七、金龍大酒店績效管理平臺操作指南

金龍大酒店績效考核操作手冊：操作指南PAGEPAGE11金龍大酒店績效管理平臺操作指南：《績效管理操作手冊》

目錄前言。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2績效管理循環(huán)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。32.績效管理的起點(diǎn)。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。43.績效的過程管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。84.績效評價(jià)（考核）與反饋。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。95.年度考核結(jié)果與績效工資掛鉤。。。。。。。。。。。。。。。。。。。11

前言本《指南》是對金龍大酒店績效管理工作具體操作的指導(dǎo)性文件，包括“績效管理流程”、“績效計(jì)劃制訂”、“績效過程管理”以及“考核評定”、“績效反饋”全過程的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作方法和注意事項(xiàng)；旨在幫助各級管理者乃至全體員工掌握和熟悉績效管理的基本方法和工具，提高績效管理的技能，進(jìn)而提高金龍大酒店整體的績效管理水平。金龍大酒店的績效管理體系只有在全體員工的績效管理實(shí)踐過程中才能不斷加以完善和改進(jìn)，因此，我們非常希望各部門對本《指南》提出改進(jìn)意見和建議，以便及時(shí)修訂和調(diào)整。金龍大酒店人力資源項(xiàng)目推進(jìn)小組2006年5月

1.績效管理循環(huán)1.1什么是績效管理？定義：績效管理是上級和下級共同對工作績效進(jìn)行全過程管理；績效管理是一個(gè)循環(huán)，包括“績效計(jì)劃”、“績效過程管理”、“績效評價(jià)”“績效反饋”四個(gè)階段；績效管理不等于“上級給下級打分”，其目的并不是為了“發(fā)好績效工資”。要點(diǎn)：上級和下級都必須關(guān)注績效管理的全過程而不僅僅是考核評價(jià)環(huán)節(jié)。請記?。嚎冃Ч芾硎枪芾?；績效管理是溝通；績效管理是過程?？冃Ч芾硌h(huán)圖戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略溝通計(jì)劃預(yù)算計(jì)劃預(yù)算績效評價(jià)績效反饋過程管理績效計(jì)劃績效評價(jià)績效反饋過程管理績效計(jì)劃

2.績效管理的起點(diǎn)2.1戰(zhàn)略溝通會議每年12月，金龍大酒店總經(jīng)理召集各部門經(jīng)理、副經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通下年度經(jīng)營策略。此前，業(yè)務(wù)部門、市場營銷部根據(jù)本年度經(jīng)營數(shù)據(jù)和調(diào)研數(shù)據(jù)，提出本年度市場分析和經(jīng)營分析報(bào)告。戰(zhàn)略溝通的主要作用是把董事會確定的總體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)與金龍大酒店計(jì)劃預(yù)算流程銜接起來，使各級責(zé)任主體清楚地了解責(zé)任要求、工作重點(diǎn)、努力方向，了解“績效”的內(nèi)涵。戰(zhàn)略溝通會的主要內(nèi)容是：在本年度經(jīng)營分析研討和經(jīng)營環(huán)境分析基礎(chǔ)上，根據(jù)中長期戰(zhàn)略和董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，研討金龍大酒店經(jīng)營策略，初步擬定各部門的戰(zhàn)略任務(wù)和業(yè)績指標(biāo)。2.1制訂計(jì)劃預(yù)算金龍大酒店財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)組織進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算制訂工作，并且于每年12月20日前完成。制定計(jì)劃預(yù)算的目的在于細(xì)化和量化金龍大酒店的年度經(jīng)營策略，是對金龍大酒店整體經(jīng)營活動一系列量化的計(jì)劃安排；計(jì)劃預(yù)算促使管理層認(rèn)真思考完成目標(biāo)的方法，以及資源的戰(zhàn)略性配置，將資源的使用與目標(biāo)任務(wù)聯(lián)系起來。通過計(jì)劃預(yù)算，把金龍大酒店的年度經(jīng)營策略和各部門績效指標(biāo)和考核目標(biāo)值的制定銜接起來，把董事會下達(dá)的業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)（KPI）分解到各部門和各責(zé)任主體，使“戰(zhàn)略落地”有可以衡量的績效標(biāo)準(zhǔn)。1月15日前，金龍大酒店總經(jīng)理召開“質(zhì)詢會”，對各部門的計(jì)劃預(yù)算進(jìn)行審核，提出質(zhì)詢，與各部門進(jìn)行溝通討論，并提出修改意見。金龍大酒店總經(jīng)理對修改后的《計(jì)劃預(yù)算》進(jìn)行審批，形成正式的《金龍大酒店年度計(jì)劃預(yù)算》。2.3確定績效計(jì)劃金龍大酒店副總經(jīng)理、部門經(jīng)理（副經(jīng)理）以半年度為一個(gè)考核周期（即績效管理循環(huán)），其中，部門經(jīng)理（副經(jīng)理）還要進(jìn)行月度績效考核；其他人員以月度為一個(gè)考核周期（即績效管理循環(huán)）；考核周期以績效計(jì)劃開始?？冃в?jì)劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效的過程，即績效目標(biāo)的制訂過程，意味著下級對完成任務(wù)和改善績效的正式承諾，以及上級支持下級達(dá)成目標(biāo)的正式約定。每年1月31日前，金龍大酒店總經(jīng)理根據(jù)《計(jì)劃預(yù)算》和質(zhì)詢會討論的成果，與各部門經(jīng)理（副經(jīng)理）討論，填寫部門的《績效考核表》，載明計(jì)劃預(yù)算會議確定的業(yè)績目標(biāo)、戰(zhàn)略任務(wù)、評價(jià)方式。每年1月31日前，金龍大酒店各部門經(jīng)理（副經(jīng)理）在本人年度績效計(jì)劃完成后，制定下屬月度的考核指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫《績效考核表》，此前，下屬應(yīng)該向上級提交本月度《工作計(jì)劃》。請記?。嚎冃в?jì)劃階段是決定績效管理成敗最最重要和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，這個(gè)階段工作的好壞取決于上級和下級之間是否做了充分的溝通。2.4如何填寫績效考核表《績效考核表》總體上包括兩大部分，一個(gè)部分屬于“績效計(jì)劃”階段填寫的內(nèi)容，包括考核指標(biāo)、權(quán)重、評分方式，這實(shí)際上是上下級之間對“績效是什么？”、“重要性程度如何”以及“如何認(rèn)定績效完成的好壞”等問題的相互約定；另一個(gè)部分屬于“績效考核評價(jià)”階段填寫的內(nèi)容，在考核周期末由上級填寫，包括單項(xiàng)評分、單項(xiàng)加權(quán)評分以及考核總得分；填寫的難點(diǎn)和關(guān)鍵在于第一部分。2.4.1部門經(jīng)理（副經(jīng)理）考核指標(biāo)、權(quán)重及評分方式對部門經(jīng)理（副經(jīng)理）的考核就等于對部門的考核?？己酥笜?biāo)提取的來源之一：重點(diǎn)任務(wù)來源。戰(zhàn)略溝通會和《計(jì)劃預(yù)算》確定的“部門年度重點(diǎn)工作任務(wù)”?？己酥笜?biāo)提取的來源之二：日常工作來源。以“部門職責(zé)”為基礎(chǔ)，上級與下級溝通后，把部門日常職責(zé)工作中需要改進(jìn)或者需要保持的要點(diǎn)作為考核指標(biāo)。權(quán)重：權(quán)重體現(xiàn)上級的管理意圖，即權(quán)重的設(shè)定是基于判斷的，由上級根據(jù)各項(xiàng)考核內(nèi)容對于整體目標(biāo)和長短期目標(biāo)的重要性程度判斷確定。定量指標(biāo)的評分方式：定量指標(biāo)如營運(yùn)部“銷售收入”應(yīng)設(shè)定目標(biāo)值。有兩種評分方式供選擇：一種是計(jì)分制，即目標(biāo)值完成多少，計(jì)多少分；另一種是扣分制，即離目標(biāo)值差多少，扣多少分。定性指標(biāo)的評分方式：定性指標(biāo)實(shí)行“分級評分”，即把該項(xiàng)指標(biāo)績效完成的好壞分為幾個(gè)等級（2006年金龍大酒店考核方案中指標(biāo)分為5級），并且為每個(gè)等級進(jìn)行描述性的定義。描述性定義的程序是：先描述最高等級和最低等級的定義，再對照最高最低等級定義，描述其余幾個(gè)等級的定義。評分方式要結(jié)合目標(biāo)值（定量指標(biāo)）和經(jīng)過努力能夠達(dá)到的可能性（定量、定性指標(biāo)）綜合分析考慮，上下級之間溝通后確定。2.4.2部門職員考核指標(biāo)、權(quán)重及評分方式考核指標(biāo)提取的來源之一：重點(diǎn)任務(wù)來源。部門經(jīng)理（副經(jīng)理）績效計(jì)劃分解下來的“重點(diǎn)任務(wù)”。上級根據(jù)自身績效考核指標(biāo)與直接下級溝通重點(diǎn)工作計(jì)劃，約定每項(xiàng)重點(diǎn)工作任務(wù)的內(nèi)容、進(jìn)度、資源需求以及完成好壞的定義，即把“任務(wù)”作為個(gè)人的考核指標(biāo)。如把“8月底完成金龍大酒店人力資源管理制度”作為人力資源部經(jīng)理的一項(xiàng)考核指標(biāo)。“重點(diǎn)任務(wù)來源”的指標(biāo)往往具有時(shí)效性，并非每個(gè)考核周期都要考核?？己酥笜?biāo)提取的來源之二：日常工作來源。以“崗位職責(zé)活動”為基礎(chǔ)，上級與下級溝通后，把日常職責(zé)工作中需要改進(jìn)或者需要保持的要點(diǎn)作為考核指標(biāo)，如工程部“設(shè)備維修及時(shí)性”?！叭粘９ぷ鱽碓础钡闹笜?biāo)每個(gè)考核周期都要考核?？己酥笜?biāo)提取的來源之三：工作行為來源。對于基層工作人員考核主要關(guān)注其工作行為，如職員的“工作態(tài)度”、“工作能力”?！肮ぷ餍袨閬碓础钡闹笜?biāo)每個(gè)考核周期都要考核。權(quán)重設(shè)置和評分方式設(shè)定的原則同“2.4.1部門經(jīng)理（副經(jīng)理）考核指標(biāo)、權(quán)重及評分方式“。2.5績效計(jì)劃階段的注意事項(xiàng)先有計(jì)劃，后有指標(biāo)：上下級之間溝通績效計(jì)劃時(shí)（確定指標(biāo)、權(quán)重、評分方式），事先分別要完成上級和下級的工作計(jì)劃草稿（溝通時(shí)予以修正）。指標(biāo)不是憑空來的，在沒有具體的工作行動計(jì)劃之前，是無法設(shè)定指標(biāo)的。溝通在前，填表在后：《績效考核表》第一部分的填寫（確定指標(biāo)、權(quán)重、評分方式）必須基于上下級之間的溝通，填表和打分不能代替管理。

3.績效的過程管理3.1金龍大酒店整體績效的過程管理3.1.1對計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行的管理通過對各部門計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況的督導(dǎo)，每月形成《計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行報(bào)告》，能夠做到對績效偏差及時(shí)分析原因，采取措施，保證金龍大酒店的整體績效始終處于過程監(jiān)控和管理的狀態(tài)。3.1.2述職制度每年7月15日前，金龍大酒店負(fù)責(zé)組織中期述職，督促副總經(jīng)理、部門經(jīng)理（副經(jīng)理）對本部門績效完成情況進(jìn)行全面匯報(bào)。詳見《金龍大酒店述職考核制度》。3.2部門職員的過程管理個(gè)人績效的過程管理是管理者的管理責(zé)任，是日常管理過程中的績效跟蹤、績效輔導(dǎo)、績效糾偏。決不能“期初定個(gè)指標(biāo)、期末打個(gè)分?jǐn)?shù)”了事。3.2.1對下級《工作計(jì)劃與總結(jié)》的反饋每月最后一個(gè)工作日2天前，上級應(yīng)當(dāng)與下級溝通下月工作計(jì)劃和當(dāng)月工作總結(jié)，并且以文字方式對下級做出反饋，包括肯定和鼓勵(lì)、改進(jìn)要求和工作方法建議等，文字反饋建議可以直接附在下級工作總結(jié)之后。3.2.2績效輔導(dǎo)在下級履行職責(zé)、完成績效的過程中，上級應(yīng)該始終關(guān)注“績效完成”和“能力提高”兩個(gè)要害，擔(dān)當(dāng)起“教練”的角色，傳授解決問題的方式方法，幫助員工解決其能力不足以克服的困難。3.2.3管理記錄上級在日常工作中，應(yīng)當(dāng)盡力做好管理記錄，主要是員工的關(guān)鍵行為和管理者對員工輔導(dǎo)行為的記錄，缺乏日常的管理記錄，考核期末的評價(jià)特別是定性的分級評價(jià)就沒有關(guān)鍵行為的支持，只能評回憶打分，難以做到“以事實(shí)說話”。更為重要的是，管理記錄能夠幫助管理者關(guān)注下級的行為改善過程，幫助員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣。

4.績效評價(jià)（考核）與反饋4.1考核前的準(zhǔn)備4.1.1對部門年度考核前的準(zhǔn)備考核通知：每年1月10日前，人力資源部向各部門發(fā)出年度考核的通知，規(guī)定考核表填寫和上報(bào)的時(shí)間要求及其他必要的相關(guān)事項(xiàng)。4.1.2對職員月度考核前的準(zhǔn)備(上級責(zé)任)績效考核表格的準(zhǔn)備?？冃?shù)據(jù)的準(zhǔn)備（業(yè)績指標(biāo)和其他定量指標(biāo)）每月工作計(jì)劃和總結(jié)的準(zhǔn)備。管理記錄的準(zhǔn)備。4.2考核評分部門經(jīng)理（副經(jīng)理）的年度考核評分由金龍大酒店總經(jīng)理根據(jù)述職會議結(jié)果（中期、年終兩次）和考核信息報(bào)告做出評分，考核結(jié)果不遲于下一年度1月30日前做出。（備注：副總經(jīng)理年度績效評估由董事會考核）職員的月度考核評分（備注：部門經(jīng)理（副經(jīng)理）也需要進(jìn)行月度考核，由總經(jīng)理組織月度經(jīng)營計(jì)劃總結(jié)會議進(jìn)行月度績效考核）每個(gè)月度末，由上級根據(jù)考核準(zhǔn)備資料逐項(xiàng)評分并計(jì)算總得分，并將考核結(jié)果提交人力資源部，不得遲于下一月度開始的第五個(gè)工作日。4.3績效反饋與下一考核周期的績效計(jì)劃各部門經(jīng)理（副經(jīng)理）績效反饋由金龍大酒店總經(jīng)理在述職會議現(xiàn)場提出，或者在下一年度績效計(jì)劃階段提出。職員績效考核表填寫完畢之后，上級應(yīng)當(dāng)采取“面談”的方式，對下級進(jìn)行績效反饋，反饋應(yīng)當(dāng)以事實(shí)為依據(jù)，逐項(xiàng)解釋考核指標(biāo)的評分，聽取下級對考核意見的陳述，肯定成績，指出績效改進(jìn)的要點(diǎn)和能力提升的方向，共同謀劃績效提高和改進(jìn)的計(jì)劃；同時(shí)討論下一階段的績效計(jì)劃，把改進(jìn)計(jì)劃列入到下一個(gè)績效管理循環(huán)的考核指標(biāo)。4.4考核結(jié)果確認(rèn)與申訴績效反饋（面談）結(jié)束時(shí)，上級和下級應(yīng)當(dāng)在《考核表》上簽字確認(rèn)考核結(jié)果，下級簽字表示“我看到了考核評分，上級已經(jīng)與我進(jìn)行了考核反饋溝通”。下級對考核結(jié)果有不同意見，可以在簽字后向“上級的直接上級”申訴，由“上級的直接上級”做出最終評定，最終評定意見反饋給考核人和被考核人。

5.年度考核結(jié)果與績效工資掛鉤5.1年度績效評分一般情況下，年度考核在每年1月30日之前完成。部門經(jīng)理（副經(jīng)理）的年度績效評分由金龍大酒店總經(jīng)理根據(jù)兩次述職會議結(jié)果和考核信息報(bào)告直接做出。（備注：不含副總經(jīng)理、工會主席、財(cái)務(wù)總監(jiān)）職員的年度績效評分取12個(gè)月績效評分的平均值。5.2年度績效等級評定5.2.1考核等級考核等級是上級對下級績效進(jìn)行綜合評價(jià)的結(jié)論。考核等級分為：A等（杰出）、B等（優(yōu)秀）、C等（良好）、D等（一般）、E等（不合格）五個(gè)等級。部門經(jīng)理（副經(jīng)理）績效等級評定部門等級和考核系數(shù)根據(jù)得分直接得出，部門之間不作強(qiáng)制分布。見下表：考核得分100－9090－8080－7070－6060－0考核等級ABCDE考核系數(shù)1.21.11.00.850.7注：考核得分區(qū)間含下限不含上限（一等含上限100分）。職員的績效等級評定5.2.3.1財(cái)務(wù)部、工程部、人力資源部、企業(yè)發(fā)展部、總辦、采購部、保安部考核系數(shù)根據(jù)得分直接得出，部門不作強(qiáng)制分布。見下表：考核得分100－9090－8080－7070－6060－0考核等級ABCDE考核系數(shù)1.21.11.00.850.7注：考核得分區(qū)間含下限不含上限（一等含上限100分）。5.2.3.2業(yè)務(wù)部門（餐飲部、客房部、康樂部、市場營銷部）實(shí)行強(qiáng)制分布。見下表：考核等級ABCDE考核系數(shù)