薪酬管理概述

..薪酬管理概述[摘要]在當前日益激勵的市場競爭中,企業(yè)只有充分發(fā)揮人才優(yōu)勢才能在激烈的市場經濟中增強競爭優(yōu)勢。因此,企業(yè)薪酬體系的設計必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),服從和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖,以激勵為導向,同時兼顧對內激勵性和對外競爭性,圍繞著如何尊重和滿足員工多方面、個性化的需求,最大限度地調動員工的積極性,進行科學化、規(guī)范化、系統(tǒng)化設計。本文首先介紹有關薪酬管理的基本概念、基本理論以及薪酬管理的未來發(fā)展趨勢,概述了國外先進的薪酬管理方式,并結合國內近幾十年的經濟發(fā)展實踐,還淺述了一種新型的薪酬管理設計——寬帶薪酬管理。[關鍵字]人力資源,薪酬,薪酬管理緒論人力資源管理一直是企業(yè)經營管理中重要的一部分,也是管理學、經濟學等多種社會學科研究的熱點。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié),不僅涉及到企業(yè)的經濟核算與效益,而且與員工的經濟利益密切相關。合理有效的薪酬管理體系,不僅能激發(fā)員工的積極性與主動性,使員工的努力勞動體現(xiàn)出其對經濟價值,提高經濟效益,而且能在激烈的人才競爭中,吸引和保留一直素質優(yōu)良且具有競爭力的隊伍；如果沒有完善有效的薪酬管理體系,那么就容易造成員工工作效率低下、內部矛盾激化、企業(yè)正常經營發(fā)展甚至受到影響。國內隨著市場經濟的發(fā)展,企業(yè)面臨著更激烈的市場競爭環(huán)境,傳統(tǒng)的薪酬管理和薪酬實踐已經越來越不適用新的市場環(huán)境,薪酬管理也經受著前所未收的考驗,如何利用好薪酬這個激勵杠桿,順應市場的潮流,調動員工的積極性,同時又能夠吸引、留住人才,壯大企業(yè)的事業(yè)競爭力。薪酬管理同時又是企業(yè)與社會聯(lián)系紐帶的表現(xiàn),涉及社會學、經濟學的多方面敏感問題,是企業(yè)走向市場的重要環(huán)節(jié)之一。這都要求企業(yè)結合自身實踐,建立科學合理的薪酬管理政策。第二章薪酬管理概念與內容1.薪酬的含義薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式補償,是單位支付給員工的勞動報酬,薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類,經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。2.薪酬的構成〔1貨幣性薪酬：包括直接貨幣薪酬、間接貨幣薪酬和其他的貨幣薪酬。其中直接薪酬包括工資、福利、獎金、獎品、津貼等；間接薪酬包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷及遺屬保險、住房公積金、餐飲等；其他貨幣性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等?！?非貨幣性薪酬：包括工作、社會和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑戰(zhàn)感、責任感等的優(yōu)越感覺；社會方面包括社會地位、個人成長、實現(xiàn)個人價值等；其他方面包括友誼關懷、舒適的工作環(huán)境、彈性工作時間等。3.薪酬管理的含義薪酬管理是指為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展,將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理,是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內,靈活運用各種方法與手段,制定各種激勵措施與規(guī)章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過程。4.薪酬管理的內容1.建立基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化的薪酬策略企業(yè)的薪酬管理需要良好的薪酬策略作為指導,而這個策略的制定顯然不能脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化,這可以說是提供了一個大的方向。2.確定是以崗位、業(yè)績、能力和市場基準的薪酬分配理念對于企業(yè)的薪酬分配來說,顯然是不能盲目的,這要參考多方面的因素進行綜合評定,不然很容易導致員工滿意度的下降,這些因素主要包括崗位價值、員工工作業(yè)績、員工個人能力和市場薪酬行情。3.確定合理的薪酬結構所謂薪酬結構其實就是指薪酬的構成元素,這和員工的利益分配有直接的關聯(lián),而且關乎薪酬管理的公平性和激勵性。4.進行工作分析,做好崗位價值評估在薪酬管理中,薪酬設計是極其重要的內容,而工作分析和崗位價值評估作為薪酬設計的組成部分,主要目的在于保證薪酬設計的內部公平。5.建立績效管理體系除了薪酬管理之外,績效管理是企業(yè)人力資源管理中另外一個重要的組成部分,企業(yè)可以通過建立科學的績效管理體系,將員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績很好的和薪酬關聯(lián)起來,從而發(fā)揮出薪酬管理和績效管理的聯(lián)動作用。第三章國外薪酬管理狀況世界經濟的全球化和知識化已經開始并將持續(xù)下去,其影響必將日益廣泛和深刻。未來企業(yè)人力資源的競爭特別是高層次管理人才的競爭必將跨越地區(qū)、國界,在全球范圍內展開,這就向企業(yè)薪酬管理提出了挑戰(zhàn),也提供了進一步探討和研究的機遇,了解和掌握國際上先進國家和地區(qū)薪酬管理的特點和趨勢,吸引和借鑒國際跨國公司先進的薪酬管理經驗和作法,成了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的必修課程。一、日本企業(yè)薪酬管理模式說起日本企業(yè)的薪酬管理必然要談到它的終身雇傭制和年功序列制,這是日本傳統(tǒng)企業(yè)管理的兩大特色。1、終身雇傭制。在日本,一個人一旦進了公司,只要不違法或嚴重違反公司規(guī)定,只要公司不破產,這個人基本就在公司或關聯(lián)公司一直千到退休。終身雇傭制使特定企業(yè)成為職工的終身勞動場所,從而使職工一方面有了"安全感",另一方面也產生了"歸屬意識",它使職工自己的命運同企業(yè)聯(lián)系起來。2、年功序列制。與終身雇傭制相適應,日本企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬管理模式的一個顯著特點就是年功序列制,即資歷工資制。它對于穩(wěn)定基本職工隊伍、緩和老少矛盾、增加職工對企業(yè)的向心力起到了十分重要的作用。二、新加坡企業(yè)薪酬管理模式新加坡有著其獨特的工資制度和社會保障制度,并以此為核心開展人力資源管理工作。新加坡薪酬管理模式的獨特性體現(xiàn)在以下幾個方面1、政府提供的行業(yè)工資變動幅度是企業(yè)制定工資政策的重要依據(jù)。2、"固定工資花紅"的工資結構。新加坡是市場經濟國家,勞動力可以自由流動。一般就業(yè)者的工資都是由勞資雙方議定的。自年以后,新加坡政府盡量鼓勵商家和企業(yè)采用"靈活性工資制度",就是每個員工的工資分為兩個部分,第一部分是固定工資,第二部分是靈活工資或叫"花紅"。固定工資大家都差不多,而花紅則是由每個人的工作價值來決定的。工作價值大,花紅就高,反之則低。在這種工資制度下,工資高低的決定因素不是年齡,而是工作態(tài)度、技術水平與個人素質網(wǎng)。3、鼓勵員工提高專業(yè)技能。新加坡的收入分配注意盡量合理,他們通過對高收入階層收高調節(jié)稅、對低收入階層提供各種補助的辦法,使收入差距不至于太大,在他們的工資結構中,不同行業(yè)之間的收入差距不大,而在不同職業(yè)、不同教育水平之間,尤其是接受過高等教育的專業(yè)人士與非熟練積余外,許多企業(yè)自己還制定了一些保障措施。4、利用公積金鼓勵員工努力工作,并且用一些福利留著員工,保障員工的福利水平。三、歐洲各國企業(yè)薪酬管理模式歐洲各國在工資支付的模式和實踐上各有不同,但同其他地區(qū)相比,其薪酬模式有其共同的特點,主要表現(xiàn)在：1、勞資雙方的工資談判更為規(guī)范化和制度化,并由此確定工資制度。2、靈活性工資比重上升。與歐洲各國工資談判結構分散化趨勢相對的是仁資政策向靈活性方向發(fā)展,在實踐中表現(xiàn)為浮動工資在報酬中比重的上升以及多種其他形式工資、福利措施的應用。浮動工資的采用和勞動力市場是否短缺有著直接的關系。3、實施利潤分享制度。歐洲許多國家還采取利潤分享制度,根據(jù)公司利潤情況階段性地給雇員發(fā)獎金。4、建立不同的獎金激勵機制。在個人獎金和集體獎金兩種機制的選擇上,德國和荷蘭以個人獎金機制為主,而瑞典以外的斯堪的納維亞國家和英國則更多地使用集體獎金,且個人獎金機制的使用在呈下降趨勢。四、美國企業(yè)薪酬管理模式美國的薪酬模式是西方國家現(xiàn)代薪酬制度的典型代表,是我們學習和借鑒西方先進的薪酬管理經驗的主要內容之一。美國企業(yè)的工資標準由企業(yè)的勞資雙方代表進行談判,簽訂集體合同加以確定,工資等級和工資標準極不一般。合同的有效期一般為年,詳細規(guī)定年期間工資分階段增長的數(shù)額,以及有關的福利待遇標準。聯(lián)邦政府除通過法律規(guī)定最低工資和加班工資標準外,對企業(yè)的具體事務一般不加干預。我國薪酬管理制度的演變第一階段：計劃經濟時代高度集中統(tǒng)一的工資制度〔1949-19781949-1978年間,我國實行的是高度集中的計劃經濟體制,在收入分配領域,國家對城鎮(zhèn)職工的工資分配也采取高度集中管理的模式。這可以從以下幾個不同層次和階段概況和分析。

1.基于職務高低享受相應待遇的干部供給制和工人的原職原薪2.基于技術的工人技術等級工資制和給予職務的職務等級工資制

3.基于績效的計件工資制和獎勵制度：

第二階段：轉型經濟時期企業(yè)薪酬制度的萌芽與探索〔1978-1992年

1.1979年9月,國務院制定了擴大企業(yè)自主權的16條規(guī)定以擴大企業(yè)自主權為主要內容的工業(yè)經濟體制改革全面展開。

2.1980年,國家對企業(yè)實行利潤留成制度,即按職工工資總額的一定比例從留利中提取獎勵基金。3.1984年,十二屆三中全會拉開了城市經濟體制改革的序幕,提出建立有計劃的商品經濟,并指出要"使企業(yè)職工的工資和獎金同企業(yè)經濟效益的提高更好地掛起鉤來。4.1985年初,國務院發(fā)出通知,國家在供銷掛鉤的基礎上,把企業(yè)的內部工資分配權還給了企業(yè),在國家的宏觀調控和政策指導下,企業(yè)自主建立符合戰(zhàn)略要求和生產特點的企業(yè)薪酬制度?！?結構工資制的問世是根據(jù)決定工資的不同因素和工資的不同作用將職工全部工資所得分解為若干個單元,并使各單元按照各自規(guī)律運動的一種工資制度,〔2推行以貢獻大小,即績效為基礎的"浮動工資制"主要有六種形式：小浮動、半浮動、全浮動、浮動升級、浮動工資標準、集體浮動階段性總結：在企業(yè)啟動新的薪酬機制的情況下,原有的八級工資制并未取消,舊的等級工資標準作為職工的檔案工資保留,它作為國家唯一承認的工資,在調動工作,計算退休金和其他許多方面繼續(xù)作為依據(jù)使用。在職工的全部薪酬中,進入檔案的工資比較低,工資結構和收入結構開始出現(xiàn)扭曲,不論職工付出多少勞動,工資都變成了必保的工資。"上班拿工資,干活拿獎金"的現(xiàn)象普遍存在。改革初期,獎金、津貼和補貼名目繁多,也大都是平均分配,工資項目逐步失去了激勵功能,出現(xiàn)了福利化的傾向。第三階段：市場經濟推進過程中的薪酬管理〔1992年至今1.市場經濟進程中的薪酬管理實踐〔1崗位技能工資制和"模糊獎金"崗位技能工資制,是以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件四大勞動要素的評價和計量為基礎,以崗位技能工資由崗位工資和技能工資兩大部分構成。"模糊"多半屬于經驗管理的范疇,在薪酬管理實踐中表現(xiàn)為沒有具體的制度、規(guī)定和業(yè)績考核辦法,由具體的負責人根據(jù)一般原則和自己的主觀印象決定員工的獎金額度?！?以職位為基礎的薪酬制度是依據(jù)員工所從事工作的內容,即根據(jù)員工承擔的責任、工人任務、在企業(yè)中所從事的工作對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要性和潛在貢獻,以及勝任該工作要求認知人員所必須具備的知識、經驗和能力,確定職位的價值,并依此向員工支付報酬。〔3市場化的薪酬制度的興起勞動和社會保障部在1999年發(fā)布通知,要求各地勞動保障部門積極推進勞動力市場工資指導價位制度的建立,形成各類職業(yè)〔工種的工資價位,并向社會發(fā)布,以充分發(fā)揮市場機制在薪酬實踐中的作用,利用勞動力市場價格信號指導企業(yè)進行薪酬管理,為開展工資談判和集體協(xié)商提供重要依據(jù)。第五章薪酬管理的發(fā)展趨勢自世紀末以來,悄然興起的新經濟逐漸對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理包括薪酬管理提出了更高的要求。經濟全球化在增加適應性、創(chuàng)新和競爭力方面,對人才管理施加了可怕的壓力。專門知識的價值被確認,并融入組織和日常管理以應付上述壓力智力資本作為獨特的生產要素,取代人力資本并排在產業(yè)資本、金融資本之首。所有這些都給企業(yè)的薪酬管理帶來或將帶來根本性的變革,這主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一、企業(yè)人力成本將逐步上升在全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下,人力資源已成為組織取得和維系競爭優(yōu)勢的關鍵要素。因此人才一的競爭將在全球范圍內更為激烈的展開,人力資源領域內所帶來的最直接的競爭后果,就是薪酬的劇烈動蕩。所有競爭對手竟相支付高于市場平均價格的薪金,導致人力資源的價格滾動攀升。與此相呼應,利潤的分配格局也會產生巨大的變革,知識智有所值、人才勞有所得的呼聲會越來越強烈,收益將被更廣泛地分享而不是過分集中。組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態(tài)度,對人力資本付出更大的投資力度。二、薪酬制度的依據(jù)將更多地反映市場而不是工作本身的價值傳統(tǒng)的工作價值論將逐漸向市場價值論過渡,依靠工作分析計算工作價值的傳統(tǒng)做法將向更高層次發(fā)展,薪酬將更多地反映知識市場化的要求,薪酬管理將形成動態(tài)的分析機制,以適應市場變化的需求。三、薪酬福利設計更富彈性并走向多軌化薪酬福利設計方面,彈性設計和多軌制將更加流行,其中蘊含的規(guī)則將更加復雜,"分化"現(xiàn)象將更加普遍。在薪酬管理中,人文化設計色彩將更加濃厚,心理學原理而不是經濟學原理將起更重要的作用。在主要基于腦力勞動的知識經濟時代,薪酬不是純粹經濟學的計算問題。而更主要是人的心理學問題。薪酬的含義將更加注重人的價值而不是工作的經濟價值。四、薪酬分配形式由貨幣主導型向資本主導型過渡以股票期權為主要形式的資本分配在未來人們薪酬中的比重會不斷擴大,并成為主導性分配方式。近來甚至有人提出以自然資本包括環(huán)境、生態(tài)等非貨幣化方式作為獎勵的手段。五、薪酬支付方式將呈現(xiàn)多樣化網(wǎng)上考核和網(wǎng)上支付模式將被一部分企業(yè)所推崇。隨著互聯(lián)網(wǎng)、寬頻、無線通訊技術的發(fā)展,人們的工作模式、員工的概念和企業(yè)的運作模式將發(fā)生很大的變化。工作家庭化、彈性工作制和虛擬企業(yè)將成為一種新潮,被一部分企業(yè)所追隨,網(wǎng)上考核和網(wǎng)上支付將被很多企業(yè)廣泛采用。第六章寬帶薪酬管理近年來,薪酬管理設計不斷更新發(fā)展,出現(xiàn)一種新型的薪酬管理設計模式,寬帶薪酬,它是對傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。很多企業(yè)認為只要采用寬帶薪酬,就可以提升薪酬管理、人力資源管理水平。但是每一種薪酬管理模式都有其優(yōu)點和不足,寬帶薪酬也不例外。由于我國企業(yè)的現(xiàn)實情況等因素,也制約了寬帶薪酬的實施。那么究竟寬帶薪酬在企業(yè)中究竟存在哪些制約因素,只有明確了這些制約因素,我們才能采取有力的措施盡量避免其局限性,讓寬帶薪酬真正成為激勵員工的利器。由此可見,總結分析寬帶薪酬在企業(yè)中的制約因素是必不可少的。寬帶薪酬管理的概念所謂"寬帶薪酬設計",就是在組織內用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的"帶"意指工資級別,寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式,即工資浮動范圍小,級別較多。目前國內很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。二、寬帶薪酬的優(yōu)勢1、打破等級觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展,同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。重視個人在傳統(tǒng)等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長的能力。2、注重市場水平寬帶薪酬的工資水平是以市場調查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的,因此,薪酬水平得定期核對與調整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時,也能相應地做好員工成本的控制工作。3、利于管理實行寬帶型薪酬結構設計,即使是在同一薪酬寬帶當中,由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%,因此,對