管理學(xué)制定決策管理者

第5章制定決策：

管理者工作的本質(zhì)

目前一頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)

知己知彼者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。

——《孫子兵法.謀攻》2023/5/172目前二頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)第1節(jié)決策的概念1.1定義：所謂決策是為了實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，在兩個(gè)以上備選方案中，選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。關(guān)鍵詞：目標(biāo)、兩個(gè)以上備選方案、分析判斷、過程2023/5/173目前三頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)1.2決策的意義決策是關(guān)系到組織的生存和發(fā)展的大事，貫穿于管理的全過程，西蒙說“管理就是決策”。2023/5/174目前四頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)<故事>槍火硝煙中的可口可樂20世紀(jì)30年代末期，美國(guó)的可口可樂已經(jīng)很又名了，但在歐洲的銷量還是很有限。正在可口可樂公司準(zhǔn)備向歐洲發(fā)展的時(shí)候，二戰(zhàn)爆發(fā)了。又的人說，這下完了向歐洲進(jìn)軍的計(jì)劃泡湯了。但可口可樂的老板任德魯夫可不這么想，他認(rèn)為說不定戰(zhàn)爭(zhēng)也是個(gè)機(jī)會(huì)呢。原來任德魯夫從前線的老同學(xué)那里得到一個(gè)重要的消息：前線的戰(zhàn)士非常喜歡喝可口可樂。于是他像將軍一樣向他的員工下了一道命令：“讓每個(gè)戰(zhàn)士只花5分錢就能喝到一瓶可口可樂，不管他在什么地方，也不倫這樣作對(duì)我們公司以為著什么。”這個(gè)來自企業(yè)的命令通過媒體傳播開來，以致美國(guó)陸軍總部的將軍們相信，可以用可口可樂來提高戰(zhàn)士們的士氣，于是軍方向可口可樂公司提供巨額訂貨，一封從艾森豪威爾將軍設(shè)在北非的盟軍司令部發(fā)出的電報(bào)被送到亞特蘭大，要求海軍運(yùn)輸艦運(yùn)送“能夠裝備10個(gè)可口可樂裝瓶廠的設(shè)備”。電報(bào)還說，如果軍艦因裝載軍用品一時(shí)無法運(yùn)送裝瓶設(shè)備，那就先送來300萬瓶可口可樂。可口可樂一下子就折開了歐洲和太平洋地區(qū)的市場(chǎng)。當(dāng)整個(gè)世界從戰(zhàn)爭(zhēng)恢復(fù)的時(shí)候，可口可樂作為世界頭號(hào)飲料的地位便確定下來。2023/5/175目前五頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)<故事>櫻花和富士山在日本，原來在彩色膠卷市場(chǎng)上又兩個(gè)品牌比較出名，一個(gè)時(shí)富士，一個(gè)時(shí)櫻花。但在20世紀(jì)50年代初，櫻花膠卷漸漸不行了，江河日下，而富士膠萬仞雪山的皚口氣魄，蒸蒸日上。櫻花何以絢爛不在？經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)正是“櫻花”商標(biāo)害了櫻花。原來櫻花盡管是日本的國(guó)花，但它給消費(fèi)者的感覺是色彩親合，輪廓模糊，帶有粉紅色的聯(lián)想，女性色彩過濃，而擺弄相機(jī)的大多又是男性，何況在日本大男主義又還十分嚴(yán)重，于是漸漸地，櫻花膠卷失去青睞。而富士膠卷——從名稱中馬上令人聯(lián)想起富士山明朗的藍(lán)天和白雪，清秀、凜冽、俊郎、挺拔，在豁達(dá)中顯示一種從容、自若與豪邁，充滿了男子漢的氣概，自然成為消費(fèi)者的首選。于是，生產(chǎn)櫻花公司將公司更名為“柯尼卡”，將櫻花牌膠卷也改名為“柯尼卡”膠卷。不僅如此，柯尼卡公司還在生產(chǎn)36張膠卷的同時(shí)，生產(chǎn)24張一卷的膠卷，而價(jià)格和對(duì)手的20張一卷的同樣，經(jīng)過一系列動(dòng)作，柯尼卡公司重又在五彩繽紛的彩色膠卷市場(chǎng)中找到了自己的領(lǐng)地。2023/5/176目前六頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)1.3滿意決策采用最優(yōu)決策，以為者決策者必須在給定約束條件下選出一個(gè)能產(chǎn)生最優(yōu)秀后果（如利潤(rùn)最大、成本最小或其他目標(biāo)最好）的行動(dòng)方案，以求一次性地從根本上解決問題。但最優(yōu)化事一種理想化的追求，在現(xiàn)實(shí)中只有為數(shù)很少的情況下才能用得上這種決策準(zhǔn)則，而在大多數(shù)情況下，通常只能采取滿意化決策準(zhǔn)則，即只要求將既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)到足夠好、令人滿意就行了。2023/5/177目前七頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)<故事>蘇格拉詆弟子的選擇古希臘哲學(xué)大師蘇格拉抵的三個(gè)弟子學(xué)求教老師：這樣才能成功呢？蘇格拉抵沒有直接回答，去讓他門去走麥田埂，只許前進(jìn)，且僅給一次機(jī)會(huì)，要求事：選摘一個(gè)最好最大的麥穗。第一個(gè)弟子沒走幾步就看見一個(gè)又大又漂亮的麥穗。高興地摘下來。但他繼續(xù)前進(jìn)事，發(fā)現(xiàn)前面又許多麥穗比他摘的那個(gè)大，但他沒有機(jī)會(huì)了，只得遺憾地走完全程。第二個(gè)弟子正好相反，每當(dāng)要摘時(shí)，總是自我提醒，后面可能還有更好的。他一直走到終點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)自己失去了很多機(jī)會(huì)。第三個(gè)弟子的做法是當(dāng)他走過全程的1/3時(shí)，即分為大、中、小三類；再走過1/3時(shí)，驗(yàn)證分類是否準(zhǔn)確；在剩下的1/3里，他教早第選擇了位于大麥中的一個(gè)美麗的麥穗。雖然這個(gè)麥穗不一定是麥田里最大的，但肯定是令人滿意的。2023/5/178目前八頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)1.4決策理論完全理性完全非理性規(guī)范決策理論行為決策理論規(guī)范模型有限理性模型成功管理模型社會(huì)模型2023/5/179目前九頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)1、規(guī)范決策理論又稱古典模型、經(jīng)濟(jì)模型或生態(tài)模型從手段-目標(biāo)鏈的觀點(diǎn)出發(fā)，決策可以趨于完全理性決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)決策者要意識(shí)到所有可能的備選方案決策者有能力完成做出“最優(yōu)”決策所需的十分復(fù)雜的計(jì)算2023/5/1710目前十頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)2、有限理性模型又稱西蒙模型，它認(rèn)為人得理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。2023/5/1711目前十一頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)3、成功管理模型又稱Peters-Waterman模型。認(rèn)為理性模型給工商企業(yè)帶來了不良后果，因而這些企業(yè)并不遵守理性模型。它們有自己的成功管理模式。2023/5/1712目前十二頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)4、社會(huì)模型又稱社會(huì)心理學(xué)模型。認(rèn)為社會(huì)因素對(duì)決策有深遠(yuǎn)影響。2023/5/1713目前十三頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)第2節(jié)決策制定過程

（8個(gè)基本步驟）步驟1：識(shí)別決策問題（1）意識(shí)到問題的存在（現(xiàn)狀與期望存在差距）（2）感到采取行動(dòng)措施的壓力（3）擁有采取行動(dòng)的資源（職權(quán)、預(yù)算、信息或者其他的資源）步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)制定決策考慮的影響因素步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重對(duì)各標(biāo)準(zhǔn)的重要程度優(yōu)先排序步驟4：開發(fā)備擇方案列出能夠解決決策問題的可供選擇的各種方案步驟5：分析備擇方案對(duì)每一種方案與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較步驟6：選擇備擇方案步驟7：實(shí)施備擇方案將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對(duì)實(shí)施結(jié)果做出承諾步驟8：評(píng)估決策結(jié)果結(jié)果與期望相比，問題是否解決2023/5/1714目前十四頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)我的決策識(shí)別決策問題

“我需要一臺(tái)新電腦”2023/5/1715目前十五頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)確定決策標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格性能保修屏幕類型可靠性屏幕尺寸2023/5/1716目前十六頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重可靠性……10性能……8保修……5屏幕類型………………5價(jià)格……4屏幕尺寸………………32023/5/1717目前十七頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)開發(fā)備擇方案2023/5/1718目前十八頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同電腦的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估機(jī)型可靠性屏幕尺寸保修性能價(jià)格屏幕類型惠普1067834方正8106686DELL854765聯(lián)想10810986神舟4855105長(zhǎng)城6856108蘋果8461029TCL61067892023/5/1719目前十九頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對(duì)不同電腦的評(píng)價(jià)機(jī)型可靠性屏幕尺寸保修性能價(jià)格屏幕類型小計(jì)惠普1001835641220249方正803030483230250DELL801520562425220聯(lián)想1002450723230308神舟402425404025194長(zhǎng)城602425484040237蘋果80123080845255TCL6030305632452532023/5/1720目前二十頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)選擇備選方案2023/5/1721目前二十一頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)第3節(jié)決策的要素與類型

3.1、集體決策與個(gè)人決策

3.1.1集體決策與個(gè)人決策對(duì)比

集體決策個(gè)人決策果斷性差佳責(zé)任明確差佳決策成本高低決策質(zhì)量佳一般一貫性佳差可實(shí)施性佳一般開放性佳差2023/5/1722目前二十二頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)和個(gè)體相比，群體有其特有的心理現(xiàn)象。群體空想癥由于參與決策的群體成員把保持群體和諧一致作為目的，往往不能理智的分析各種備選方案，而表現(xiàn)出群體空想癥，從而使決策質(zhì)量降低。從眾心理傾向性的選擇信息盲目自信和樂觀首創(chuàng)精神的幻想風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，集體決策會(huì)傾向于謹(jǐn)慎和保守，但風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移現(xiàn)象卻揭示集體決策較個(gè)人決策具有更大的冒險(xiǎn)性，其主要原因是：失去個(gè)性領(lǐng)導(dǎo)的作用社會(huì)比較2023/5/1723目前二十三頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)3.1.2決策方法的選擇Vroom—Yetton模型認(rèn)為在集體決策和個(gè)人決策兩個(gè)極端之間有一個(gè)決策方式的連續(xù)體，從純粹的個(gè)人決策到完全的集體決策之間有五種決策方式：權(quán)力主義方式(A1).決策者根據(jù)自己已有的知識(shí)、能力和資料單獨(dú)進(jìn)行決策。權(quán)力主義方式(A2).決策者向下屬收集必要的資料，下屬不提供或評(píng)價(jià)解決問題的方案，決策者單獨(dú)進(jìn)行決策。協(xié)商方式(C1).以個(gè)別接觸的方式，向下屬說明問題的性質(zhì)，聽取他們的意見或建議，在此基礎(chǔ)上決策者再自行作出決策。協(xié)商方式(C2).讓下屬了解問題，集體提出意見和建議，隨后由決策者作出決策。團(tuán)體式?jīng)Q策(G).決策者作為集體平等成員之一參加集體討論，由集體決策。2023/5/1724目前二十四頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)1、決策是否有質(zhì)量上的高要求？2、是否已掌握了進(jìn)行有效決策所需的各種信息情報(bào)？3、決策者獲得和分析各種情報(bào)的渠道是否暢通？信息情報(bào)傳遞的組織結(jié)構(gòu)是否形成？4、下屬對(duì)決策的接受程度對(duì)完成任務(wù)很重要嗎？5、如果決策者單獨(dú)進(jìn)行決策下屬會(huì)接受決策嗎？6、下屬愿意參加有關(guān)組織任務(wù)目標(biāo)的決策嗎？7、決策是否在下屬中引起沖突？A1A1A2C2A1GA1A2GGC2C1C2是否2023/5/1725目前二十五頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)3.1.3集體決策方法德爾斐法名義群體法集體協(xié)商法2023/5/1726目前二十六頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)第4節(jié)決策的普遍性

（在管理各職能中都要決策）計(jì)劃：組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能最佳的實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織：直接向我報(bào)告的雇員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計(jì)？什么時(shí)候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)施不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)：我怎么處理雇員情緒低落的問題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)間？控制：需要對(duì)組織中的哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？怎么控制這些活動(dòng)？績(jī)效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？2023/5/1727目前二十七頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)第5節(jié)作為決策者的管理者5.1、制定決策：理性、有限理性和直覺1.理性假設(shè)：一個(gè)完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，他會(huì)仔細(xì)的定義問題，會(huì)清晰的和具體的規(guī)定目標(biāo)，選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案，追求組織利益的最大化。

理性決策條件：?jiǎn)栴}簡(jiǎn)單；目標(biāo)清楚；方案數(shù)量有限；時(shí)間壓力不大；尋找和評(píng)估方案的成本低；結(jié)果相對(duì)具體和可度量。2.有限理性：決策行為只是在處理被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求滿意的，而不是使目標(biāo)最大化的決策。

**決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)出我們稱為承諾升級(jí)的現(xiàn)象，這是一種在過去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明，已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的。2023/5/1728目前二十八頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)3、直覺的作用直覺決策是一種潛意識(shí)的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)和積累判斷。五種不同的直覺決策基于經(jīng)驗(yàn)的決策影響發(fā)動(dòng)的決策（根據(jù)感覺和情緒制定決策）基于認(rèn)知的決策（根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策）潛意識(shí)的心理過程（運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策）基于價(jià)值觀和道德的決策2023/5/1729目前二十九頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)5.2問題和決策的類型1、結(jié)構(gòu)良好的問題（可以通過程序化決策的方法解決）和程序化決策問題簡(jiǎn)單目標(biāo)清楚信息完全集中精力處理更困難的問題，將程序化決策授權(quán)給下級(jí)結(jié)果確定2、結(jié)構(gòu)不良問題和非程序化決策（是具有唯一性和不可重復(fù)性的決策）新穎的，不經(jīng)常發(fā)生信息不完整、模糊2023/5/1730目前三十頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)結(jié)構(gòu)不良的頂層問題組織類型層次結(jié)構(gòu)良好的底層

非程序化決策程序化決策集中精力處理更困難的問題，將程序化決策授權(quán)給下級(jí)

多面對(duì)熟悉的和重復(fù)性的問題2023/5/1731目前三十一頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)5.3決策制定條件制定決策時(shí)可能面對(duì)三種條件（環(huán)境）：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性1、確定性：條件確定，決策結(jié)果已知，管理者可以制定出精確的決策。2、風(fēng)險(xiǎn)性：決策者能夠估計(jì)出每一種備擇方案的可能性結(jié)果。掌握的信息越多，越能夠評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，從而能做出更慎重的決策。3、不確定性：制定一項(xiàng)決策，不能肯定它的結(jié)果，以及不能對(duì)概率做出合理的估計(jì)。見書P170不確定性條件下，影響決策結(jié)果的因素：有限信息心理定位——樂觀者：最大化最大可能的收益悲觀者：最大化最小可能的收益最小化其最大遺憾者：最小最大選擇2023/5/1732目前三十二頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)5.4決策風(fēng)格高低理性非理性分析型概念型命令型行為型模糊承受力決策者的思維方式2023/5/1733目前三十三頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)理性的思維方式是用順序的觀點(diǎn)看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是符合邏輯的前后一致的；創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看作一個(gè)整體。對(duì)模糊承受力較低的決策者試圖以具有一致性和某種順序性的方式來組織信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力較高的決策者，能夠同時(shí)處理許多不同的想法。2023/5/1734目前三十四頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)決策風(fēng)格：（1）命令型：較低的模糊承受力，理性思考問題，講究效率和邏輯性，評(píng)估少量信息和少數(shù)方案。（2）分析型：較高的模糊承受力，決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，分析型決策者以謹(jǐn)慎為特征，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。（3）概念型：決策者趨向于具有廣泛的看法和意愿考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。（4）行為型：決策者同其他人相處得很好，關(guān)注下級(jí)的成就和意愿，接受來自下級(jí)的建議，通常會(huì)通過會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。為其他人接受對(duì)這種決策風(fēng)格來說是非常重要的。**各種決策風(fēng)格存在差異，無所謂哪種更好。2023/5/1735目前三十五頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)5.5對(duì)管理決策的總結(jié)影響決策過程的因素：

決策方法決策條件問題類型決策者風(fēng)格2023/5/1736目前三十六頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)決策制定過程

決策制定方式理性的有限理性直覺問題和決策類型結(jié)構(gòu)良好—程序化結(jié)構(gòu)不良—非程序化決策制定條件確定性風(fēng)險(xiǎn)性不確定性決策者風(fēng)格命令型分析型概念型行為型決策選擇最佳方案最大化滿意實(shí)施評(píng)估2023/5/1737目前三十七頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)第6節(jié)管理者的決策工具6.1確定型決策方法確定型決策是指各選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策。對(duì)于確定型決策，可以用盈方平衡分析法，既先盈虧平衡分析點(diǎn)，由此判斷企業(yè)是處在虧損任還是盈利任，然后做出不同的選擇，如圖所示。因?yàn)椋豪麧?rùn)=總收入-總成本

=產(chǎn)銷量X單價(jià)-（產(chǎn)銷量X單位變動(dòng)成本+固定成本）而在盈虧平衡點(diǎn)上，利潤(rùn)等于零，所以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量=固定成本/（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）其中固定成本，是指在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)產(chǎn)銷量變化時(shí)其總額保持不變的成本，如折舊費(fèi)、租憑費(fèi)、利息支出和一般管理費(fèi)等。變動(dòng)成本是指隨隨產(chǎn)銷量的增加而同時(shí)增加的費(fèi)用，如直接人工費(fèi)、原材料消耗費(fèi)等。2023/5/1738目前三十八頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)<故事>是否接受外商的定貨某電子玩具公司推出了一種新產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為9萬件，產(chǎn)銷固定成本為210萬元，每件產(chǎn)品生產(chǎn)所花的人工費(fèi)、材料費(fèi)、電費(fèi)等費(fèi)用為50元。該廠在全國(guó)訂貨會(huì)上已有7萬件的訂單，每件價(jià)格為80元。最近有一外商要求用比較低的價(jià)格訂一批貨，如果價(jià)格為60元他就訂1萬件，價(jià)格是50元他就訂2萬件，價(jià)格在高他一件也不要。2023/5/1739目前三十九頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)6.2風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)型決策，是指決策方案的自然狀態(tài)（即客觀條件）有若干種，但沒種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以做出客觀估計(jì)的決策。如天氣預(yù)報(bào)，根據(jù)歷史資料和近期觀測(cè)，可以判斷某種天氣（如下雨）在未來兩天內(nèi)出現(xiàn)的概率是多少。這就是一種風(fēng)險(xiǎn)型決策。所以說它是風(fēng)險(xiǎn)型決策是因?yàn)樗]有100%的把握，正所謂“天有不測(cè)風(fēng)云”。2023/5/1740目前四十頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)<故事>經(jīng)理碰到難題小趙剛剛被任命為經(jīng)理助理，經(jīng)理最近碰到一個(gè)難題，就是公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬擬定了兩個(gè)方案：一個(gè)是建一座規(guī)模較大的廠，需投資30萬元；另一個(gè)是建一座規(guī)模較小的廠，需投資20萬元。究竟是建大廠好還是建小廠好，經(jīng)理拿不定主意，讓小趙提提意見。小趙經(jīng)過調(diào)查，對(duì)這種新產(chǎn)品的銷路和投益值做了估計(jì)：即這種新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，效率不好的概率是0.3。在建大廠的方案下，如果銷路好，生產(chǎn)這種產(chǎn)品能帶來100萬元的收益；但如果銷路差，則要虧損20萬元。在建小廠方案下，如果銷路好，收益能達(dá)到40萬元；而如果銷路不好，則只有30萬元的收益。根據(jù)這些資料，小趙畫了一幅決策樹圖形：其中方框表文決策點(diǎn)，圓圈為結(jié)點(diǎn)，由決策點(diǎn)到結(jié)點(diǎn)的線較概率枝，概率枝右邊的數(shù)字是該狀態(tài)下的方案執(zhí)行所帶來的換益值。結(jié)點(diǎn)上方的數(shù)字64.37分別表示兩個(gè)方案的期望收益值，他們是這樣放出來的：第1方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（萬元）。第二方案的期望收益=40X37+30X0.3=37（萬元）兩個(gè)概率枝上的-30和-20分別表示兩個(gè)方案的預(yù)期凈收益，他們是用期望收益值減去當(dāng)初的投資得到的。兩者相比較，第1方案（即建大廠）的預(yù)期凈收益大于第2方案的預(yù)期凈收益，所以小王向經(jīng)理建議，應(yīng)該選擇建大廠的方案。沒選中的方案枝上劃兩數(shù)，表示被剪去了。經(jīng)理看了小趙畫的決策樹，并聽了他的講解以后，頻頻點(diǎn)頭，說還是年輕人腦子好使！2023/5/1741目前四十一頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)大小銷路好0.7銷路好0.7銷路不好0.3銷路不好0.3100萬虧20萬40萬30萬2023/5/1742目前四十二頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度1.00

0.800.600.400.200個(gè)人偏好曲線冒險(xiǎn)者曲線謹(jǐn)慎者曲線2023/5/1743目前四十三頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)練習(xí)預(yù)計(jì)今后幾年市場(chǎng)對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大（概率0.7），但也存在銷售量減少的可能（概率0.3）。公司面臨幾種可能的選擇：第一，擴(kuò)建廠房更新設(shè)備，若以后公司產(chǎn)品的需求量擴(kuò)大，公司將成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者，獲得很大收益；若需求量減少，公司將虧損。第二，使用老廠房，更新設(shè)備，無論需求量多少，公司都有一定收益，只是收益大小的問題。第三，先更新設(shè)備，若銷路好，再擴(kuò)建廠房，主要問題是兩次投資總和大于一次投資。2023/5/1744目前四十四頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)方案投資（萬元）獲利（萬元）服務(wù)年限需求量大需求量小擴(kuò)建廠房更新設(shè)備更新設(shè)備先更新設(shè)備發(fā)現(xiàn)需求量大，于一年后擴(kuò)建廠房增加設(shè)備700400800300100300—5060——5542023/5/1745目前四十五頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)6.3非確定型決策方法非確定型決策是指方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能做出預(yù)計(jì)的決策。與不但知道未來的多少種后果，而且還知道各種后果出現(xiàn)的概率的不確定性更大。這樣的決策相當(dāng)難，有時(shí)只能憑決策者的學(xué)識(shí)、智慧、膽略甚至是運(yùn)氣來作出。稍為有把握些的是介于最高不確定性決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策中間的狀態(tài)，這時(shí)決策方案實(shí)施后果可以估計(jì)，但發(fā)生概率無法估計(jì)，從而無法估算預(yù)期收益。這時(shí)有兩個(gè)辦法：一是通過一些科學(xué)辦法來了解信息，設(shè)法正確地估計(jì)出文觀概率，將它變成風(fēng)險(xiǎn)型決策；二是像諸葛亮唱空城計(jì)一樣，依經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行模糊決策。對(duì)于非確定型決策，無論是否知道方案后果，決策時(shí)都必須預(yù)先設(shè)定某種決策準(zhǔn)則，依此才能對(duì)各方案進(jìn)行比較。不同的決策者由于其個(gè)性和風(fēng)險(xiǎn)偏好的不同，使用的決策準(zhǔn)則可能會(huì)不同。一個(gè)好的決策者，常常會(huì)從不同的角度=用不同的準(zhǔn)則來考慮問題。2023/5/1746目前四十六頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)收益矩陣維薩市場(chǎng)策略萬事達(dá)卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S41814282023/5/1747目前四十七頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)遺憾矩陣維薩市場(chǎng)策略萬事達(dá)卡的響應(yīng)CA1CA2CA3S111717S215610S30013S46702023/5/1748目前四十八頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)6.4其他決策方法波士頓矩陣金牛明星瘦狗問題2023/5/1749目前四十九頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)<故事>招生計(jì)劃會(huì)上的風(fēng)波某大學(xué)召開前主任會(huì)議，討論下學(xué)年各專業(yè)的招生計(jì)劃。因?yàn)檎猩嗌僦苯雨P(guān)系到老師的獎(jiǎng)金，所以大家都希望本前能多招點(diǎn)學(xué)生，但上面給的指標(biāo)有限，所以競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。這時(shí)學(xué)生處張?zhí)庨L(zhǎng)發(fā)言了，大家靜了下來。只見他走到黑板前，畫了一張圖：張?zhí)庨L(zhǎng)說，這張圖叫波士頓矩陣，用他可以幫助我們分析哪些專業(yè)該擴(kuò)招，哪些專業(yè)該減少招生。接著，他根據(jù)人才市場(chǎng)的調(diào)查，對(duì)各專業(yè)畢業(yè)生最近兩年就業(yè)率做了統(tǒng)計(jì)，將增長(zhǎng)率高于10%的歸為一類，低于10%的歸為一類。然后他又統(tǒng)計(jì)了其他高校各專業(yè)畢業(yè)生的平均就業(yè)率用本校就業(yè)率與其進(jìn)行比較，高于平均就業(yè)率的歸為一類，低于平均就業(yè)率的歸為一類。這樣，他把本校各個(gè)專業(yè)分成了明顯專業(yè)、全牛專業(yè)、問題專業(yè)和瘦狗專業(yè)四類。說到瘦狗專業(yè)的時(shí)候，很多人都笑了，張?zhí)庨L(zhǎng)說，這只是各比喻，希望不要介意。對(duì)居于全牛類的專業(yè)，如中文、數(shù)學(xué)等專業(yè)，張?zhí)庨L(zhǎng)說我們的師資力量比較強(qiáng)，但人才市場(chǎng)要求不多，所以保持原來招生人數(shù)就可以了；對(duì)于明顯專業(yè)，如英語，我們師資力量強(qiáng)，而且人才市場(chǎng)需求也旺，所以應(yīng)該擴(kuò)招；對(duì)于有些專業(yè)，如國(guó)際經(jīng)易、電子商務(wù)，因?yàn)樾罗k，所以問題比較多，但人才市場(chǎng)需求旺，應(yīng)該擴(kuò)招，但必須同時(shí)引進(jìn)這方面的人才，加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)；對(duì)于有些專業(yè)，如歷史、地理，我們的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位不強(qiáng)，人才市場(chǎng)增長(zhǎng)率又低，盡管用瘦狗來形容不太恰當(dāng)，但我還是建議停止招生。張?zhí)庨L(zhǎng)說完后，坐了下來。會(huì)場(chǎng)上半天沒有人發(fā)言，但外語系、盡管系的系主任左顧右盼，顯得十分高興；而政史系主任到十分沮喪，想發(fā)言可又不知怎么說好。2023/5/1750目前五十頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)案例1蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場(chǎng)。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。2023/5/1751目前五十一頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)問題：你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？2023/5/1752目前五十二頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)案例2華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè)20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國(guó)公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。2023/5/1753目前五十三頁(yè)\總數(shù)五十七頁(yè)\編于十八點(diǎn)問題：華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？2023/5/