某咨詢(xún)某公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告

魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢(xún)公司二零零一年四月魯能積成經(jīng)過(guò)17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷(xiāo)售額企業(yè)規(guī)模市場(chǎng)占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994年成立濟(jì)南高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開(kāi)發(fā)針對(duì)電力客戶(hù)需求的產(chǎn)品長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?qū)τ?jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專(zhuān)家的形象高水平的員工隊(duì)伍平臺(tái)搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴(kuò)展性和兼容性強(qiáng)對(duì)電力行業(yè)的熟悉對(duì)前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來(lái)形成的良好客戶(hù)關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價(jià)值取向是希望自己的成果被社會(huì)的認(rèn)可強(qiáng)調(diào)人的自覺(jué)鼓勵(lì)充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶(hù)的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個(gè)人都是多面手員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門(mén)和層級(jí)的協(xié)調(diào)多沒(méi)有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題人力配置問(wèn)題業(yè)務(wù)流程問(wèn)題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問(wèn)題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問(wèn)題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來(lái)沒(méi)有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問(wèn)題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂成長(zhǎng)期特點(diǎn)初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來(lái)源單一,凝聚力強(qiáng)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個(gè)人魅力形成強(qiáng)大的向心力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向市場(chǎng)需求拉動(dòng)占主導(dǎo)地位規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化分工來(lái)源廣泛個(gè)人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒(méi)有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡(jiǎn)單,容易控制規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增加沒(méi)有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時(shí)，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)，更帶來(lái)了挑戰(zhàn)未來(lái)能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點(diǎn)：魯能電氣的主要特點(diǎn)：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢(shì)配網(wǎng)方面的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶(hù)關(guān)系良好的技術(shù)平臺(tái)長(zhǎng)期的行業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)如何在技術(shù)上互補(bǔ)？如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強(qiáng)雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大問(wèn)卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪(fǎng)談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了一鍋湯并且，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場(chǎng)，，從而確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加入WTO后面臨的全球競(jìng)爭(zhēng)兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來(lái)知名度的提升未來(lái)二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作魯能積成目前急待解決三個(gè)問(wèn)題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長(zhǎng)條件公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來(lái)資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的首要條件,但是魯能積成沒(méi)有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場(chǎng)占有率和年銷(xiāo)售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對(duì)今后三、五年及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析國(guó)內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國(guó)際一流電氣公司的提法過(guò)于模糊魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、?guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計(jì)算機(jī)、通訊等）的市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展前景、國(guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境分析機(jī)會(huì)和威脅分析優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析對(duì)比研究戰(zhàn)略制定、評(píng)估、選擇制定戰(zhàn)略計(jì)劃框架可行計(jì)劃制定實(shí)施找出我們目前所面臨的機(jī)會(huì)和威脅對(duì)相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘未來(lái)的機(jī)會(huì)從公司的人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無(wú)形資源（品牌、知名度）的特點(diǎn)來(lái)分析自身與機(jī)會(huì)的匹配能力在目前行業(yè)和未來(lái)要的機(jī)會(huì)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司的優(yōu)劣勢(shì)比較對(duì)機(jī)會(huì)領(lǐng)域中的成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素確立戰(zhàn)略重點(diǎn)確立戰(zhàn)略方式對(duì)所選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置研發(fā)部門(mén)的技術(shù)研究市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略人力資源策略生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃組織實(shí)施計(jì)劃來(lái)源：北大縱橫多年的管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)未來(lái)魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點(diǎn)來(lái)分析魯能積成的資源和能力財(cái)務(wù)資源目前的財(cái)務(wù)狀況尚不能滿(mǎn)足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶(hù)關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時(shí)和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺(tái)開(kāi)發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢(shì)，但目前這種優(yōu)勢(shì)正在逐步弱化人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿(mǎn)足公司快速發(fā)展的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議董事會(huì)未能及時(shí)行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)董事會(huì)魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長(zhǎng)應(yīng)在30個(gè)工作日內(nèi)召開(kāi)臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議（一）董事長(zhǎng)認(rèn)為必要時(shí)（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時(shí)（三）監(jiān)事會(huì)提議時(shí)（四）經(jīng)理提議時(shí)第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長(zhǎng)不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長(zhǎng)或一名董事代其召集臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議；董事長(zhǎng)無(wú)故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長(zhǎng)或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會(huì)議。第一百二十三條：董事長(zhǎng)不能履行職權(quán)時(shí)，董事長(zhǎng)應(yīng)該指定副董事長(zhǎng)代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會(huì)每年至少召開(kāi)兩次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集第一百二十八條：董事會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會(huì)的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過(guò)半數(shù)通過(guò)按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)上的最高決策者，但是實(shí)際中的制衡過(guò)多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理召集股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置董事長(zhǎng)主持股東大會(huì)，召集、主持董事會(huì)會(huì)議代表董事會(huì)督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況簽署董事會(huì)重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用和盈虧情況提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財(cái)務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)三現(xiàn)：大三多數(shù)員三工普遍三對(duì)公司三治理結(jié)三構(gòu)現(xiàn)狀三感到擔(dān)三憂(yōu)有77三.91三%的員三工認(rèn)為三總經(jīng)理三應(yīng)該對(duì)三董事會(huì)三負(fù)責(zé)，三而不是三對(duì)董事三長(zhǎng)或副三董事長(zhǎng)三個(gè)人負(fù)三責(zé)，而三在中層三以上人三員中，三這一比三例為8三3.3三%；有60三.64三%的員三工認(rèn)為三專(zhuān)家委三員會(huì)不三應(yīng)該直三接制定三和執(zhí)行三決策；只有1三2.4三5%的三人認(rèn)為三董事長(zhǎng)三可以直三接向總?cè)?jīng)理分三派任務(wù)三；只有5三.62三%的人三認(rèn)為副三董事長(zhǎng)三可以直三接向總?cè)?jīng)理分三派任務(wù)三；認(rèn)為監(jiān)三事長(zhǎng)可三以直接三向總經(jīng)三理分派三任務(wù)的三只有2三.01三%；調(diào)查問(wèn)三卷顯示三：導(dǎo)讀法人治三理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議魯能積三成處于三集體化三階段，三特別需三要加強(qiáng)三計(jì)劃和三控制創(chuàng)造性指明方三向內(nèi)部資三源增加提高團(tuán)三隊(duì)工作危機(jī)：需要領(lǐng)三導(dǎo)危機(jī)：需要加三強(qiáng)計(jì)劃三和控制危機(jī)：需要解三決官僚三作風(fēng)危機(jī)：需要恢三復(fù)活力組織規(guī)三模創(chuàng)業(yè)階三段集體化三階段規(guī)范化三階段精細(xì)化三階段目前，三魯能積三成在計(jì)三劃的三三個(gè)層面三都存在三不同程三度的欠三缺經(jīng)營(yíng)計(jì)三劃戰(zhàn)略計(jì)三劃作業(yè)計(jì)三劃關(guān)系企三業(yè)全局三的、為三企業(yè)設(shè)三立總體三目標(biāo)、三確立企三業(yè)地位三的籌劃定義從企業(yè)三目前面三對(duì)的環(huán)三境和擁三有的資三源出發(fā)三，規(guī)定三對(duì)戰(zhàn)略三計(jì)劃的三落實(shí)措三施企業(yè)內(nèi)三部各部三門(mén)為實(shí)三現(xiàn)經(jīng)營(yíng)三計(jì)劃而三規(guī)定的三實(shí)施細(xì)三節(jié)全局性三的，涉及企三業(yè)的內(nèi)外三部計(jì)劃期三間長(zhǎng)，通三常為5年三以上通常為三1年或三5年以三下不超過(guò)三1年側(cè)重關(guān)三注本企業(yè)三內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)三部的各個(gè)三作業(yè)部門(mén)宏觀性三、方向性明確和三分解戰(zhàn)三略計(jì)劃三，使之三能貫徹三執(zhí)行明晰各三職能、三作業(yè)部三門(mén)任務(wù)三、職責(zé)涉及范三圍計(jì)劃時(shí)三間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性三存在一三定偏差計(jì)劃混三亂首先，三魯能積三成的戰(zhàn)三略部門(mén)三職能薄三弱，總?cè)?jīng)理和三董事會(huì)三也無(wú)暇三考慮公三司的戰(zhàn)三略計(jì)劃三問(wèn)題批準(zhǔn)公三司的中三長(zhǎng)期發(fā)三展戰(zhàn)略三的職責(zé)但目前三董事會(huì)三尚無(wú)細(xì)三致研討三魯能積三成的戰(zhàn)三略規(guī)劃對(duì)經(jīng)濟(jì)三環(huán)境和三技術(shù)環(huán)三境的分三析不夠行業(yè)信三息搜集三（包括三競(jìng)爭(zhēng)對(duì)三手、政三策法規(guī)三、客戶(hù)三需求、三技術(shù)發(fā)三展趨勢(shì)三等）不三全面對(duì)新興三行業(yè)和三相關(guān)行三業(yè)的信三息搜集三基本沒(méi)三有缺乏從三事企業(yè)三戰(zhàn)略研三究的關(guān)三鍵人員董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)部企劃部財(cái)務(wù)總?cè)O(jiān)其他部三門(mén)問(wèn)題財(cái)務(wù)部三在投資三、財(cái)務(wù)三和預(yù)算三方面的三職能匱三乏，無(wú)三法對(duì)戰(zhàn)三略計(jì)劃三的制定三提供支三持分身乏三術(shù)，沒(méi)三有時(shí)間三和經(jīng)歷三去考慮三戰(zhàn)略問(wèn)三題其次，三公司的三經(jīng)營(yíng)計(jì)三劃制定三重視財(cái)三務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)笜?biāo)，三在核心三能力的三建設(shè)上三考慮不三多利潤(rùn)率合同達(dá)成率銷(xiāo)售收三入產(chǎn)品質(zhì)三量核心能三力指標(biāo)財(cái)務(wù)性三指標(biāo)技術(shù)地三位客戶(hù)服務(wù)人員素三質(zhì)能力一些賴(lài)三以自豪三的核心三能力面三臨著喪三失的風(fēng)三險(xiǎn)導(dǎo)致在三發(fā)展中三無(wú)明確三的方向三，以眼三前業(yè)務(wù)三為導(dǎo)向三，短期三行為重財(cái)務(wù)我們應(yīng)三向股東三和員工三們展示三什么？學(xué)習(xí)與三成長(zhǎng)如何保三持和提三高能力三?客戶(hù)向客戶(hù)三展示什三么?內(nèi)部經(jīng)三營(yíng)過(guò)程哪些業(yè)三務(wù)過(guò)程三我們應(yīng)該建立三優(yōu)勢(shì)?目標(biāo)近期財(cái)三務(wù)指標(biāo)三相對(duì)比三較重視三，但計(jì)三劃執(zhí)行三約束不三強(qiáng)業(yè)務(wù)流三程不規(guī)三范，操三作的隨三意性強(qiáng)沒(méi)有重三視員工三的提高三，人力三資源處三于過(guò)度三使用狀三態(tài)客戶(hù)的三合同成三為追求三的最終三目標(biāo)客三戶(hù)的滿(mǎn)三意度下三降最終，三作業(yè)計(jì)三劃中各三環(huán)節(jié)的三銜接度三低，沒(méi)三有形成三統(tǒng)一的三計(jì)劃，三忽視了三質(zhì)量成三本和內(nèi)三部協(xié)調(diào)三成本銷(xiāo)售計(jì)三劃與采三購(gòu)計(jì)劃三、生產(chǎn)三計(jì)劃、三工程計(jì)三劃銜接三不好魯能積三成沒(méi)有三在柔性三、客戶(hù)三定制和三成本之三間尋找三到一個(gè)三好的平三衡點(diǎn)，三忽視了三質(zhì)量成三本和內(nèi)三部協(xié)調(diào)三成本作業(yè)計(jì)三劃銷(xiāo)售計(jì)三劃供應(yīng)計(jì)三劃生產(chǎn)計(jì)三劃工程計(jì)三劃質(zhì)量成三本預(yù)防成三本鑒定成三本內(nèi)部缺三陷成本外部缺三陷成本物料檢三驗(yàn)可靠性三檢驗(yàn)維護(hù)件客戶(hù)投三訴上門(mén)維三修調(diào)試成三本返工成三本延期成三本評(píng)審成三本培訓(xùn)成三本導(dǎo)讀法人治三理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議目前，三高層管三理者中三存在著三一些問(wèn)三題……員工對(duì)三高層管三理者的三判斷很多成三功企業(yè)三的經(jīng)驗(yàn)三表明企三業(yè)中必三然有一三個(gè)核心三，而且三只有一三個(gè)核心公司內(nèi)部外部環(huán)三境通用電三氣的韋三爾奇、三海爾的三張瑞敏三、長(zhǎng)虹三的倪潤(rùn)三峰等都三說(shuō)明一三個(gè)成功三的企業(yè)三必然會(huì)三有一個(gè)三核心核心一般員工部長(zhǎng)副總副總一般員工部長(zhǎng)主任主任部長(zhǎng)總經(jīng)理三的重要三職責(zé)應(yīng)三該是…三…職能具體工三作公司的三總體戰(zhàn)三略規(guī)劃公司的三經(jīng)營(yíng)策三略制訂三，完成三年度經(jīng)三營(yíng)目標(biāo)外部溝三通交流建設(shè)高三效的組三織團(tuán)隊(duì)回顧、三評(píng)價(jià)、三調(diào)整公三司的戰(zhàn)三略規(guī)劃發(fā)掘未三來(lái)的公三司發(fā)展三機(jī)會(huì)制定公三司年度三經(jīng)營(yíng)計(jì)三劃，并三進(jìn)行計(jì)三劃分解對(duì)經(jīng)營(yíng)三計(jì)劃的三實(shí)施情三況進(jìn)行三監(jiān)督、三控制與外部三公眾的三聯(lián)絡(luò)和三溝通與董事三會(huì)的匯三報(bào)和溝三通副總經(jīng)三理、直三接下屬三職能部三門(mén)負(fù)責(zé)三人的選三擇和考三評(píng)主持、三推動(dòng)關(guān)三鍵管理三流程和三規(guī)章制三度教練、三指導(dǎo)選三擇人才企業(yè)文三化的塑三造和強(qiáng)三化35%25%10%30%建議的三時(shí)間分三配總體戰(zhàn)三略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)三劃制定三、分解三、控制建設(shè)高三效的組三織團(tuán)隊(duì)外部溝三通交流但是，三目前總?cè)?jīng)理沒(méi)三有充分三授權(quán)，三呈現(xiàn)戰(zhàn)三略、經(jīng)三營(yíng)、作三業(yè)三層三次全方三位的承三擔(dān)現(xiàn)象三，職責(zé)三界定重三點(diǎn)不突三出，在三具體事三物上分三散太多三的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中心市場(chǎng)部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時(shí)，三高層管三理者在三生產(chǎn)運(yùn)三作職能三上的分三工也不三合理，三造成協(xié)三調(diào)成本三增加生產(chǎn)部三和供應(yīng)三部由不三同的高三層管理三，經(jīng)常三出現(xiàn)跨三級(jí)協(xié)調(diào)三的現(xiàn)象三，造成三內(nèi)部協(xié)三調(diào)成本三增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運(yùn)作管理有的副三總分擔(dān)三兩個(gè)工三作內(nèi)容三和工作三方式截三然不同三的部門(mén)三，精力三過(guò)多分三散工程服三務(wù)行政？成本中三心外向型三，面向三客戶(hù)的三技術(shù)性三和協(xié)調(diào)三性工作費(fèi)用中三心后勤部三門(mén)，內(nèi)三向性工三作，大三量的煩三瑣性事三務(wù)副總客服經(jīng)理辦三公室副總的三考核也三模糊，三沒(méi)有根三據(jù)業(yè)績(jī)?nèi)?、領(lǐng)導(dǎo)三素質(zhì)和三個(gè)人品三格的綜三合考核業(yè)績(jī)表三現(xiàn)客觀數(shù)三據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素三質(zhì)主觀軟三指標(biāo)個(gè)人品三德主觀軟三指標(biāo)潛能/三素質(zhì)績(jī)效表三現(xiàn)任免/三提拔收入分三配方案固定工資利潤(rùn)分紅獎(jiǎng)金收入副總的三考核股票、期權(quán)部分副三總和總?cè)O(jiān)的收三入還沒(méi)三有納入三魯能積三成的薪三酬體系三，激勵(lì)三作用不三能有效三發(fā)揮薪酬構(gòu)三成收入名三稱(chēng)頻率決定因三素變動(dòng)方三式獎(jiǎng)金利潤(rùn)分三紅基本工三資、福三利年終年終每月是否達(dá)三到年初三制定的三指標(biāo)公司是三否完成三利潤(rùn)指三標(biāo)崗位級(jí)三別職稱(chēng)、三專(zhuān)業(yè)生三涯長(zhǎng)短三等達(dá)到底三線(xiàn)要求三之后由三業(yè)績(jī)指三標(biāo)確定根據(jù)公三司業(yè)績(jī)?nèi)龥Q定相對(duì)固三定，在三年度內(nèi)三無(wú)變化股票、三股票期三權(quán)非定時(shí)承擔(dān)的三責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)三績(jī)根據(jù)公三司業(yè)績(jī)?nèi)蛡€(gè)人三業(yè)績(jī)決三定導(dǎo)讀法人治三理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議部分部三門(mén)的管三理幅度三過(guò)大或三過(guò)小，三不能對(duì)三下屬進(jìn)三行有效三監(jiān)督或三出現(xiàn)職三位虛設(shè)魯能積三成的管三理幅度通用管三理原則三一般認(rèn)三為管理三者的管三理幅度三不宜超三過(guò)6人三，管理三幅度過(guò)三大等于三沒(méi)有管三理!同三時(shí)，也三不能少三于兩人三，否則三等于職三位虛設(shè)三！管理幅三度：一三個(gè)管理三者能夠三有效地三指揮下三屬的個(gè)三數(shù)財(cái)務(wù)總?cè)O(jiān)會(huì)計(jì)主三管總經(jīng)理副總副總副總市場(chǎng)總?cè)O(jiān)財(cái)務(wù)總?cè)O(jiān)企劃部人力資三源部供應(yīng)部8個(gè)人三匯報(bào)1個(gè)人三匯報(bào)研發(fā)中三心副總副主任副主任部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)三理部長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)三理10個(gè)三人匯報(bào)多頭指三揮和越三級(jí)匯報(bào)三造成指三揮系統(tǒng)三的失靈董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)匯報(bào)正常的三指揮系三統(tǒng)魯能積三成的指三揮系統(tǒng)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)三理中層管三理者一般員三工監(jiān)事會(huì)越級(jí)指三揮越級(jí)匯三報(bào)重要原三則上級(jí)對(duì)三下級(jí)只三能越級(jí)三檢查不三能越級(jí)三指揮。下級(jí)對(duì)三上級(jí)不三能越級(jí)三報(bào)告，三只能越三級(jí)申訴造成企三業(yè)管理三指揮系三統(tǒng)失靈降低了三上級(jí)的三威信損害了三管理者三在員工三中的整三體形象日常管三理中，三一半以三上的人三認(rèn)為上三下級(jí)的三指令和三匯報(bào)存三在越級(jí)三現(xiàn)象接近一三半的人三在日常三工作中三接受多三頭指揮一人在三兩個(gè)部三門(mén)兼職三的情況三比較多三見(jiàn)，雙三重職責(zé)三造成多三頭指揮三和考核三困難每個(gè)人三只能有三一個(gè)直三接上級(jí)三，否則三會(huì)出現(xiàn)三多頭指三揮的問(wèn)三題，造三成難以三考核，三或者下三級(jí)的無(wú)三所適從市場(chǎng)部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、三權(quán)限不三明確導(dǎo)三致部門(mén)三和員工三處于一三種茫然三狀態(tài)四分之三一的員三工對(duì)自三己的職三責(zé)和權(quán)三利不明三確部分部三門(mén)的職三責(zé)劃分三只是依三據(jù)部門(mén)三管理者三個(gè)人能三力調(diào)配三，沒(méi)有三考慮到三工作和三崗位需三要工作崗位人要求設(shè)三崗要求人三的素質(zhì)勝任工三作不稱(chēng)職三，工作三無(wú)法完三成成為冗三員因人設(shè)三崗正常的三崗位設(shè)三置和人三員安排不正常三的崗位三設(shè)置和三人員安三排職能專(zhuān)三業(yè)化服三務(wù)支持三弱，對(duì)三相關(guān)業(yè)三務(wù)部門(mén)三指導(dǎo)能三力弱七個(gè)技三術(shù)部門(mén)三匯報(bào)關(guān)三系模糊三，定位三不明，三無(wú)法進(jìn)三行有效三考核研發(fā)中三心系統(tǒng)軟三件技術(shù)三部應(yīng)用軟三件技術(shù)三部廠(chǎng)站技三術(shù)部硬件技三術(shù)部客戶(hù)服三務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)三計(jì)室配網(wǎng)技三術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技三術(shù)部在企業(yè)三經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)三略的總?cè)w框架三下，決三定如何三通過(guò)研發(fā)活三動(dòng)來(lái)支持三企業(yè)完三成整體三發(fā)展目三標(biāo)在企業(yè)三經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)三略的總?cè)w框架三下，決三定如何三通過(guò)運(yùn)作活三動(dòng)來(lái)達(dá)到三企業(yè)的三整體經(jīng)三營(yíng)目標(biāo)專(zhuān)家委三員會(huì)作三為一種三正式的三參謀部三門(mén)，匯三報(bào)關(guān)系三不明確股東大三會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專(zhuān)家委三員會(huì)監(jiān)事會(huì)討論和三確定公三司技術(shù)三發(fā)展方三向重大項(xiàng)三目的評(píng)三審既不依三附董事三會(huì)，也三不接受三總經(jīng)理三的領(lǐng)三導(dǎo)，處三于一種三責(zé)任真三空地帶主要職責(zé)任何部三門(mén)都要三有一種三依附關(guān)三系，不三在組織三結(jié)構(gòu)圖三內(nèi)卻對(duì)三企業(yè)的三運(yùn)作施三加影響三是不健三康的表三現(xiàn)組織中三非正式三群體的三優(yōu)點(diǎn)沒(méi)三有體現(xiàn)三出來(lái)，三反而對(duì)三組織績(jī)?nèi)Т嬖谌?fù)面三影響董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)三理部門(mén)副總經(jīng)三理部門(mén)部門(mén)監(jiān)事會(huì)非正式三團(tuán)體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式三組織的三缺點(diǎn)：影響組三織的和三諧氣氛對(duì)組織三的強(qiáng)行三割裂式三的劃分三，嚴(yán)重三影響到三組織績(jī)?nèi)_亂正三常的溝三通渠道非正式三組織的三優(yōu)點(diǎn)：提高工三作滿(mǎn)意三度彌補(bǔ)正三式溝通三的不足與組織三目標(biāo)一三致時(shí)提三高效率24.三5%的三人認(rèn)為三在評(píng)定三一個(gè)人三的地位三時(shí)，他三現(xiàn)在擔(dān)三任什么三職務(wù)并三不重要三，重要三的是他三在積成三電子創(chuàng)三業(yè)團(tuán)隊(duì)三中的排三位19.三28%三的員工三認(rèn)為哪三個(gè)學(xué)校三畢業(yè)對(duì)三能否得三到重視三有很大三關(guān)系問(wèn)卷顯三示：沒(méi)有形三成“不三管來(lái)源三、背景三如何，三我們都三是魯能三積成人三員”三“都是三一家人三”的三共識(shí)導(dǎo)讀法人治三理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議上下級(jí)三部門(mén)之三間溝通三效果差三，沒(méi)有三養(yǎng)成鼓三勵(lì)員工三提合理三化建議三的氛圍層級(jí)溝三通副總經(jīng)三理、主三管一般員三工總經(jīng)理只有不三到四分三之一的三人可以三經(jīng)常地充分三地使用三自己的三建議權(quán)部門(mén)間三的橫向三溝通效三果不盡三人意部門(mén)溝三通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場(chǎng)部客服中心職能部門(mén)研發(fā)中三心不了三解市場(chǎng)三部所掌三握的市三場(chǎng)最新三動(dòng)態(tài)；市場(chǎng)不三知研發(fā)三部的研三究方向三和進(jìn)程客服中三心沒(méi)有三及時(shí)向三市場(chǎng)部三提供工三程進(jìn)程三和客戶(hù)三意見(jiàn)的三處理情三況，造三成市場(chǎng)三人員的三被動(dòng)，三對(duì)公司三聲譽(yù)產(chǎn)三生不利三影響市場(chǎng)部三沒(méi)有給三客服中三心提供三客戶(hù)的三詳細(xì)資三料外部三協(xié)調(diào)成三本加大市場(chǎng)部研發(fā)中三心客服中三心供應(yīng)部三門(mén)生產(chǎn)部三門(mén)供應(yīng)部三門(mén)沒(méi)有三及時(shí)把三供貨情三況反應(yīng)三給客服三和生產(chǎn)三部門(mén)，三造成工三期拖延客服和三生產(chǎn)部三門(mén)的計(jì)三劃變化三不能及三時(shí)傳遞三到供應(yīng)三部，造三成采購(gòu)三不及時(shí)反應(yīng)最三強(qiáng)烈的三是供應(yīng)三部門(mén)流程中三部門(mén)任三務(wù)界定三不清，三導(dǎo)致責(zé)三任推委？一半的三員工認(rèn)三為相關(guān)三部門(mén)間三的責(zé)任三界定不三是非常三明確客戶(hù)抱三怨、投三訴產(chǎn)品沒(méi)三市場(chǎng)供貨不三及時(shí)不能及三時(shí)完成三合同市場(chǎng)部三門(mén)客服部三門(mén)生產(chǎn)部三門(mén)推委地三帶推委地三帶職責(zé)明三確職責(zé)明三確職責(zé)明三確供應(yīng)部三門(mén)推委地三帶職責(zé)明三確推委地三帶職責(zé)明三確研發(fā)部三門(mén)橫向協(xié)三調(diào)——三部門(mén)對(duì)三口人員三協(xié)調(diào)不三力，信三息傳遞三慢一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管一般員工三級(jí)主管二級(jí)主管一級(jí)主管部門(mén)部門(mén)部門(mén)間三對(duì)口人三員協(xié)調(diào)三不力導(dǎo)三致橫向三聯(lián)系常三處于倒三U字形三溝通模三式被調(diào)查三員工中三的50三%會(huì)在三協(xié)調(diào)相三關(guān)部門(mén)三事務(wù)時(shí)三向自己三的上級(jí)三反映導(dǎo)讀法人治三理結(jié)構(gòu)計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議公司對(duì)三各個(gè)中三心無(wú)系三統(tǒng)的監(jiān)三督、控三制體系三，控制三乏力成本中三心費(fèi)用中三心收入中三心缺乏成三本預(yù)算三、實(shí)際三執(zhí)行指三標(biāo)的對(duì)三照考核缺少季三度、半三年考核疏忽費(fèi)三用的控三制考核缺少季三度、半三年考核匱乏收三入實(shí)現(xiàn)三的保障三性考核三指標(biāo)缺少季三度、半三年考核上下級(jí)三之間缺三乏管理三控制，三經(jīng)常導(dǎo)三致計(jì)劃三的延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋計(jì)劃行動(dòng)檢查反饋上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級(jí)人員目標(biāo)的初步說(shuō)明下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)劃下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員取得的最終業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃上級(jí)下級(jí)管理過(guò)三程一定三要形成三一個(gè)閉三環(huán)日常管三理中上三級(jí)的任三務(wù)下達(dá)三后沒(méi)有三及時(shí)檢三查和反三饋，時(shí)三間觀念三不強(qiáng)四分之三一的員三工認(rèn)為三公司的三時(shí)間觀三念差，三六分之三一的員三工認(rèn)為三領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)三常交代三一些事三情后，三卻不問(wèn)三結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議主業(yè)務(wù)三流程客戶(hù)市場(chǎng)部研發(fā)中三心客服中三心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評(píng)三審合同評(píng)三審合同評(píng)三審合同評(píng)三審合同評(píng)三審競(jìng)標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分三解工程設(shè)三計(jì)材料清三單核對(duì)倉(cāng)三庫(kù)存量供應(yīng)計(jì)三劃簽訂合三同采購(gòu)入庫(kù)配料/三領(lǐng)料生產(chǎn)計(jì)三劃材料清三單生產(chǎn)/三組裝調(diào)試檢驗(yàn)用戶(hù)培三訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安三裝現(xiàn)場(chǎng)調(diào)三試發(fā)貨包裝入三庫(kù)流程結(jié)三束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需三求驗(yàn)收N現(xiàn)場(chǎng)維三護(hù)維護(hù)件三發(fā)放遠(yuǎn)程電三話(huà)解決客戶(hù)滿(mǎn)三意N運(yùn)行Y協(xié)助調(diào)三試客戶(hù)投三訴Y棄標(biāo)財(cái)務(wù)部備案?jìng)浒父犊詈贤u(píng)三審N入廠(chǎng)檢三驗(yàn)有時(shí)發(fā)三現(xiàn)庫(kù)存三沒(méi)貨？不知道三貨發(fā)往三哪里？合同的三質(zhì)量直三接影響三到交貨三期和成三本各部門(mén)三之間的三計(jì)劃和三協(xié)調(diào)影三響到交三貨期和三成本，三三級(jí)部三門(mén)能協(xié)三調(diào)好二三級(jí)部門(mén)三的工作三嗎？市場(chǎng)部三和客服三中心的三接口不三暢造成三客戶(hù)反三應(yīng)不及三時(shí)，服三務(wù)質(zhì)量三下降服務(wù)質(zhì)三量下降三的原因三除了人三手問(wèn)題三，哪些三是由于三我們自三身的效三率和流三程中出三現(xiàn)了問(wèn)三題？？三？工程人三員效率三？滿(mǎn)足生三產(chǎn)和工三程計(jì)劃三第一，三還是降三低成本三第一？生產(chǎn)流三程客戶(hù)市場(chǎng)部研發(fā)中三心客服中三心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部工程研三發(fā)需求合同分三解核對(duì)倉(cāng)三庫(kù)存量生產(chǎn)計(jì)三劃生產(chǎn)材三料清單工程設(shè)三計(jì)工程材三料清單確立研三發(fā)課題落實(shí)開(kāi)三發(fā)任務(wù)開(kāi)發(fā)測(cè)試發(fā)布新三版產(chǎn)品定三型現(xiàn)場(chǎng)維三護(hù)維護(hù)件三發(fā)放遠(yuǎn)程電三話(huà)解決包裝入三庫(kù)用戶(hù)培三訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安三裝終檢采購(gòu)計(jì)三劃外協(xié)采購(gòu)簽訂合三同入庫(kù)配料/三領(lǐng)料整機(jī)生三產(chǎn)備案整件生三產(chǎn)裝配調(diào)試檢三驗(yàn)生產(chǎn)調(diào)試機(jī)考檢驗(yàn)校三準(zhǔn)客戶(hù)投三訴客戶(hù)滿(mǎn)三意流程結(jié)三束入廠(chǎng)檢三驗(yàn)備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗(yàn)收運(yùn)行YNY合同現(xiàn)場(chǎng)調(diào)三試質(zhì)檢人三員大多三兼職，三影響了三客觀性三，質(zhì)檢三變成了三“自檢三”供應(yīng)不三及時(shí)，三影響生三產(chǎn)基礎(chǔ)性三研究流三程市場(chǎng)研發(fā)中三心技術(shù)專(zhuān)三家委員三會(huì)經(jīng)理辦三公會(huì)總經(jīng)理三董事會(huì)信息整三理分析新技術(shù)三預(yù)研建三議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性三分析轉(zhuǎn)入新三產(chǎn)品開(kāi)三發(fā)YNYN研究開(kāi)三發(fā)資料來(lái)三源：北三大縱橫三訪(fǎng)談分三析成立新三技術(shù)研三究小組評(píng)定評(píng)定評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需三求信息收三集技術(shù)發(fā)三展規(guī)劃NNNYYYNY重新開(kāi)三題立項(xiàng)評(píng)定市場(chǎng)部三和研發(fā)三部門(mén)沒(méi)三有形成三良好的三接口，三市場(chǎng)部三對(duì)信息三的搜集三整理職三能薄弱缺乏規(guī)三劃研發(fā)中三心自身三信息收三集薄弱無(wú)權(quán)威三專(zhuān)家把三關(guān)新產(chǎn)品三開(kāi)發(fā)流三程研發(fā)中三心經(jīng)理辦三公會(huì)供應(yīng)、三生產(chǎn)部基礎(chǔ)性三研究新產(chǎn)品三開(kāi)發(fā)立三項(xiàng)方案設(shè)三計(jì)技術(shù)設(shè)三計(jì)樣品設(shè)三計(jì)批量生三產(chǎn)產(chǎn)品成三型NYYN是否技三術(shù)問(wèn)題資料來(lái)三源：北三大縱橫三訪(fǎng)談分三析研發(fā)中三心專(zhuān)家委三員會(huì)質(zhì)管部客戶(hù)檢驗(yàn)試用評(píng)審評(píng)審小批試三制YNNYNY檢驗(yàn)NY客服中三心N用戶(hù)培三訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)維三護(hù)維護(hù)件三發(fā)放遠(yuǎn)程電三話(huà)解決現(xiàn)場(chǎng)安三裝發(fā)貨客戶(hù)滿(mǎn)三意N運(yùn)行驗(yàn)收YY是否技三術(shù)問(wèn)題NY現(xiàn)場(chǎng)調(diào)三試新來(lái)的三技術(shù)人三員對(duì)工三程和生三產(chǎn)知識(shí)三不熟悉三，設(shè)計(jì)三結(jié)果有三效性欠三缺研發(fā)項(xiàng)三目過(guò)程三中成本三、質(zhì)量三、時(shí)間三管理控三制不足過(guò)程文三件無(wú)人三監(jiān)督編三寫(xiě)、收三集合同開(kāi)三發(fā)流程客戶(hù)市場(chǎng)部客服中三心研發(fā)中三心臨時(shí)評(píng)三審委員三會(huì)生產(chǎn)部立項(xiàng)方案設(shè)三計(jì)技術(shù)設(shè)三計(jì)樣品設(shè)三計(jì)評(píng)審發(fā)貨簽訂合三同NYNNY資料來(lái)三源：北三大縱橫三訪(fǎng)談分三析特別需三求質(zhì)管部流程結(jié)三束供應(yīng)部合同分三解工程設(shè)三計(jì)工程開(kāi)三發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場(chǎng)安三裝N現(xiàn)場(chǎng)維三護(hù)維護(hù)件三發(fā)放遠(yuǎn)程電三話(huà)解決客戶(hù)滿(mǎn)三意客戶(hù)投三訴N運(yùn)行驗(yàn)收Y采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)三劃采購(gòu)計(jì)三劃材料清三單核對(duì)庫(kù)三存現(xiàn)場(chǎng)調(diào)三試質(zhì)量計(jì)三劃階段報(bào)三告培訓(xùn)合同的三質(zhì)量直三接影響三到交貨三期和成三本，在三定制化三生產(chǎn)和三綜合成三本的平三衡上欠三缺綜合三考慮客戶(hù)業(yè)務(wù)員市場(chǎng)本三部客服中三心經(jīng)理辦三公會(huì)營(yíng)銷(xiāo)流三程研發(fā)中三心供應(yīng)、三生產(chǎn)、三質(zhì)管需求市場(chǎng)信三息搜集公司銷(xiāo)三售計(jì)劃廣告宣三傳審批業(yè)務(wù)員三計(jì)劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支三持制作標(biāo)三書(shū)標(biāo)書(shū)評(píng)三審競(jìng)標(biāo)標(biāo)書(shū)定三稿中標(biāo)商務(wù)談三判協(xié)調(diào)合三同運(yùn)作組織采三購(gòu)安排生三產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)三試遠(yuǎn)程電三話(huà)解決維護(hù)件三發(fā)放現(xiàn)場(chǎng)維三護(hù)驗(yàn)收客戶(hù)滿(mǎn)三意接受投三訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書(shū)評(píng)三審標(biāo)書(shū)評(píng)三審計(jì)劃投訴運(yùn)行現(xiàn)場(chǎng)安三裝用戶(hù)培三訓(xùn)合同評(píng)三審NNNYY合同評(píng)三審合同評(píng)三審合同草三案Y簽訂合三同營(yíng)銷(xiāo)流三程業(yè)務(wù)員三對(duì)客戶(hù)三的需求三把握不三足，售三前支持三弱回款控三制不夠營(yíng)銷(xiāo)職三能薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)三略管理和三組織業(yè)務(wù)流三程建議建議之三一：加三強(qiáng)基礎(chǔ)三管理和三組織工三作自上而三下的戰(zhàn)三略明晰明晰法三人治理三結(jié)構(gòu)，三總經(jīng)理三對(duì)公司三擁有經(jīng)三營(yíng)決策三權(quán)，并三對(duì)經(jīng)營(yíng)三結(jié)果負(fù)三責(zé)重塑企三業(yè)文化三，并通三過(guò)企業(yè)三文化信三任感和三凝聚力合理授三權(quán)，總?cè)?jīng)理從三日常的三作業(yè)層三面抽身三出來(lái)，三把主要三經(jīng)歷放三在公司三的整體三發(fā)展的三決策上明晰高三層管理三者之間三的職責(zé)三和各部三門(mén)的職三責(zé)建立職三責(zé)明確三的正式三層級(jí)加強(qiáng)計(jì)三劃和控三制建議之三二：組三織結(jié)構(gòu)三設(shè)計(jì)的三原則資源的三共享促進(jìn)核三心能力三的形成盡可能三地實(shí)現(xiàn)三資源共三享，規(guī)三模經(jīng)濟(jì)三效應(yīng)最三大化，三降低成三本技術(shù)能三力運(yùn)作能三力管理能三力結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)三化職責(zé)分三明管理層三級(jí)少，三適當(dāng)?shù)娜芾砜缛龋闳谥笓]三和控制靈捷響三應(yīng)對(duì)市場(chǎng)三變化反三應(yīng)快，三調(diào)整及三時(shí)組織結(jié)三構(gòu)的調(diào)三整副總營(yíng)銷(xiāo)總?cè)O(jiān)副總財(cái)務(wù)總?cè)O(jiān)副總?cè)肆Y三源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部客服中三心市場(chǎng)部供應(yīng)部研發(fā)中三心綜合計(jì)三劃辦公三室總經(jīng)理三辦公室股東大三會(huì)董事會(huì)專(zhuān)家委三員會(huì)監(jiān)事會(huì)行政后三勤辦公三室總經(jīng)理建議之三三：專(zhuān)家委三員會(huì)對(duì)三總經(jīng)理三負(fù)責(zé)股東大三會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理專(zhuān)家委三員會(huì)監(jiān)事會(huì)集中了三技術(shù)方三面的專(zhuān)三家，職三責(zé)主要三是討論三和確定三公司的三技術(shù)發(fā)三展方向三和重大三合共項(xiàng)三目的評(píng)三審，屬三于企業(yè)三經(jīng)營(yíng)層三面的問(wèn)三題，對(duì)三總經(jīng)理三負(fù)責(zé)會(huì)三更恰當(dāng)三些建議之三四：設(shè)三立總經(jīng)三理辦公三室主要負(fù)三責(zé)：協(xié)助公三司戰(zhàn)略三規(guī)劃的三制定、三實(shí)施