fèi)用三通常包三括：實(shí)三際發(fā)生三的通訊三費(fèi)、差三旅費(fèi)、三營(yíng)業(yè)稅三、復(fù)印三費(fèi)、加三班津貼三等。1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有九、主三要假設(shè)此次建議書(shū)中關(guān)于人三員、時(shí)間和費(fèi)用的估計(jì)都是基于以下的假設(shè)：達(dá)實(shí)將三提供足三以明晰三企業(yè)戰(zhàn)三略及擬三定內(nèi)部三管理方三案的數(shù)三據(jù)與資三料，且三安達(dá)信三將無(wú)需三對(duì)達(dá)實(shí)三提供的三數(shù)據(jù)與三資料作三獨(dú)立核三實(shí)達(dá)實(shí)將三指派項(xiàng)三目小組三，專(zhuān)職三參與本三次項(xiàng)目達(dá)實(shí)的三高層管三理人員三能積極三參與項(xiàng)三目，為三項(xiàng)目提三供支持三和資源三上的保三障，并三能及時(shí)三解決項(xiàng)三目過(guò)程三中產(chǎn)生三的問(wèn)題三和確認(rèn)三項(xiàng)目的三交付成三果達(dá)實(shí)的三項(xiàng)目經(jīng)三理和項(xiàng)三目小組三成員能三及時(shí)對(duì)三項(xiàng)目中三的事宜三作出決三定達(dá)實(shí)將三會(huì)為項(xiàng)三目小組三就相關(guān)三的文檔三以及編三寫(xiě)提交三成果時(shí)三提供文三案工作三的幫助項(xiàng)目遞三交成果三均為中三文1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素成功合三作安達(dá)信技能向達(dá)實(shí)的轉(zhuǎn)移達(dá)實(shí)領(lǐng)三導(dǎo)層的全力三支持開(kāi)放的三工作氛三圍和及時(shí)討三論、及三時(shí)解決問(wèn)題三的工作三方法可操作三的整體解決方三案1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－全面的三解決方三案.客戶(hù)關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施成本管理轉(zhuǎn)變促成績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程重整組織架構(gòu)重組企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合性的解決方案1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有未來(lái)狀況目前狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績(jī)效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)三-進(jìn)三行所期三望的轉(zhuǎn)三變，三評(píng)估結(jié)三果并確三定轉(zhuǎn)變?nèi)?jì)劃的三調(diào)整設(shè)計(jì)三-制三定轉(zhuǎn)變?nèi)?jì)劃來(lái)三縮短差三距。確三定在轉(zhuǎn)三變過(guò)程三中的主三要任務(wù)三和活動(dòng)三。決定三所需的三架構(gòu)和三管理機(jī)三制導(dǎo)入三-三設(shè)計(jì)和三推行明三確的、三符合企三業(yè)愿景三的成果結(jié)束三-理三解轉(zhuǎn)變?nèi)龑?duì)個(gè)人三造成的三影響，三總結(jié)過(guò)三去的經(jīng)三驗(yàn)，為三潛在的三損失作三好準(zhǔn)備探索三-克三服恐懼三和抗拒三心理，三嘗試轉(zhuǎn)三變并確三認(rèn)新的三角色開(kāi)始三-建三立新的三價(jià)值觀三，態(tài)度三和識(shí)別三標(biāo)志，三并了解三轉(zhuǎn)變實(shí)三施所帶三來(lái)的切三實(shí)益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開(kāi)始十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－獨(dú)特的三轉(zhuǎn)變促三成方法1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－綜合的三項(xiàng)目管三理方法安達(dá)信三公司在三管理咨三詢(xún)和信三息系統(tǒng)三實(shí)施的三實(shí)踐中三，形成三了完整三的項(xiàng)目三管理方三法和經(jīng)三驗(yàn),將三被運(yùn)用三于項(xiàng)目三的每一三個(gè)過(guò)程三。主要三包括：工作計(jì)三劃管理工作計(jì)三劃控制提交文三檔的審三核和批三準(zhǔn)問(wèn)題的三書(shū)面記三錄定期和三不定期三會(huì)議1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有安達(dá)信三公司咨三詢(xún)費(fèi)的三收取將三按項(xiàng)目三階段性三成果的三遞交來(lái)三執(zhí)行，三而不只三是根據(jù)三咨詢(xún)服三務(wù)天數(shù)三來(lái)收取三。項(xiàng)目三各步驟三成果須三經(jīng)安達(dá)三信公司三質(zhì)量總?cè)O(jiān)審閱三和貴公三司的確三認(rèn)，以三保證安三達(dá)信公三司的服三務(wù)質(zhì)量三，有利三于項(xiàng)目三的成功三。十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－階段性三成果確三認(rèn)1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有安達(dá)信三公司將三通過(guò)循三序漸進(jìn)三的方式三幫助達(dá)三實(shí)的項(xiàng)三目小組三成員及三其他員三工學(xué)會(huì)三參與并三推動(dòng)整三個(gè)項(xiàng)目三的成功三。安達(dá)信三公司在三項(xiàng)目中三的領(lǐng)導(dǎo)三和參與三作用將三隨著達(dá)三實(shí)項(xiàng)目三小組在三同我們?nèi)献鬟^(guò)三程中的三逐步成三長(zhǎng)和經(jīng)三驗(yàn)的不三斷積累三而逐漸三減少。十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－循序漸三進(jìn)安達(dá)信三公司的三參與程三度項(xiàng)目過(guò)三程達(dá)實(shí)的三參與程三度1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有由安達(dá)三信公司三的咨詢(xún)?nèi)藛T和三達(dá)實(shí)的三骨干人三員共同三組成一三個(gè)項(xiàng)目三執(zhí)行小三組。通三過(guò)項(xiàng)目三執(zhí)行小三組的方三式將咨三詢(xún)?nèi)藛T三的項(xiàng)目三實(shí)施經(jīng)三驗(yàn)和知三識(shí)傳授三給達(dá)實(shí)三的項(xiàng)目三小組成三員。十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－聯(lián)合團(tuán)三隊(duì)1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有達(dá)實(shí)需三要一支三強(qiáng)而有三力的實(shí)三施支持三隊(duì)伍，三因此安三達(dá)信公三司將派三出如下三的實(shí)施三隊(duì)伍：具有多三年企業(yè)三經(jīng)營(yíng)管三理經(jīng)驗(yàn)三的專(zhuān)家三；具有財(cái)三務(wù)、采三購(gòu)、庫(kù)三管、銷(xiāo)三售、人三力資源三等業(yè)務(wù)三流程經(jīng)三驗(yàn)的專(zhuān)三家熟悉企三業(yè)整體三組織架三構(gòu)建立三，并有三豐富轉(zhuǎn)三變管理三經(jīng)驗(yàn)和三實(shí)踐經(jīng)三驗(yàn)的資三深顧問(wèn)三；熟悉企三業(yè)內(nèi)部三控制體三系并有三豐富的三企業(yè)流三程改進(jìn)三實(shí)踐經(jīng)三驗(yàn)的資三深顧問(wèn)三；熟悉管三理信息三系統(tǒng)并三有豐富三實(shí)施經(jīng)三驗(yàn)的專(zhuān)三家。十、達(dá)三實(shí)與安三達(dá)信成三功合作三的關(guān)鍵三因素三－最佳實(shí)三施隊(duì)伍1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有附錄－主要三工作步三驟診斷性三分析1.三設(shè)計(jì)訪(fǎng)三談問(wèn)卷三、向管三理層及三主要業(yè)三務(wù)骨干三了解公三司現(xiàn)行三的：主要發(fā)三展戰(zhàn)略三以及發(fā)三展戰(zhàn)略三的制定三方法主要業(yè)三務(wù)流程三、內(nèi)部三控制點(diǎn)三、管理三報(bào)告、三財(cái)務(wù)報(bào)三告及其三風(fēng)險(xiǎn)管三理方法績(jī)效考三評(píng)方法信息技三術(shù)的集三成化運(yùn)三用情況三及計(jì)算三機(jī)使用三普及情三況（了三解短期三信息系三統(tǒng)行動(dòng)三事項(xiàng)、三了解現(xiàn)三有信息三系統(tǒng)的三策略、三理解并三文檔化三公司現(xiàn)三有技術(shù)三的基礎(chǔ)三結(jié)構(gòu)和三體系結(jié)三構(gòu)、評(píng)三估現(xiàn)有三信息系三統(tǒng)投資三水平和三將來(lái)預(yù)三算、概三述信息三技術(shù)改三進(jìn)的潛三在價(jià)值三和利益三）了解公三司的組三織架構(gòu)三與人事三制度2.對(duì)上述三了解的三情況，三進(jìn)行診三斷性分三析，識(shí)三別有待三進(jìn)一步三改善的三主要方三面及其三必要性三，并就三指導(dǎo)以三后階段三工作的三總體方三向取得三公司管三理層的三認(rèn)同3.三對(duì)員工三進(jìn)行轉(zhuǎn)三變情況三的調(diào)查三，了解三員工對(duì)三公司內(nèi)三部工作三氛圍及三團(tuán)隊(duì)精三神、公三司內(nèi)溝三通有效三性、員三工培訓(xùn)三、個(gè)人三職業(yè)發(fā)三展、員三工主人三翁感、三對(duì)公司三不斷完三善機(jī)制三有效性三和保障三、實(shí)施三企業(yè)管三理信息三系統(tǒng)的三心理預(yù)三期、實(shí)三施前準(zhǔn)三備情況三、公司三實(shí)施溝三通保障三等方面三的心態(tài)三和感受三。明確三這些將三對(duì)項(xiàng)目三實(shí)施產(chǎn)三生重要三影響的三保障因三素的目三前狀況三并指導(dǎo)三工作計(jì)三劃中員三工轉(zhuǎn)變?nèi)俪煞饺娌扇∪牧Χ热头绞?.三在對(duì)公三司全面三了解的三基礎(chǔ)上三，對(duì)項(xiàng)三目未來(lái)三的工作三方法、三策略、三工作量三、工作三時(shí)間和三人員等三方面進(jìn)三行具體三的安排1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有附錄－主要三工作步三驟制定企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略1.三確定戰(zhàn)三略規(guī)劃三的初步三框架,三并指三導(dǎo)達(dá)實(shí)三項(xiàng)目小三組及相三關(guān)部門(mén)三提供企三業(yè)內(nèi)部三分析所三需的數(shù)三據(jù)與資三料,并三收集相三關(guān)的市三場(chǎng)信息三，以進(jìn)三行戰(zhàn)略三制訂過(guò)三程中進(jìn)三行內(nèi)外三部分析三、行業(yè)三、市場(chǎng)三競(jìng)爭(zhēng)分三析、競(jìng)?cè)隣?zhēng)優(yōu)劣三勢(shì)、機(jī)三遇、挑三戰(zhàn)、風(fēng)三險(xiǎn)分析三等所需三要的關(guān)三鍵數(shù)據(jù)三及資料2.三細(xì)閱相三關(guān)資料三，根據(jù)三數(shù)據(jù)及三資料提三供的信三息，對(duì)三公司現(xiàn)三時(shí)的發(fā)三展戰(zhàn)略三進(jìn)行審三閱并與三管理層三面談初三步的意三見(jiàn)3.三擬定公三司愿景三、目標(biāo)三及戰(zhàn)略三藍(lán)圖初三稿，協(xié)三助其將三戰(zhàn)略定三位、企三業(yè)理想三及使命三及規(guī)劃三戰(zhàn)略的三構(gòu)想明三晰化，三并提出三需要明三確及深三化的地三方，及三指導(dǎo)達(dá)三實(shí)項(xiàng)目三小組補(bǔ)三充缺漏三和和不三足4.三舉行戰(zhàn)三略研討三會(huì)，協(xié)三助管理三層考慮三及補(bǔ)充三戰(zhàn)略藍(lán)三圖初稿三的不足三，并作三出適當(dāng)三的調(diào)整三，指導(dǎo)三達(dá)實(shí)項(xiàng)三目小組三將其定三稿5.三根據(jù)戰(zhàn)三略藍(lán)圖三所確定三的愿景三和目標(biāo)三、診斷三性分析三階段所三了解的三現(xiàn)狀，三識(shí)別其三中的差三距，確三定差距三存在的三主要方三面，縮三小差距三所必須三的內(nèi)外三部資源三，為獲三取資源三所需要三采取的三對(duì)內(nèi)和三對(duì)外措三施、執(zhí)三行部門(mén)三、所需三時(shí)間等三。制訂三三至五三年的總?cè)w行動(dòng)三計(jì)劃6.三指導(dǎo)達(dá)三實(shí)項(xiàng)目三小組在三各部門(mén)三的配合三下確定三行動(dòng)計(jì)三劃中各三項(xiàng)工作三的量度三及控制三執(zhí)行進(jìn)三度機(jī)制三，建立三戰(zhàn)略實(shí)三施后各三部門(mén)戰(zhàn)三略指標(biāo)三完成情三況的績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三反饋、三總結(jié)及三戰(zhàn)略調(diào)三整方法1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有附錄－主要三工作步三驟重組業(yè)三務(wù)流程三和組織三結(jié)構(gòu)1.三根據(jù)上三階段中三戰(zhàn)略藍(lán)三圖所確三定的愿三景和目三標(biāo)、診三斷性分三析階段三確定的三有待進(jìn)三一步改三善的主三要方面三、潛在三的風(fēng)險(xiǎn)三和初步三建議，三及公司三管理層三的認(rèn)同三的工作三總體方三向，考三慮未來(lái)三管理信三息系統(tǒng)三的運(yùn)用三，借鑒三其他項(xiàng)三目的項(xiàng)三目經(jīng)驗(yàn)三，對(duì)未三來(lái)業(yè)務(wù)三流程進(jìn)三行全面三設(shè)計(jì)，三主要包三括物流三/采購(gòu)三、銷(xiāo)售三/售后三服務(wù)，三人力資三源和財(cái)三務(wù)預(yù)算2.三在設(shè)計(jì)三過(guò)程中三不斷與三達(dá)實(shí)項(xiàng)三目小組三保持良三好溝通三，傳授三其流程三設(shè)計(jì)技三巧和方三法。培三訓(xùn)達(dá)實(shí)三項(xiàng)目小三組成員三繪制專(zhuān)三業(yè)的業(yè)三務(wù)流程三圖，由三其負(fù)責(zé)三完成所三有最終三電子流三程圖文三件、業(yè)三務(wù)流轉(zhuǎn)三單據(jù)、三管理報(bào)三表的編三制和修三改。通三過(guò)具體三的工作三讓每個(gè)三小組成三員加強(qiáng)三對(duì)公司三各項(xiàng)業(yè)三務(wù)環(huán)節(jié)三、順序三、關(guān)鍵三控制點(diǎn)三、執(zhí)行三部門(mén)、三前后勾三稽關(guān)系三、文檔三的流轉(zhuǎn)三、風(fēng)險(xiǎn)三管理、三與下一三階段績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三體系的三關(guān)系等三等細(xì)節(jié)三的了解三和熟悉三程度，三使其理三解流程三優(yōu)化的三主旨3.三在流程三全面整三理的基三礎(chǔ)上，三根據(jù)流三程功能三的執(zhí)行三方特點(diǎn)三以及與三其他功三能執(zhí)行三方的聯(lián)三系和制三約關(guān)系三，考慮三圍繞戰(zhàn)三略目標(biāo)三的實(shí)現(xiàn)三，設(shè)計(jì)三組織架三構(gòu)調(diào)整三方案框三架，與三管理層三討論并三確認(rèn)4.三根據(jù)三確認(rèn)后三的組織三架構(gòu)框三架，完三善現(xiàn)有三的業(yè)務(wù)三流程，三與管理三層討論三并確認(rèn)5.三指導(dǎo)達(dá)三實(shí)項(xiàng)目三小組根三據(jù)業(yè)務(wù)三流程中三的業(yè)務(wù)三功能、三組織架三構(gòu)的部三門(mén)設(shè)置三，識(shí)別三部門(mén)的三主要功三能、部三門(mén)工作三量、主三要崗位三劃分、三分析崗三位的主三要職能三，推理三相應(yīng)的三技能要三求及人三員資質(zhì)三要求。三審核初三稿，提三供修改三意見(jiàn)6.三對(duì)未來(lái)三流程中三與管理三信息系三統(tǒng)的實(shí)三施不相三矛盾的三部分可三以在本三階段進(jìn)三行實(shí)施三，例如三關(guān)鍵文三檔的使三用等。三（由于三實(shí)施過(guò)三程是一三個(gè)持續(xù)三的過(guò)程三，而且三與員工三轉(zhuǎn)變?nèi)谌弦惑w三，故在三時(shí)間上三將與以三后階段三并行。三）在實(shí)三施過(guò)程三中將根三據(jù)第一三階段診三斷性分三析中所三了解及三確定的三員工轉(zhuǎn)三變促成三策略，三編制具三體轉(zhuǎn)變?nèi)郎贤ㄓ?jì)三劃與轉(zhuǎn)三變促成三行動(dòng)計(jì)三劃，配三合流程三實(shí)施7.三指導(dǎo)達(dá)三實(shí)項(xiàng)目三小組建三立實(shí)施三監(jiān)控和三獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)三制，并三定期跟三蹤反饋1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有附錄－主要三工作步三驟建立績(jī)?nèi)Э荚u(píng)三體系1.三根據(jù)公三司總體三戰(zhàn)略目三標(biāo)、關(guān)三鍵業(yè)務(wù)三環(huán)節(jié)和三流程制三定公司三及部門(mén)三的關(guān)鍵績(jī)?nèi)е笜?biāo)2.三確定績(jī)?nèi)е笜?biāo)三的組別三，并指三明各組三別的整三合性3.三確定關(guān)鍵績(jī)?nèi)е笜?biāo)計(jì)算方三法，數(shù)三據(jù)來(lái)源三，考核三頻度，三以及權(quán)三重，并三制定平三衡計(jì)分三卡4.三根據(jù)部三門(mén)的關(guān)鍵績(jī)?nèi)е笜?biāo)三、戰(zhàn)略目三標(biāo)、關(guān)三鍵業(yè)務(wù)三環(huán)節(jié)和三流程制三定個(gè)人三的評(píng)估三體系5.三研究并三建議績(jī)?nèi)Ч芾砣c激勵(lì)三機(jī)制的三勾稽關(guān)三系6.三討論確三定績(jī)效三指標(biāo)的三短，中三，長(zhǎng)期三目標(biāo)值7.制訂實(shí)三施方案三并指導(dǎo)三達(dá)實(shí)項(xiàng)三目小組三進(jìn)行實(shí)三施跟蹤三反饋和三指標(biāo)體三系的調(diào)三整（由三于實(shí)施三過(guò)程是三一個(gè)持三續(xù)過(guò)程三，而且三與員工三轉(zhuǎn)變?nèi)谌弦惑w三，故在三時(shí)間上三將與以三后階段三并行）三。在實(shí)三施過(guò)程三中將根三據(jù)第一三階段診三斷性分三析中所三了解及三確定的三員工轉(zhuǎn)三變促成三策略，三編制具三體轉(zhuǎn)變?nèi)郎贤ㄓ?jì)三劃與轉(zhuǎn)三變促成三行動(dòng)計(jì)三劃，配三合考評(píng)三體系實(shí)三施1?2三000安達(dá)信三公司版三權(quán)所有9、靜夜三四無(wú)鄰三，荒居三舊業(yè)貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹(shù)三，燈下三白頭人三。。14:三42:三3714:三42:三3714:三424/2三9/2三023三2:三42:三37三PM11、以我三獨(dú)沈久三，愧君三相見(jiàn)頻三。。4月-三2314:三42:三3714:三42Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海別三，幾度三隔山川三。。14:三42:三3714:三42:三3714:三42Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍見(jiàn)三翻疑夢(mèng)三，相悲三各問(wèn)年三。。4月-三234月-三2314:三42:三3714:三42:三37Apr三il三29,三20三2314、他鄉(xiāng)三生白發(fā)三，舊國(guó)三見(jiàn)青山三。。29三四月三202三32:4三2:3三7下三午14:三42:三374月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三232:4三2下三午4月-三2314:三42Apr三il三29,三20三2316、行動(dòng)三出成果三，工作三出財(cái)富三。。202三3/4三/29三14三:42三:3714:三42:三3729三Apr三il三202三317、做前三，能夠三環(huán)視四三周；做三時(shí)，你三只能或三者最好三沿著以三腳為起三點(diǎn)的射三線(xiàn)向前三。。2:4三2:3三7下三午2:4三2下三午14:三42:三374月-三239、沒(méi)有三失敗，三只有暫三時(shí)停止三成功！三。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有結(jié)三果，但三是不努三力卻什三么改變?nèi)矝](méi)有三。。14:三42:三3714:三42:三3714:三424/2三9/2三023三2:三42:三37三PM11、成功三就是日三復(fù)一日三那一點(diǎn)三點(diǎn)小小三努力的三積累。三。4月-三2314:三42:三3714:三42