華彩咨詢集團(tuán)文化管控(課件)

集團(tuán)文化管控主講：李波目錄企業(yè)文化與集團(tuán)企業(yè)文化企業(yè)文化觀及核心理念集團(tuán)企業(yè)文化管控企業(yè)文化的建設(shè)與塑造流程并購企業(yè)的文化整合企業(yè)文化的內(nèi)涵文化的內(nèi)涵是什么？外部生存問題內(nèi)部整合問題深層次的基本假設(shè)使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)手段：結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和流程度量：糾偏和修正系統(tǒng)共同語言和概念集體邊界和身份識別權(quán)威和關(guān)系的本質(zhì)報酬和地位的分配人與自然的關(guān)系現(xiàn)實和真理的本質(zhì)人性的本質(zhì)人際關(guān)系的本質(zhì)時間和空間的本質(zhì)企業(yè)文化是使戰(zhàn)略順利實現(xiàn)的特殊的理念、行動、作風(fēng)體系沉淀和積累出來的文化，一般都是低效和高內(nèi)耗高自相沖突的文化，一般都不能支持和強(qiáng)化戰(zhàn)略優(yōu)秀，高效企業(yè)文化是系統(tǒng)設(shè)計的結(jié)果，是企業(yè)高層系統(tǒng)思考，實施的內(nèi)在一致性，是企業(yè)的生物鐘和節(jié)律.任何零碎和拼湊的文化是低效，甚至有害的.企業(yè)文化可以強(qiáng)行積累(從無到有，從他及我)，定向積淀(缺啥補(bǔ)啥，精確制導(dǎo)，靶向給藥),有序，可控的進(jìn)行文化的傳播，積累，積淀過程企業(yè)文化本質(zhì)上是一種強(qiáng)烈的核心價值觀，以及它在各種情景之下的提法和應(yīng)用企業(yè)文化必須結(jié)合管理，通過接口轉(zhuǎn)換成為流程，制度，管理標(biāo)準(zhǔn)背后的“憲法”企業(yè)文化必須成為篩選，發(fā)展，任用管理者，核心人才的軟標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化必須成為決策，計劃，執(zhí)行，控制的原則和共識點新的企業(yè)文化觀集團(tuán)公司企業(yè)文化關(guān)系母公司企業(yè)文化公司愿景核心價值觀行為規(guī)范一體化文化管理愿景領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化傳播人力資源機(jī)制母子公司的文化差異行業(yè)文化地域文化體制文化企業(yè)家文化子公司企業(yè)文化使命、愿景、價值觀行為規(guī)范視覺傳播集團(tuán)管控下的文化管控企業(yè)文化理念文化管控集團(tuán)企業(yè)文化戰(zhàn)略－－對應(yīng)于集團(tuán)戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計－－對應(yīng)于管控體系（兼顧母公司核心文化與子公司亞文化之間關(guān)系）企業(yè)文化與管理制度的結(jié)合企業(yè)文化推行管理－－對應(yīng)于管控體系的推行文化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向文化可以有意識的進(jìn)行設(shè)計企業(yè)文化的建過程可以定向積累可以制度化.流程化階段建設(shè)集團(tuán)文化為實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略而服務(wù)凸現(xiàn)集團(tuán)價值最大化輔助管控的實現(xiàn)是子單元文化的背景和根集團(tuán)文化塑造中的常見問題與困惑文化不能對戰(zhàn)略落地形成有效支撐集團(tuán)內(nèi)部多元文化的沖突管理團(tuán)隊的核心價值理念不統(tǒng)一,缺乏“共同語言”對文化塑造沒有形成長期的規(guī)劃和實施措施集團(tuán)文化管控形成集團(tuán)信任文化管控是協(xié)同的紐帶集團(tuán)公司子公司/事業(yè)部運(yùn)營中心組織層面的約束協(xié)同集團(tuán)管控體系集團(tuán)文化管控心理內(nèi)在認(rèn)同有機(jī)的組織集團(tuán)整體協(xié)同發(fā)展集團(tuán)文化管控模型文化戰(zhàn)略管控文化設(shè)計和塑造文化傳播管控文化變革管控企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管控集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管控文化設(shè)計和塑造重在管控企業(yè)文化的塑造流程企業(yè)文化的執(zhí)行方法變革方式和變革要素如何實現(xiàn)企業(yè)文化變革企業(yè)文化與傳播傳播的兩重性從設(shè)計到變革的文化管控集團(tuán)跨文化管控集團(tuán)文化與集團(tuán)戰(zhàn)略的契合是關(guān)鍵企業(yè)文化是實施企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵企業(yè)文化設(shè)計需與戰(zhàn)略匹配的因素:基于對企業(yè)的成長歷史與發(fā)展階段的深刻理解與系統(tǒng)認(rèn)識；基于敏銳感知時代與市場環(huán)境對企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)與機(jī)會；基于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。價值觀體系尤其需要有意識的整體設(shè)計核心價值觀對行業(yè)的認(rèn)識企業(yè)使命核心管理觀對企業(yè)愿景的勾畫企業(yè)觀現(xiàn)狀變革發(fā)展經(jīng)營觀資源整合效益效益成本業(yè)績

基礎(chǔ)管理權(quán)限秩序適應(yīng)性信息安全

執(zhí)行力執(zhí)行力目標(biāo)靈活性效率

產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量品種定位科技含量生命周期

客戶客戶服務(wù)

人才觀人才形象知識經(jīng)驗學(xué)習(xí)能力成長性

心態(tài)信任工作人生財富身份服從責(zé)任承諾企業(yè)與人學(xué)習(xí)培訓(xùn)實踐晉升激勵授權(quán)人才貯備利益分配員工福利

團(tuán)隊觀權(quán)力團(tuán)隊支持與配合溝通創(chuàng)新觀鼓勵冒險管理創(chuàng)新制度創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新精神競合觀競爭合作伙伴企業(yè)形象市場價值觀念選擇需要重視利益相關(guān)方對股東、員工、客戶、社會利益的處理股東：短期、長期回報員工：收入、福利、個人職業(yè)生涯客戶：產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量的承諾社會：對社會的回報、適應(yīng)、影響、義務(wù)以人為本觀念的體現(xiàn)：重視下述利益各方，并采取行動附:價值觀目錄1 選擇價值1.1

企業(yè)哲學(xué)1.1.1

我們的哲學(xué)1.1.2

我們的愿景1.1.3

我們的使命1.1.4

我們的核心理念1.2

我們的主張1.2.1

戰(zhàn)略與文化1.2.2

激進(jìn)與保守1.2.3

變革與穩(wěn)定1.2.4

開放與封閉1.2.5

主流文化與亞文化1.2.6

過程與結(jié)果1.2.7

精神與物質(zhì)1.2.8

公平與效率1.2.9

集權(quán)與授權(quán)1.2.10

監(jiān)督與激勵1.2.11

模仿與創(chuàng)新1.2.12

原則與靈活2

創(chuàng)造價值2.1

人本精神2.1.1

我們的人力資源愿景2.1.2

和2.1.3

融和與沖突2.1.4

團(tuán)隊與個人2.1.5

分享與獨(dú)斷2.1.6

賢2.1.7

德與才2.1.8

理性與感性2.1.9

能2.1.10

勞苦與功高2.1.11

學(xué)歷與經(jīng)驗2.1.12

專才與通才2.1.13

仁2.1.14

優(yōu)點與缺點2.1.15

寬松與嚴(yán)格2.1.16

待遇與空間2.2

管理體系2.2.1

制度文化2.2.2

計劃2.2.3

組織變革2.2.4

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2.2.5

控制3 傳遞價值3.1 理念固化3.2 執(zhí)行宣貫3.2.1 高層身體力行是核心3.2.2 中層有效傳遞是關(guān)鍵3.2.3 員工高度參與是根本3.2.4 組織保障3.3 發(fā)展升華3.4 2.4修訂完善

集團(tuán)文化管控的制度保障企業(yè)文化的制度保障企業(yè)文化的核心理念整體規(guī)劃機(jī)制；文化復(fù)制機(jī)制；分部推進(jìn)機(jī)制（按輕重緩急分期分批落實價值觀及子價值觀群）；組織行為保障機(jī)制（管理務(wù)虛會，性格分析會，讀書會）：內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制；亞文化的個性化整合機(jī)制；與經(jīng)營活動的接口機(jī)制；與績效管理與薪酬體系的整合機(jī)制。價值觀管理平臺價值觀體系核心價值觀集團(tuán)文化生態(tài)的建設(shè)如何形成適宜的文化風(fēng)格？如何調(diào)節(jié)組織的溫度和員工滿意度？如何提高企業(yè)文化的開放性和彈性？如何消解組織內(nèi)部的沖突？如何提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)的潤滑度？企業(yè)文化的系統(tǒng)傳播與落地建設(shè)重新定義創(chuàng)新核心價值觀(例如創(chuàng)新)…挖掘與發(fā)現(xiàn)獎勵創(chuàng)新納入管理體系鎖定與放大創(chuàng)新機(jī)制關(guān)于創(chuàng)新的制度，流程，運(yùn)營管理關(guān)于創(chuàng)新管理的措施，辦法，技術(shù)核心價值觀派生的各種局部文化與現(xiàn)象，活動對外來文化的揚(yáng)棄，隔離理念層機(jī)制層操作層延伸層緩沖層企業(yè)文化塑造流程一：科學(xué)設(shè)計企業(yè)管理內(nèi)容人才特征財務(wù)原則對待利潤的態(tài)度產(chǎn)品與質(zhì)量…………現(xiàn)狀調(diào)查遠(yuǎn)景發(fā)展需求集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控企業(yè)文化特質(zhì)企業(yè)最為需要的集體價值觀和組織行為與未來核心競爭塑造相關(guān)的特征核心文化業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、管理現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人才資源、文化現(xiàn)狀與現(xiàn)狀的差距對企業(yè)群體行為特征要求對群體價值觀的塑造要求祛除灰色文化企業(yè)文化塑造流程二：宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向行為準(zhǔn)則集團(tuán)管控導(dǎo)向政策基本導(dǎo)向行為戒條倡導(dǎo)準(zhǔn)則員工手冊倡導(dǎo)準(zhǔn)則核心文化表現(xiàn)在：創(chuàng)新、客戶、服務(wù)、競爭、產(chǎn)品等細(xì)化特征傳播企業(yè)文化總體方案結(jié)合日常管理落實的多個途徑作風(fēng)塑造方向企業(yè)上下級信任模型建立共有的價值觀平臺集團(tuán)價值最大化精神領(lǐng)袖塑造特別事件特別人物管控體系實施母子協(xié)同企業(yè)文化塑造：積極強(qiáng)化、持之以恒企業(yè)文化積極強(qiáng)化、持之以恒企業(yè)員工的價值觀、信條、口號、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化的產(chǎn)物強(qiáng)化指的是人們的某種行為因受到一定刺激而獲得繼續(xù)或中斷的過程獲得行為繼續(xù)下去的結(jié)果的強(qiáng)化，叫做正強(qiáng)化積極強(qiáng)化的刺激使人們獲得獎賞性情緒體驗，而消極強(qiáng)化的刺激帶給人們懲罰性情緒體驗趨樂避苦，趨利避害，是人類行為的基本法則，在建設(shè)企業(yè)文化時也應(yīng)遵循這些法則，對員工行為給以積極強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長期行為，靠短期突擊不能奏效，而且是有害的企業(yè)文化由組織少數(shù)人創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化質(zhì)，傳播到組織的每個團(tuán)體，再由一個個團(tuán)體傳播給每一個人，使之在企業(yè)的每個角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個長期的過程改變企業(yè)文化模式，不僅要長期積累新文化質(zhì)，而且要同舊文化質(zhì)的“惰性”作反復(fù)較量、長期斗爭學(xué)習(xí)、采用別的文化，不僅要經(jīng)過鑒別，以決定取舍，而且要經(jīng)過長時間的加工制作、消化領(lǐng)會，才能把它吸收進(jìn)自己的文化里并購是近幾年進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張最重要的路徑之一，而并購之后的整合成為遼企業(yè)重組最緊迫也是最關(guān)鍵的問題之一。文化重組成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，能否實現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。文化再造文化促進(jìn)文化保留文化同化北收購公司保留其文化自主性北收購公司導(dǎo)入收購公司的企業(yè)文化兩家公司吸收各自精華并建立一種新型的企業(yè)文化弱文化隊強(qiáng)文化形成影響，從而產(chǎn)生新的文化文化重組步驟企業(yè)重組中文化整合的類型文化同化這種文化整合方式通常發(fā)生在弱文化受到強(qiáng)文化的沖擊、強(qiáng)文化能夠講弱文化徹底取而代之文化再造這種文化整合方式表現(xiàn)為將幾種勢均力敵的企業(yè)文化有機(jī)融合起來，形成一種新文化。文化促進(jìn)當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化的沖擊時，強(qiáng)文化能夠保持基本模式不變，價值觀念體系也相對穩(wěn)定，但使原有文化的功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完善。文化保留在企業(yè)進(jìn)入一個新領(lǐng)域的時候，其經(jīng)營業(yè)務(wù)與原公司自身的差異較大，需要的是兩種不同的文化。所以在這種情況下，要選擇文化保留的策略。企業(yè)重組中文化整合的內(nèi)容價值觀念的整合按照文化要素對象的不同，文化整合的工作可以從以下幾個方面做起：重組的若干個不同企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。重組后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳動員，將這些不同的看法規(guī)范為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。價值觀的整合是問題的關(guān)鍵。如果一個企業(yè)的員工在思想認(rèn)識上存在很大的分歧，就無法達(dá)到協(xié)同合作的要求，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

制度文化的整合制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面。企業(yè)重組后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立一套新的規(guī)章制度。這些制度應(yīng)是整合后企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時又可從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強(qiáng)化新文化在員工層面實現(xiàn)上的積淀。