績效管理培訓課程

績效管理目前一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點主要內(nèi)容選育用留績效管理指標2目前二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點招聘為公司帶來競爭優(yōu)勢招聘流程及誤區(qū)內(nèi)部招聘、外部招聘招聘成本各盡其職雇用中的誤區(qū)面試目標與維度結構化面試1、選才3目前三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點人力資源部的主要工作招聘、培訓、管理、促進、淘汰招聘為公司帶來競爭優(yōu)勢招聘最難：公司的競爭優(yōu)勢來源于招聘成本優(yōu)先產(chǎn)品優(yōu)先發(fā)掘和留住人才是公司主戰(zhàn)場人比產(chǎn)品、價格更重要1、選才4目前四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點應聘者最關心就業(yè)安全感高工資股票期權參與授權培訓和技能提高發(fā)展的機會公平的待遇招聘給公司帶來的競爭優(yōu)勢提高成本效率吸引非常合格的人選提現(xiàn)實的工作預覽來降低流失率幫助公司建立多文化的隊伍1、選才5目前五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點招聘流程圖1、選才6目前六頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點如何識別工作空缺如何彌補工作空缺不招人的三種辦法加班工作再設計防止跳槽招人應急崗位核心崗位打廣告找獵頭員工推薦1、選才7目前七頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點1、選才8比較項目招聘方式招聘渠道優(yōu)

點缺

點內(nèi)部招聘從公司現(xiàn)有員工內(nèi)部選拔任用以人為本，激勵內(nèi)部員工的進取心。容易形成公司內(nèi)部的思維定勢，導致整體趨同。外部招聘招聘會報紙廣告網(wǎng)上招聘內(nèi)部員工推薦招進來的人是品種多樣化的不能保證他進來以后一定能適應公司的企業(yè)文化目前八頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點招聘主要的事項成本控制公司宣傳：吸引人、保密、流程規(guī)范、數(shù)據(jù)準確雇用中的誤區(qū)刻板印象相信介紹信、或介紹人非結構性面談忽視情緒智能不要問真空里的問題尋找超人反應性方法1、選才9目前九頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點人力資源部面試職責設計申請表組織面試心理測試取證參與雇傭決定好的面試不斷問行為表現(xiàn)問題+收集信息+準確的記錄+評估（測試+取證）0.38+…………-0.661、選才10目前十頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點STAR方法SituationTargetActionResult1、選才11目前十一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點面試中如何分清事實和謊言【案例分析】如果讓應聘者舉個跟客戶打交道最困難的例子，他會說：“當時我遇到一個客戶特別難以對付，我們那個銷售小組做了很多的努力，當時這個情景我們是這么處理的，我們采取了什么行動，最后我們終于贏得了這個客戶?！蹦憧梢詮乃脑捴邪l(fā)現(xiàn)他老在說“我們”，他沒有在說“我”。而這里極大的可能是什么？他僅是一個參與者，他只是那個項目小組里極小的一個分子。但是他為了夸大，其實這不一定是撒謊，但是為了夸大，不斷地夸大，他把“我們”的事實全都攬到了“我”身上。面試的目標和維度銷售代表、部門秘書、人事部經(jīng)理？的維度？1、選才12目前十二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點你認為在面試時考察候選人什么樣的技能更重要？是硬性的還是軟性的？為什么？案例：你認為銷售代表應該具備一些什么基本素質(zhì)呢？(1)自我指導和自我激勵。如果我們把人分成Ａ型和Ｂ型，典型的Ｂ型人表現(xiàn)為：特別平和，與世無爭，慢慢吞吞，慢條斯理，就是這種很平和的人，遇到困難時想往后退退得了，這是典型的Ｂ型人。那么Ａ型人呢？正相反，特別外向，有股沖勁兒，越是艱險越向前，困難越大干勁也越足。顯然Ａ型人更適合干銷售。(2)有良好的溝通技巧。換句話說跟別人會和諧相處，這是做銷售最關鍵的一種技能，就是對人特別敏感。后面我們講用人時會講：有的人你會發(fā)現(xiàn)他專愛跟數(shù)打交道，有的人專愛跟事兒打交道，有的人專愛跟人打交道，而我們找銷售，是找就愛跟人打交道的人；找人力資源部的人也是找就愛跟人打交道的人，各崗位對圍度的要求是不一樣的。(3)有說服力、影響力。要能賣出去東西，首先要善于說服別人，這樣才有可能是一個好的銷售。(4)交流技術信息。對部門經(jīng)理而言，對銷售員還有一些硬性的規(guī)定，即這個職位必須跟客戶交流技術信息，一個重要的圍度是銷售員要懂得這個產(chǎn)品基本知識。(5)專業(yè)的行動舉止。要求形象健康、儀表整潔、談吐文雅。對于大公司的銷售人員，這一點是必不可少的。1、選才13目前十三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點如果招一個大部門的部門秘書，剛才提到的這5個圍度里哪條應該去掉不要，哪條還應該留著？

【參考答案】①自我激勵；②與別人和諧相處；③把交流技術信息換成具備本職位特定的技術信息；④專業(yè)的行為；⑤把堅持有說服力、影響力換成細心周到。1、選才14目前十四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點如果把部門秘書換成人力資源經(jīng)理，這個圍度應該如何取舍？【參考答案】①自我指導、自我激勵②與別人和諧相處③交流技術信息應換成交流人才信息。專業(yè)的知識、薪酬、員工關系、考核、培訓等等自己那方面的專業(yè)信息要懂。④專業(yè)的行為舉止。一個人力資源部經(jīng)理需要穿著得體、談吐大方、舉止優(yōu)雅，能夠站在公司的立場上說話。⑤有說服力、影響力。1、選才15目前十五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點面試面試準備：為什么換工作新技能離職意愿面試禮儀介紹自己、握手確保對方舒適、不受干擾、看不到自己的筆記解釋面試時間、程序、要談的問題結構化面試遵循面試計劃系統(tǒng)地探尋答案、修改、重述、跳過、發(fā)展的問話技巧直接在面試計劃上記筆記以自然的口吻問問題收集準確的行為表現(xiàn)的例子1、選才16目前十六頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點案例如果你在面試銷售員時要求他把過去的銷售情況講一講。他說：“我實際上是我們當時那個區(qū)最好的銷售之一，我賣出去的產(chǎn)品都多于別人好幾倍，而且我特別擅長處理困難問題，事實證明我是當時那個區(qū)里最好的銷售?！蹦阏J為從這個人的回答里聽沒聽出來他關于過去的行為？下面怎么問呢？STAR，引導、探尋、跟蹤，一直到獲得行為表現(xiàn)的信息1、選才17目前十七頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點【參考答案】可以先問他那個區(qū)有幾個銷售，然后來判斷他說是最好的有沒有可比性；再問他，你賣的什么產(chǎn)品?別人賣的什么產(chǎn)品?如果這個產(chǎn)品剛剛推出來，大家都搶，那我就反過來問：“你的產(chǎn)品這么好，賣得肯定好，但是你能不能告訴我，你多長時間拜訪一次客戶？你一年開發(fā)幾個新客戶呀？你賣出去的東西，那個客戶匯款的天數(shù)是多少？”幾個關鍵性問題問過去，他一般都會從實招來，因為訂單多不能說明任何問題，我要看他是不是努力開發(fā)新客戶，賣出去的東西是不是要回錢了，而且做沒做到客戶至上，這才是這個公司真正要的圍度，而我不是要他賣多少錢。所以你要不斷地盯著問，最關鍵的問題不能放過：“那后來呢？后來怎么樣，你能舉個例子嗎？你能打個比方嗎？你能給我講個故事嗎？”你問得越多，他給你說出的那些事實也會越多。1、選才18目前十八頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點【自檢】請你依據(jù)以上所講的內(nèi)容判斷以下幾個例子是一個好的問題（Y），還是一個無效的問題(N)。(1)請你描述一件你過去處理的很困難的事情好嗎？()()(2)你喜歡一直很忙嗎？()()(3)你上一次和客戶意見相悖時是怎么處理的？()()(4)你認為理想的團隊精神應該是怎樣的？()()(5)你在原來的公司里是怎么處理團隊之間的矛盾的，怎么跟團隊之間的人溝通的？()()(6)你的中長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？()()【參考答案】Y，N，Y，N，Y，Y

1、選才19目前十九頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點面試時要注意自己面部暗示：你在主持面試時是否有以下表現(xiàn)？有（Y），沒有（N）。①聽到候選人說到自己不感興趣的話題時，不自覺地皺眉。()②談話時常常雙手交疊抱在胸前。()③喜歡坐在椅子上顫抖。()④經(jīng)常和面試者進行目光的交流。()⑤微笑著傾聽面試者的談話。()⑥常常打斷面試者的談話。()⑦一邊聽面試者說話，一邊擺弄手上的鉛筆、茶杯等。()⑧一邊聽面試者說話，一邊左顧右盼，好像在尋找什么東西。()

【參考答案】1.N2.N3.N4.Y5.Y6.N7.N8.N1、選才20目前二十頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點評估：敢用強者才有成功的希望1、選才21項次評價項目評

價1儀表、儀態(tài)□很好

□好

□一般

□差

□很差2談吐、應對□很好

□好

□一般

□差

□很差3領悟力□很好

□好

□一般

□差

□很差4態(tài)度、理念□很好

□好

□一般

□差

□很差5計劃能力□很好

□好

□一般

□差

□很差6溝通能力□很好

□好

□一般

□差

□很差7團隊精神□很好

□好

□一般

□差

□很差8責任感□很好

□好

□一般

□差

□很差9組織能力□很好

□好

□一般

□差

□很差10專業(yè)技能□很好

□好

□一般

□差

□很差表8-1面試評價表

目前二十一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點誤區(qū)像我暈輪效應相比錯誤首因效應、近因效應盲點1、選才22目前二十二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點面試結束(1)允許候選人有時間提問題，這是尊重人家。(2)說明下一步的程序和大概時間。(3)真誠地感謝候選人。哪怕你當時就知道這個人一點都不合適，技術方面更不合適，也應真誠地感謝他，感謝他花時間來面試。(4)在下一個候選人進來之前，把上一個候選人的筆記做全了。然后放在一邊，你再請另外一個人進來面試，以保證對前一個候選人的評價是一個完整的印象。(5)不要輕易許諾你能不確認的事情。部門經(jīng)理面試時有一個關鍵的禁戒，就是在結束的時候，千萬不能說我會3天之內(nèi)答復你，或會很快通知你，甚至當場就說我就要你了，你就準備上班吧，這些不確認的事情千萬不能說，以免給候選人造成精神上的打擊。1、選才23目前二十三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點面試時需提請注意的問題(1)簡歷并不能代表本人(2)工作經(jīng)歷比學歷重要(3)不要忽視求職者的個性特征(4)讓應聘者更多地了解公司(5)給應聘者更多的表現(xiàn)機會(6)面試安排要周到(7)注意自己面試時的形象1、選才24目前二十四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點1）公司培訓的三個戰(zhàn)略階段2）成年人對培訓的5個要求3）培訓流程4）培訓效果2、育才25目前二十五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點管理名言出產(chǎn)品之前先出人才——松下幸之助辦公司就是辦人——柳傳志2、育才26目前二十六頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點2、育才27培訓的天平目前二十七頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點公司培訓的三個戰(zhàn)略階段2、育才28所處階段培訓戰(zhàn)略表現(xiàn)特征離散階段企業(yè)剛剛發(fā)展到初級階段，是人力資源部在宣傳員工培訓和發(fā)展的競爭優(yōu)勢。培訓和組織目標毫無關系，只是為了培訓而去上課培訓有時被看成一種浪費時間的事培訓的運作非常不系統(tǒng)培訓是功利性定向的整合階段此時企業(yè)發(fā)展到了一個中級階段，部門經(jīng)理承擔了員工培訓和發(fā)展的責任。培訓開始和人力資源的需求相結合培訓和培訓評價的體系系統(tǒng)化了既強調(diào)基礎知識，又強調(diào)技能性的內(nèi)容企業(yè)關注員工的長遠發(fā)展問題培訓責任落在了部門經(jīng)理的身上。他作為一個評價者，參與到培訓和發(fā)展中脫產(chǎn)加上更多的在職培訓更多的是考慮到這個員工個人需要什么聚焦階段此時企業(yè)正成長為一個學習性組織，員工是自覺學習、不斷提高，員工為自己的培訓和發(fā)展負責任。面對迅速變化的企業(yè)環(huán)境,培訓發(fā)展和個人的不斷學習與提高被看成是組織生存的必要條件培訓與企業(yè)戰(zhàn)略和個人目標相聯(lián)系注重員工的職業(yè)發(fā)展自行選擇培訓課程更加重視評估培訓效果，允許失敗并將其視為學習過程的一部分表

不同發(fā)展階段的企業(yè)的培訓戰(zhàn)略目前二十八頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點怎樣取得預期培訓效果成人與兒童學習的區(qū)別2、育才29目前二十九頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點成人學習特點自我意識、經(jīng)驗更多、目的更強。(3)成年人的學習方式①10%AGILE(靈活型的)；②60%REACTIVE(反應型的)；③30%BLOCKED(阻塞型的)。對成年人而言，由于具有上述的學習特點，他對培訓的要求也是不同的。請你把以下5項要求排排行，看看你認為哪個是最重要的。A.印象深刻B.風趣C.激動人心D.內(nèi)容充實E.有說服力2、育才30目前三十頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點培訓的一個中心兩個基本點一個中心：我們的學員。兩個基本點：做培訓需求和跟蹤后面的培訓效果。2、育才31目前三十一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點培訓流程IMPACT模式①Identifytrainingneeds(確定培訓需求)收集及分析正確的信息。②Maptheapproach(定義特定的培訓項目)定義需要做哪些培訓以改進工作表現(xiàn)；挑選恰當?shù)呐嘤柗椒?。③Producelearningtools(產(chǎn)生學習工具)收集實際的培訓資料；按照設計好的培訓來實施以達到良好的效果。④Applytrainingtechniques(采用培訓技術)⑤Calculatemeasurableresults(計算可衡量的結果)評價培訓是否使行為表現(xiàn)得到改善，并交流結果。⑥Trackongoingfollow-through(跟蹤)確保培訓的效果不減。

2、育才32目前三十二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點怎樣做培訓需求分析總的來說，做培訓需求分析有三種方法：(1)從公司組織上分析；(2)工作職業(yè)分析。你做職位分析時，就能看出這個職位需要什么技能，然后用現(xiàn)在的這個員工對比一下這個職位，中間的差距就是培訓需求。(3)員工自己分析自己。由員工自己來寫今年的培訓有哪些需求，差距在什么地方。2、育才33目前三十三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點學員培訓學習的四個階段2、育才34目前三十四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點記憶金字塔2、育才35目前三十五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點國內(nèi)目前培訓的4種渠道①國外比較頂尖的在北京或者在全國各地有分支機構的大型管理顧問公司；②如新加坡、臺灣、香港的顧問公司在內(nèi)地的分支機構；③國內(nèi)的民營自創(chuàng)的培訓公司；④政府機構、大學、研究部門辦的大型講座。2、育才36目前三十六頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點【案例分析】：有一家建筑設備公司，最近發(fā)現(xiàn)它的市場份額在不斷地下降，后來他們就做了一項需求分析，結果認為他們需要馬上進行培訓，因為他們應具備的基本的銷售技能不夠，特別是如何與競爭者進行對抗銷售的技能。對抗銷售是專門的一門課，講的是如何打敗競爭對手，從哪方面打破，他們需要這樣的技能。然后該公司的銷售力量都參加了一項耗資20萬美元的培訓計劃。為了評價這個方案是不是有效，這個公司對培訓前和培訓后幾年的銷售收入做了一個比較，結果發(fā)現(xiàn)銷售收入比前幾年增加了50萬美元。①從上面這個小故事里，你能不能從這里直接得出來，這50萬美元就是培訓得來的回報呢？答案是：事實上，公司管理能力的提高都會影響這個銷售額，所以說可能培訓也起作用，也可能這是一個綜合作用的結果。②那怎樣來分辨這50萬美元里，到底有幾萬美元，或者幾十萬美元是培訓產(chǎn)生的效果呢？也就是說這個培訓回報有多少呢？2、育才37目前三十七頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點職業(yè)生涯人才的職業(yè)發(fā)展階段人才的職業(yè)傾向人才的職業(yè)定位不同年齡不同職業(yè)發(fā)展階段2、育才38目前三十八頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點①第一個階段叫成長期，從0—14歲。當然我們企業(yè)里沒有這樣的員工，只是想了解一下，0—14歲這個人是怎么樣的，他腦子里哪些還不成型；②第二個階段叫探尋期，從15歲—24歲。這一時期員工是在摸索，他在測試自己的能力適合于干什么工作，這時期的他對某種職業(yè)是好還是不好，已經(jīng)形成了自己的一定看法。這時該怎么使用這部分員工呢？不要只看到他簡歷上頻繁地跳槽，三個月?lián)Q一個工作，半年又換一個工作，就對他產(chǎn)生極大的懷疑，如果發(fā)現(xiàn)你的員工是正在24歲左右的話，你腦子要有一個概念，跳槽可能不是他的錯，不要因為他跳槽頻繁而不用他，是因為他正處在這一時期間，他在摸索他自己，在給自己定位呢；③第三個階段叫確定期，從24歲—44歲；④第四個階段叫維持期，從45歲—65歲。這部分員工會安于現(xiàn)狀，沖勁也不是太足了，只想坐穩(wěn)現(xiàn)在的位置，安安靜靜地維持到退休；⑤第五個階段叫衰退期，就是65歲以后。這一階段，在事業(yè)上、生活上，他都讓位于年輕人了，慢慢地走向衰老，一般企業(yè)里的這種員工不太常見。2、育才39目前三十九頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點不同的職業(yè)傾向，我們把職業(yè)傾向分成6種類型：(1)第一種人是現(xiàn)實性的。他特別擅長動手使用工具，而不擅長思考，他適合做伐木工人、園林藝術家這些職位或者工程師；(2)第二種人是研究性的。比如說陳景潤、愛因斯坦，他們不擅長使用工具，但是特別擅長思考，他們就適合去研究某些領域高精尖的東西。這些人你就給他派研究性的活，而不能把他提升當經(jīng)理；(3)第三種人是傳統(tǒng)性的。他會壓抑自己的天性，他這個職位要求他是什么性格，他就會是什么性格。比如說審計、會計、出納、銀行家；(4)第四種人是進取性的。這種人沖勁特別足，自我指導、激勵，又能干，又上進，別人不問他，他自己也會說一些創(chuàng)造性的主意，這些人最適合做銷售、經(jīng)理；(5)第五種人是社交性的。人力資源部的人很多都是社交性的，就是說相對于人和事還有工具來說，最愛打交道的是人。可能思考沒有那么高精尖，可能你讓他做具體的工作，做的也不好，但是愿意跟人打交道，這種人也比較適合當經(jīng)理；(6)最后一種類型的人是藝術性的。你會發(fā)現(xiàn)有的員工，他哪怕只是一個普通員工，也特別愛成為焦點。不管他是不是經(jīng)理他都要出風頭，這種人叫做藝術性的人。你怎么使用這種人呢?你想用他就應給他安排特別容易出彩的那些活兒，而且一旦出彩后，把他放在大家的中心去表揚他。2、育才40目前四十頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點不同的職業(yè)也定位(1)技術功能性的職業(yè)。他就專門當工程師、工程主管、項目主管這些跟技術、工具有關系的；(2)領導性的職業(yè)。這些人天生就是當領導的，就算他現(xiàn)在是工程師，他也是在工程師那一圈內(nèi)最會領導別人的，你用人的時候，一定要把這一部分人挑出來放在管理崗位上，那才叫適才適崗；(3)創(chuàng)造性的職業(yè)。他心里總會想：我制造出一個自己的產(chǎn)品，我去從事一個自己擅長的職業(yè)，我去當老板。如果你的企業(yè)里有創(chuàng)造性的人，他天生就是要自己去當老板的，你不用去留他，而是最大程度地去使用他，讓他給你回報；(4)自主獨立的職業(yè)。自主獨立的這種人比較適合當顧問、學者、大學教授，他不太擅長管事、管人，他覺得那個煩人，他愿意自己寫點東西，研究點東西。企業(yè)里的顧問最好是這種類型的人。(5)安全感的職業(yè)。有人會尋求這樣一份工作：不高的工資沒什么事、福利好、有住房、不會失業(yè)就行。這是追求安全感，他一輩子就是這樣下去了，所以你怎么使用這部分的人呢？不用給他股票，不用給他太多的工資，只需給他安全感他就會在你這兒服務一輩子。2、育才41目前四十一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點職業(yè)生涯路線2、育才42目前四十二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點中小企業(yè)用人四部曲問題評估管理審計和評估分析發(fā)展需要確定替換需求案例：諾基亞和索尼3、用才43目前四十三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點案例分析—諾基亞和索尼公司兩公司是怎么樣用人的？

兩家都是跨國公司，

先談一下諾基亞公司，諾基亞公司位于芬蘭，總?cè)丝诓?00萬，那里的失業(yè)率高，酒鬼多，自殺率高，怎么就會出現(xiàn)諾基亞這樣的手機產(chǎn)業(yè)世界第一的公司呢？它在用人的時候用的是人力資源，而我國大多數(shù)企業(yè)用的是人力，人力資源是那些高精尖的人才，能給社會帶來精神財富和物質(zhì)財富的人，而人力只是單純只能干活的人，一些跨國公司用的是人才，而不是單純是人力，更關鍵的職位要用比人才還精的人---“人精”，那些人力我可以用科學的方法淘汰出去，淘汰不合格的人，留住合格的人，用職位去找人，而不是人找人。

日本的索尼公司，有一個絕招，就是放縱你去失敗，往往中小型企業(yè)的老板總是說“我只要成功，我不允許有失敗，你失敗的損失對我來說太大了?！彼阉袥Q定的權力都放在自己的手里，這樣的企業(yè)沒辦法做大，所有的思考性工作不用都由管理層來做，這樣很危險，員工只是人力了，正確的應該是每個員工都應該貢獻他的聰明才智，這就叫人盡其用，放手去做你認為對的事情，是為了幫助你在失敗中找到經(jīng)驗，下次別再犯錯了，這對企業(yè)是個成長。

3、用才44目前四十四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點授權模式有才不知、知而不任、任而不用，用的最高境界：授權、讓他干、為他所做的事負責授權流程3、用才45目前四十五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點3、用才授權的原則(1)授權要完整(2)授權要有層次(3)職責和權力相符(4)給予適當?shù)膮f(xié)助(5)讓被授權者直接參與(6)避免逆授權(7)授權要有控制授權誤區(qū)(1)將不好做的工作授權給下級(2)下級有責無權(3)授權控制不當(4)授權速度太快(5)喜歡用自己的觀點去引導員工(6)自己重新做一遍(7)當著下級或下屬的面進行批評(8)下級得不到贊賞46目前四十六頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點要避免授權出現(xiàn)失誤，需要對授權進行預防性管理?？梢园咽跈嗟某潭雀叩桶磸牡偷礁叩捻樞騺磉M行排列：(1)你告訴我情況，我來決策(2)你告訴我?guī)讉€建議，我來選擇(3)你告訴我你希望如何做，我同意后你再做(4)你告訴我如何去做，在我反對前，你可以繼續(xù)下去(5)你可以去做，但事后要讓我知道你是如何去做的(6)你可以去做，不需要與我聯(lián)系在授權時最關鍵的一點就是要根據(jù)被授權的對象選擇相適應的授權程度3、用才47目前四十七頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點馬斯諾需求理論赫茨伯格雙因素理論麥戈萊倫成就需求理論弗隆期望理論、亞當斯的公平理論3、用才48目前四十八頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點制度留人關鍵人才、特殊人才、后備人才事業(yè)留人工作輪換、工作擴大、工作豐富文化留人家的感覺感情、福利留人得人心者得天下4、留才49目前四十九頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點你認為世界上什么投資回報率最高？【參考答案】是感情投資。其訣竅是：①多對員工的工作表示關心；②多對員工的生活表示關心；③員工不再是螺絲釘，而是工作伙伴；④別忘了贊揚的威力；⑤信任你的員工；⑥向員工吐露一點小秘密。4、留才50目前五十頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點員工離職的征兆①經(jīng)常往家搬東西，收拾自己的東西；②壓低聲音打私人電話；③上網(wǎng)找工作；④平時穿著很休閑，某日卻衣著光鮮；⑤態(tài)度突然轉(zhuǎn)變。4、留才51目前五十一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點績效考核52目前五十二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點績效管理指標53目前五十三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點績效考核體系既相互獨立又相互關聯(lián)的能完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統(tǒng)。評價員工工資成效、激勵制度考核指標要反映業(yè)績、工作態(tài)度、能力，是基本單位績效考核54目前五十四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點基本定義業(yè)績考評、考績是針對企業(yè)中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價它是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關工作績效考核55目前五十五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)績效考核56目前五十六頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點考核的主要指標通過設定關鍵業(yè)績指標、定期衡量員工工作定量指標、定性指標1.按考評時間分類：分為日?？荚u與定期考評。（1）日?？荚u。指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；（2）定期考評。指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

績效考核57目前五十七頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點2.按考評主體分類：可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。即“360度考評方法”?？冃Э己?8目前五十八頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點59目前五十九頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點企業(yè)的績效體系設計步驟（績效體系設計八步法）第一步：工作分析，是企業(yè)管理和人力資源管理的基礎，通過工作分析，能得出各崗位的工作內(nèi)容、工作內(nèi)容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據(jù)文件。第二步：列出績效指標庫第三步：設定目標值要求第四步：找出品行指標第五步：設計績效考核表第六步：薪酬與績效相結合第七步：形成績效考核制度第八步：推行績效考核60目前六十頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點部門KPI績效考核指標的設計關鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領域的關鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量性的指標。業(yè)績指標根據(jù)部門的業(yè)務重點和工作性質(zhì)，運用平衡計分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關的要素目標。行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標側(cè)重于管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業(yè)績指標和行為指標相結合的方法，最大優(yōu)勢是指標體系能夠較完整反映評價對象的全貌。61目前六十一頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點部門KPI考核指標的內(nèi)容依據(jù)部門職責不同建立KPI體系的方式，強調(diào)從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解。業(yè)務部門是承擔公司生產(chǎn)任務的部門，績效指標體系以財務經(jīng)營指標為主；管理部門則以行為指標為主，側(cè)重管理職能的履行情況。KPI指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域，并且指標的考核方向上不能重復。不同的部門會根據(jù)具體的職能確定其具體的績效指標和考核標準，體現(xiàn)部門的差異性。62目前六十二頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點考核條件：績效考核的應用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長期經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。5、企業(yè)更生期通過產(chǎn)品技術、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。63目前六十三頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點考核原則公平嚴格單頭考評結果公開結合獎懲客觀考評反饋原則差別原則64目前六十四頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點考核方法圖尺度考核法交替排序法配對比較法強制分布法關鍵事件法行為錨定等級法目標管理法敘述法360°考核法平衡計分卡：65目前六十五頁\總數(shù)六十九頁\編于十八點1、圖尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）：是最簡單和運用最普