醫(yī)院成本管理與核算概述

醫(yī)院成本管理與核算新進展信諾九州醫(yī)院管理培訓中心醫(yī)院財務管理專家第一頁，共一百一十八頁。一、醫(yī)院管理年成本管理的要求

關于加強醫(yī)療機構財務部門管理職能規(guī)范經(jīng)濟核算與分配管理的規(guī)定衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2004]410號㈠、醫(yī)療機構財務部門是醫(yī)療機構經(jīng)濟活動的管理部門，一個醫(yī)療機構只有一個財務管理部門。醫(yī)療機構的一切財務收支、核算工作必須納入財務部門統(tǒng)一管理。

醫(yī)療機構財務部門的主要職能及工作范圍:

………2、經(jīng)濟核算和獎金分配核算工作。第二頁，共一百一十八頁。一、醫(yī)院管理年成本管理的要求

㈡、規(guī)范醫(yī)療機構經(jīng)濟核算。醫(yī)療機構要不斷強化和完善經(jīng)濟核算工作，加強經(jīng)濟管理。

1、建立科學、完善的醫(yī)療機構經(jīng)濟核算信息支持系統(tǒng)，保證經(jīng)濟核算數(shù)據(jù)的準確和統(tǒng)一。

2、規(guī)范經(jīng)濟核算收入范圍，按不同科室分門診和住院兩部分核算科室收入。第三頁，共一百一十八頁。一、醫(yī)院管理年成本管理的要求

3、實行科室全成本核算。具體包括各種材費，購置費，固定資產(chǎn)占用費，水、電、汽費及人員經(jīng)費，管理費等科室支出。

4、對非臨床醫(yī)技科室也要制定科學的經(jīng)濟核算指標，核算其運行成本。

5、以科室收支結余為基礎，通過服務效率、服務質(zhì)量和經(jīng)濟效率等指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室獎金。第四頁，共一百一十八頁。二、醫(yī)院成本核算目的１、為制定醫(yī)療服務項目價格提供參考依據(jù)。２、醫(yī)保、新農(nóng)合醫(yī)療的要求。３、制訂補償政策的需要。４、反映院科經(jīng)營投入產(chǎn)出，改善經(jīng)濟管理的需要。５、合理配置醫(yī)療資源，提高醫(yī)院科室效益與效率。6、有效的施行對人、財、物資源有效利用的價，加強對其控制能力和決策力第五頁，共一百一十八頁。三、醫(yī)院成本核算意義１、是走低成本之路，打造醫(yī)院核心競爭力的重要手段。２、是有效施行對醫(yī)院人、財、物資源的有效利用和評價，加強對其控制能力與決策力。３、是真正建立并落實全員成本控制意識，大大提高醫(yī)院運營行為規(guī)范性并促進資源配置的合理化。第六頁，共一百一十八頁。三、醫(yī)院成本核算意義４、是醫(yī)院建立真實合理的績效考核及獎金分配平臺。５、是醫(yī)院高層管理決策者提供重大投資預測和決策的數(shù)據(jù)分析依據(jù)。６、為建立全院財務預算和目標責任制管理奠定了堅實基礎。７、通過成本核算分析，可以更清晰地反映醫(yī)院科室運行過程中的服務質(zhì)量，醫(yī)療技術，效益評估等各類問題。第七頁，共一百一十八頁。三、醫(yī)院成本核算意義

8、是新醫(yī)改要求公立醫(yī)院實行成本核算是為“用比較低廉的價格為人民群眾提供比較優(yōu)質(zhì)的基本醫(yī)療服務”的根本保證。

9、是醫(yī)院、科室各種醫(yī)療服務項目成本醫(yī)院企業(yè)化管理的基礎。第八頁，共一百一十八頁。四、醫(yī)院領導者的經(jīng)營成本思維㈠、醫(yī)院成本管理現(xiàn)狀中國大多醫(yī)院經(jīng)營管理者重醫(yī)療技術業(yè)務輕經(jīng)濟管理，導致醫(yī)院經(jīng)營效益低下，收支入不敷出。㈡、醫(yī)院管理者的經(jīng)管現(xiàn)狀1、不懂經(jīng)濟、不看賬目。2、喜歡事后算帳而不是事前控制。3、管理者喜歡用形容詞講話，用數(shù)字說話較少。第九頁，共一百一十八頁。四、醫(yī)院領導者的經(jīng)營成本思維

㈢、醫(yī)院成本戰(zhàn)略目標低成本、低費用、高效益㈣、何為醫(yī)院經(jīng)濟收益？收入－成本＝收益。㈤、經(jīng)營成本可以掌握在管理者自己的手中㈥、醫(yī)院降低成本的有效渠道㈦、經(jīng)營管理者心中應具有數(shù)字管理思維第十頁，共一百一十八頁。五、現(xiàn)行醫(yī)院成本管理體系局限性1、缺乏科學規(guī)范的醫(yī)院成本核算統(tǒng)一標準和制度體系。2、成本管理意識淡薄，局限于專設成本管理人員，沒有全員成本意識醫(yī)院領導對成本管理也未予足夠重視，。3、目前國內(nèi)醫(yī)院研究和開展最多的是科室成本核算，若要計算醫(yī)療服務項目的成本（如單位服務成本和病種成本），則要開展專項研究。隨著醫(yī)療衛(wèi)生改革的深入和醫(yī)保制度的實施，醫(yī)療服務項目和病種成本核算越來越受到重視，但國內(nèi)醫(yī)院開展得很少。第十一頁，共一百一十八頁。五、現(xiàn)行醫(yī)院成本管理體系局限性4、缺乏合理的費用分攤基礎。5、追求短期利潤，忽略市場經(jīng)濟下的投資風險因素，忽視智力投資和新產(chǎn)品開發(fā)，勢必使醫(yī)院長期發(fā)展能力受損。6、無法準確及時提供管理決策信息，成本管理手段以傳統(tǒng)手工方式為主，僅停留于事后成本控制階段，只能反映事后既成事實的成本核算結果，未能在事前、事中對成本進行控制。第十二頁，共一百一十八頁。

六、目前醫(yī)院成本核算中存在的問題

1、成本核算組織設置不科學,管理體制不規(guī)范。2、成本核算基礎工作比較薄弱，原始數(shù)據(jù)收集存在問題。3、醫(yī)院成本核算沒有一個固定的模式，也沒有統(tǒng)一規(guī)定的核算方法。各家醫(yī)院是“八仙過海，各顯神通”。４、核算的財務制度不健全,無統(tǒng)一的成本項目設置和成本核算范圍。第十三頁，共一百一十八頁。六、目前醫(yī)院成本核算中存在的問題

５、沒有合理分攤間接費用的具體方法和分攤標準。６、缺少適宜的成本核算軟件和計算機網(wǎng)絡基礎。７、成本核算部門沒以有充分發(fā)揮成本控制和提供管理信息的作用。

8、不規(guī)范的核算辦法有可能誘導科室片面追求經(jīng)濟收入。

第十四頁，共一百一十八頁。七、建立醫(yī)院經(jīng)濟管理體系經(jīng)濟管理委員會機關職能部門基層經(jīng)濟管理小組兼職經(jīng)濟核算人員院長─主任委員主管財務副院長─副主任委員（總會計師）經(jīng)濟管理委員會成員財務處(科)機關部門專業(yè)科室后勤部門其他部門全體員工第十五頁，共一百一十八頁。

八、醫(yī)院成本管理體系加強醫(yī)院成本管理，實時動態(tài)的掌握醫(yī)院的成本狀況，從成本的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A算、事中控制、事后監(jiān)督的全過程成本管理，建立起成本管理體系，科學合理的成本核算流程，完善成本控制制度，全面完整的成本分析體系，實現(xiàn)全過程有效的成本管理與監(jiān)控以及全成本費用的優(yōu)化預控。成本事后監(jiān)督成本事中控制成本事前測算全過程成本管理第十六頁，共一百一十八頁。九、成本核算的基本框架

醫(yī)院成本核算分為三個層次：即醫(yī)院總成本核算、科室成本核算、醫(yī)療服務單元成本核算。

第十七頁，共一百一十八頁。九、成本核算的基本框架

醫(yī)療服務成本管理費用藥品經(jīng)營成本各醫(yī)療直接科室成本各醫(yī)療間接科室成本醫(yī)療直接科室總成本1醫(yī)療項目成本各藥品成本科室成本醫(yī)療直接科室總成本2診次成本床日成本單病種醫(yī)療成本病人成本其他單位服務成本制劑成本藥品成本醫(yī)院總成本第十八頁，共一百一十八頁。九、成本核算的基本框架醫(yī)院成本核算中心:醫(yī)院成本核算中心管理類科室醫(yī)輔類科室醫(yī)技類科室臨床類科室科室成本科室成本項目成本病種成本科室成本科室成本項目成本第十九頁，共一百一十八頁。十、開展醫(yī)院成本核算管理的

運行環(huán)境

1、醫(yī)院領導重視，強化宣傳。

2、建立健全財務會計核算機構，配備財會核算人員。

3、建立有效的財務核算規(guī)范制度。

4、開展全面預算管理。

5、健全的醫(yī)療質(zhì)量管理制度。第二十頁，共一百一十八頁。

十一、實施醫(yī)院成本核算準備工作及操作進程

1、建立院長負責制機制。

2、實行主管財務副院長(總會計師)成本核算技術指導。３、設立統(tǒng)一的成本管理機構。４、建立一個完整的成本核算體系。第二十一頁，共一百一十八頁。

十一、實施醫(yī)院成本核算準備工作及操作進程

５、建立成本核算制度。６、劃小科室成本核算單位。

7、設立科室經(jīng)濟管理核算員。

8、建立醫(yī)院工作質(zhì)量和經(jīng)濟效益的控制考核中心。

第二十二頁，共一百一十八頁。

十一、實施醫(yī)院成本核算準備工作及操作進程

9、開展全院固定資產(chǎn)清查核資造冊工作。其內(nèi)部為：采購、保管、調(diào)撥、維修、改良、盤點、報廢。

10、歸集各類收入和支出項目。

11、核定全院人員。

12、制定后勤保障服務部門的內(nèi)部服務價格。內(nèi)部定價方法:①、市場價格，②、以市場為基礎的協(xié)商價格，③、全部成本轉(zhuǎn)移價格。

第二十三頁，共一百一十八頁。十二、醫(yī)院成本概念

1、標準成本2、責任成本

3、直接成本4、間接成本

5、固定成本6、變動成本

7、完全成本8、單位成本第二十四頁，共一百一十八頁。十三、確立醫(yī)院成本核算中心與對象確立醫(yī)院成本責任核算中心:確立醫(yī)院成本核算對象第二十五頁，共一百一十八頁。十四、醫(yī)院成本核算主要模式

1、不完全成本核算方法。2、全成核算方法。3、項目成本核算方法4、單病種費用核算方法5、作業(yè)成本核算方法第二十六頁，共一百一十八頁。十五、醫(yī)院主要成本要素1、人力成本2、藥品成本3、物耗成本4、設備成本5、房屋成本：6、業(yè)務成本第二十七頁，共一百一十八頁。十六、確立醫(yī)院成本責任中心1、成本中心

2、成本責任中心

3、歸集成本責任中心收支第二十八頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法

為了對收益中心的成本效益和經(jīng)營成果分析，需要將為收益中心提供服務的非收益中心的成本向收益中心進行分攤。醫(yī)院一線臨床、醫(yī)技科室的完全成本由自身的直接成本加上間接的后勤保障服務成本、職能管理服務成本及公共服務成本組成。分攤方法：必須經(jīng)過醫(yī)院收益相關科室協(xié)商論并經(jīng)醫(yī)院領導層會議討論，確立有關分攤方向、分攤辦法形成決議后，并成本核算部門執(zhí)行。第二十九頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法1、某科室房屋修購基金：=醫(yī)院按規(guī)定提取的房屋修購基金×（某科室房屋面積÷醫(yī)院房屋面積總和）2、某科室儀器設備修購基金：=醫(yī)院按規(guī)定提取的儀器設備修購基金×（某科室儀器設備總值÷醫(yī)院儀器設備總值）第三十頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法3、某科室其他固定資產(chǎn)修購基金：=醫(yī)院按規(guī)定提取的其他固定資產(chǎn)修購基金×（某科室其他固定資產(chǎn)總值÷醫(yī)院其他固定資產(chǎn)總值）４、氧氣房支出按氧氣收入比例分攤：某科室所分攤到氧氣房的成本＝氧氣房成本×（某科室氧氣收入÷全院氧氣總收入）第三十一頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法５、血庫支出按氧氣收入比例分攤：某科室所分攤到血庫的成本＝血庫成本×（某科室血液收入÷全院血液總收入）６、門診部支出按門診量分攤：某科室所分攤到門診部的成本＝門診部總成本×（該科室門診量÷所有門診科室的門診量）第三十二頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法７、門診收費處支出按門診量分攤到各門診科室（方法同上）８、住院入院處支出按住院入院數(shù)分攤：某科室所分攤到入院處的成本＝入院處總成本×（該科室的住院人數(shù)÷所有科室的住院人數(shù)）第三十三頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法９、住院收費處支出按入院人數(shù)分攤到各住院科室（方法同上）１０、住院病案室支出按入院人數(shù)分攤到各住院科室（方法同上）第三十四頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法11、財務部門：按各收益中心上年收入＋支出總額分攤。12、人力部門：按各中心人頭數(shù)分攤。13、保衛(wèi)部門：按各中心房屋占用面積分攤。14、清潔部門：按各中心房屋占用面積分攤。15、院辦公室系統(tǒng)：按各中心人頭數(shù)分攤。16、采購部門：按采購支出百分比分攤。第三十五頁，共一百一十八頁。十七、醫(yī)院成本分攤方法17、住院病案室：按各科出院人數(shù)。18、洗衣房：按各中心接受的標準服務量分攤。首先確定標準化服務單位，如以床單為標準單位，再確定每種物品折合為多少標準單位（如白衣＝0.8件床單），然后統(tǒng)計為每成本中心提供的標準服務量。19、手術室成本分攤:第三十六頁，共一百一十八頁。十八、不同類型核算模式與方法

1、臨床醫(yī)技科室實行全成本核算管理模式。2、新組建科室在試業(yè)期間（半年至1年之內(nèi)）實行優(yōu)惠政策的準成本核算管理模式3、后勤保障部門實行有償服務和目標成本控制核算模式４、職能管理部門實行定編定員和目標成本控制核算模式5、單病種醫(yī)療成本核算模式第三十七頁，共一百一十八頁。十九、全成本核算方法簡介我國醫(yī)院目前采用的成本核算方法主要是全成本核算法，全成本核算法將全部經(jīng)營成本分為直接成本間接成本，直接成本直接計入到各成本對象，間接成本先計入到某一臨時賬戶，期末再按照某一指標統(tǒng)一分攤到各成本對象，然后，計算出各成本對象的單位成本和總成本。第三十八頁，共一百一十八頁。十九、全成本核算方法簡介（一）、科室收入規(guī)范（二）、直接歸集科室成本支出第三十九頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介

單病種醫(yī)療成本，是指臨床上同一診斷名稱病例的醫(yī)療成本。在醫(yī)療服務過程中，單病種醫(yī)療成本與單病種醫(yī)療費用之間存在著密切的關系。作為控制和降低單病種醫(yī)療費用的重要措施，單病種成本的管理控制工作，目前已受到各級政府管理部門、社會各界和醫(yī)療機構的高度重視和關注。第四十頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈠、單病種醫(yī)療成本的核算起源美國最早，然后是東京、澳大利亞。單病種核算成本，自20世紀70年代起，美國率先組織對“疾病診斷相關分組”進行研究，并建立了“按疾病診斷相關分組-預付款制度”這一重大改革及其展現(xiàn)出的顯著效益，使許多有醫(yī)療費用膨脹通病的國家也紛紛效仿。目前，“疾病診斷相關分組”以及相似病種管理已成為世界各國衛(wèi)生服務發(fā)展研究的重要研究課題。第四十一頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈡、單病種的分類統(tǒng)計分型標準以“國際疾病分類（ICD—10）”，作為單病種的分類統(tǒng)計標準。第四十二頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介單病種成本單病種病房醫(yī)療成本單病種醫(yī)技科室成本單病種藥品成本㈢、單病種成本核算的內(nèi)容第四十三頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介醫(yī)技科室服務成本藥品費成本病房醫(yī)療服務成本㈣、單病種成本核算的方法第四十四頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈤、單病種病房醫(yī)療成本的核算單病種的病房成本：是指單病種住院期間在病房發(fā)生的醫(yī)療成本。單病種的病房成本：包括單病種醫(yī)療成本支出、單病種營業(yè)費用、單病種管理費用、單病種財務費用。核算單病種的病房成本，應先核算病房平均住院日的成本項目費用。第四十五頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈤、單病種病房醫(yī)療成本的核算平均住院床日醫(yī)療成本的核算病房平均床日醫(yī)療成本=（病房醫(yī)療成本—間接費用）÷病房實際占用床日數(shù)。單病種病房醫(yī)療成本的計算：單病種病房醫(yī)療成本=科室平均床日醫(yī)療成本×單病種平均住院天數(shù)；第四十六頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈥、單病種醫(yī)技科室成本的核算單病種醫(yī)技科室成本核算公式為：單病種放射費成本=單病種放射費×放射成本分攤率；放射成本分攤率=放射成本總額÷放射收入總額；

第四十七頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈥、單病種醫(yī)技科室成本的核算單病種檢驗費成本=單病種檢驗費×檢驗成本分攤率；檢驗成本分攤率=檢驗科成本總額÷檢驗科收入總額；單病種檢查費成本=單病種檢查費×檢查成本分攤率；檢查成本分攤率=檢查科室成本總額÷檢查科室收入總額；第四十八頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈥、單病種醫(yī)技科室成本的核算單病種手術費成本=單病種手術費×手術成本分攤率；手術成本分攤率=手術室成本總額÷手術室收入總額；單病種麻醉費成本=單病種麻醉費×麻醉成本分攤率；麻醉成本分攤率=麻醉室成本總額÷麻醉室收入總額；第四十九頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈥、單病種醫(yī)技科室成本的核算單病種醫(yī)技成本=單病種放射費、檢驗費、檢查費、手術費、麻醉費等成本之和。第五十頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈧、單病種住院病人成本單病種病人的醫(yī)療成本計算公式：單病種病人的住院成本=單病種病房醫(yī)療成本+單病種醫(yī)技科室成本+單病種藥品費成本。第五十一頁，共一百一十八頁。二十、單病種醫(yī)療成本核算簡介㈦、單病種藥品費成本單病種藥品費成本=單病種藥品費×藥品成本分攤率。藥品成本分攤率=醫(yī)院藥品成本總額÷藥品收入總額。第五十二頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

成本目標成本目標管理第五十三頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介㈡、成本目標管理的特點：①全過程性。②全員性。③技術經(jīng)濟性。④經(jīng)濟責任結合性。第五十四頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介㈢、成本目標管理的作用：①有利于將技術經(jīng)濟責任制落實到各科室②有利于加強醫(yī)院的計劃管理。③有利于發(fā)揮廣大職工的積極、創(chuàng)造性。④有利于提高經(jīng)濟效益。第五十五頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介㈣、成本目標管理的原則：1、成本最低化原則2、全面成本管理原則3、成本責任制原則4、成本管理有效化原則5、成本管理科學化原則第五十六頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

㈤、建立成本目標控制標準模型：

1、分析成本消耗統(tǒng)計資料，根據(jù)2一3年的項目成本消耗的統(tǒng)計資料，分析研究不同因素引起的變化，并審核與調(diào)整。

2、觀察成本消耗數(shù)據(jù)結構的性質(zhì)，畫成統(tǒng)計圖形，以便據(jù)以選用適當?shù)臄?shù)學模型。

第五十七頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

㈤、建立成本目標控制標準模型

3、根據(jù)成本統(tǒng)計資料的結構分布，選定統(tǒng)計量，近似正態(tài)分布的可用均數(shù)、標準差和標準誤；偏態(tài)分布的用中位數(shù)和其它百分數(shù)法。

4、根據(jù)適應的計算模型和計算方法，確定成本控制標準計算公式。第五十八頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

㈤、建立成本目標控制標準模型

5、進行計算目標成本值和成本控制范圍上限和下限目標值。目標成本控制范圍確定:

均值(X)±標準差(S)×常數(shù)(U)6、計算預測誤差，分析改進確定目標成本值。第五十九頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

㈥、確立項目成本目標核算與控制步驟：１、確立項目成本目標控制標準總原則：首先確立服務項目成本目標控制標準基數(shù)。其次由單位項目成本消耗基數(shù)推算控制范圍標準。２、根據(jù)醫(yī)院不同科室特點、性質(zhì)，結合有關規(guī)定標準定額，確定不同項目工作時間、人員投入、相關材料消耗等?；蛴舍t(yī)院組織臨床、護理、醫(yī)技、財會、統(tǒng)計、計算機管理、倉庫核算等人員調(diào)查測算確定。

第六十頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

㈥、確立項目成本控制步驟：

3、參照近三年服務項目成本消耗有關統(tǒng)計資料資料，實事求是分析研究項目成本控制標準不同因素引起的變化，并審核與調(diào)整有關控制標準范圍。

4、根據(jù)項目成本控制要求與內(nèi)容，選擇適當?shù)目刂品秶嬎惴椒ā?/p>

5、確立項目成本消耗的計算單位，統(tǒng)一項目成本消耗資料來源渠道與計算口徑。第六十一頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

㈥、確立項目成本控制步驟：

6、統(tǒng)一全院各類專業(yè)技術人員工時薪金標準、實行全院不同科室各類專業(yè)技術人員勞務報酬在同一標準基礎上計算。７、根據(jù)計算確定的成本控制標準定額，考核醫(yī)療服務項目成本消耗動態(tài)。第六十二頁，共一百一十八頁。二十一、醫(yī)院成本目標管理簡介

應用這一方法，只要統(tǒng)計資料客觀、真實、來源準確，計算的目標控制數(shù)字是可靠的，但外界環(huán)境與條件總是不斷變化。在制訂質(zhì)量成本目標控制時要根據(jù)各方面的情況，收集成本消耗資料，分析資料，分析可能出現(xiàn)影響質(zhì)量成本的變化因素，修正目標控制值，才能達到最佳效果。因此，我們在醫(yī)療服務項目單位質(zhì)量成本目標控制管理中運用這一原則，使質(zhì)量成本核算與控制管理目標中達到理想效果。這一方法主要應用在醫(yī)院主要質(zhì)量成本服務項目和院科主要成本費用支出管理項目中確定質(zhì)量成本控制目標值。第六十三頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標管理的概念㈠、目標管理的核心是對目標的確定和實現(xiàn)，實施管理；利用目標向?qū)袆?，增強群體和個體行為目的的向心力、聚集力和創(chuàng)造力。

在醫(yī)院工作中實行目標管理，是實行現(xiàn)代化管理模式的一種科學選擇。實施這種管理方式，能使醫(yī)院管理規(guī)范化、制度化，避免隨意性、盲目性，使醫(yī)院的運行機制有序協(xié)調(diào)，良性循環(huán)。第六十四頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標管理的概念㈡、所謂的目標管理是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達到的總目標，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標及保證措施，形成一個目標體系，并把目標完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。第六十五頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標管理的概念㈢、醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標建立目標管理體系，各層級將目標層層分解，最終分解為員工明確、具體的工作目標，以調(diào)動員工的積極性、協(xié)同員工的行為、提高醫(yī)院的工作效率和綜合效益。第六十六頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標預算編制的準備工作1、確定預算目標。2、資料收集。3、核實基本數(shù)字。3、正確測算各種因素對醫(yī)院收支的影響。4、準確掌握醫(yī)院管理高層和主管相關部門對編制要求。第六十七頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標預算編制的程序①、制訂目標②、分級編制（從下到上，從上到下）③、審議批準（院長辦公會議審議、醫(yī)院職工代表大會審議）④、下達執(zhí)行第六十八頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標預算執(zhí)行與監(jiān)控⑴、財務預算目標一經(jīng)批復下達，各預算單位就必須認真組織實施。⑵、財務部門應將年度財務預算細分為月份和季度預算，以分期預算控制確保年度財務預算的實現(xiàn)。⑶、財務部門應強化預算資金的管理意識。第六十九頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標預算執(zhí)行與監(jiān)控⑷、財務部門應加強預算項目的日常控制。⑸、醫(yī)院應當建立財務預算報告制度，要求各預算執(zhí)行單位定期報告財務預算的執(zhí)行情況。⑹、財務部門應當利用財務報表監(jiān)控財務預算的執(zhí)行情況。第七十頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標預算的調(diào)整⑴、醫(yī)院正式下達的財務預算，一般不予調(diào)整。⑵、在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務預算編制基礎不成立，可以調(diào)整財務預算。⑶、醫(yī)院調(diào)整財務預算，應由預算執(zhí)行單位逐級向上提出書面報告，闡述具體情況，客觀因素變化情況及對財務預算執(zhí)行造成的影響程度提出財務預算的調(diào)整幅度，提交院部審議批準，然后下達執(zhí)行。第七十一頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思2008年某醫(yī)院總預算目標.xls2008年某醫(yī)院臨床科室目標預算分解數(shù).xls2008年某醫(yī)院醫(yī)技科室目標預算分解數(shù).xls第七十二頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思2008年某醫(yī)院專項控制支出目標預算.xls2008年某醫(yī)院人員發(fā)展薪酬目標預算.xls2008年某醫(yī)院進修培訓目標預算.xls第七十三頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思2008年后勤保障部門采購目標預算.xls2008年某醫(yī)院基建維修裝飾目標預算.xls第七十四頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思2008年某醫(yī)院藥品衛(wèi)生材料采購目標預算.xls2008年某醫(yī)院儀器設備采購目標預算.xls第七十五頁，共一百一十八頁。舉例:2008年某醫(yī)院目標預算構思

目標預算管理應注意的問題：

1、院科領導重視，實行“一把手”責任制是目標預算管理實施是否成功的關鍵。

2、建立部門科室目標預算編制管理隊伍。

3、建立有效的目標預算監(jiān)督管理與控制制度，目標預算一經(jīng)確立不得隨意修改。

4、開展院科目標預算管理要做到人人參與并與績效考核相結合。

第七十六頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制

成本控制是指醫(yī)院經(jīng)營過程中，按照醫(yī)院確立的目標成本，對構成醫(yī)療服務成本項目和經(jīng)營管理費用進行嚴格的計算、分析、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取有效措施，使醫(yī)療服務成本和經(jīng)營費用被限制在預定的目標范圍之內(nèi)的一種管理行為。成本控制是醫(yī)院成本管理的核心。成本控制是提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要手段。成本控制是是增強醫(yī)院競爭能力的保證。第七十七頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈠、醫(yī)院成本控制原則：1、全面性原則2、開源與節(jié)流相結合原則3、責權利相結合原則4、職能控制原則5、目標管理原則6、例外管理原則第七十八頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈡、醫(yī)院成本控制基礎準備工作：1、強化管理觀念，增強成本控制意識2、建立成本控制的組織保證系統(tǒng)3、建立成本控制的跟蹤監(jiān)督保證系統(tǒng)4、建立成本控制的基礎保證系統(tǒng)第七十九頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈡、醫(yī)院成本控制基礎準備工作：5、實行標準化管理，建立成本控制程序6、抓好定額修訂工作，促進成本控制管理科學化7、落實成本責任，完善醫(yī)院規(guī)章制度8、以等價交換原則，合理制訂內(nèi)部價格第八十頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈢、成本控制程序：1、確定成本控制標準2、執(zhí)行成本控制標準3、考核成本控制結果第八十一頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈣、建立內(nèi)部成本控制體系內(nèi)部控制是指經(jīng)濟行為是否按既定的計劃標準和方法進行，若發(fā)現(xiàn)偏差就要分析原因，采取措施，予以糾正，以確保經(jīng)濟目標實現(xiàn)的一種管理活動。隨著衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院也逐步走向市場，醫(yī)院的內(nèi)部控制和成本管理，直接影響著醫(yī)院的生存與發(fā)展，因此建立合理的內(nèi)部控制體系，加強醫(yī)院物資成本管理勢在必行。第八十二頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈣、建立內(nèi)部成本控制體系：1、建立醫(yī)院的內(nèi)部控制環(huán)境

⑴、設立合理的控制機構⑵、提高員工控制覺悟⑶、明確控制主體和控制目標⑷、做好基礎記錄工作：2、全面評估整體與局部風險。3、建立良好的控制活動。第八十三頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制

㈤、成本控制對員工的要求醫(yī)院的任何活動都需要成本，都應在成本控制的范圍之內(nèi)。任何成本都是人的某種作業(yè)的結果，只能由參與或者有權干預這些活動的人來控制，不能依靠另外的人來控制成本，所以每個職工都負有成本責任。成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工的協(xié)調(diào)一致，關心成本控制的結果;具有合作精神，理解成本控制是一項集體的努力過程，不是個人活動，必須在共同目標下同心協(xié)力;能夠正確理解和使用成本控制信息，據(jù)以改進工作，降低成本。第八十四頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制

㈥、調(diào)動職工成本控制的積極性應注意的問題：（1）需要有客觀的、準確的和適用的控制標準。（2）鼓勵職工參與制定標準。（3）讓職工了解醫(yī)院的困難和實際情況，避免采用強制和生硬的控制，使了解實情的職工自覺適應工作的需要。（4）建立適當?shù)募顧C制。（5）冷靜地處理成本超支和過失。

第八十五頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈦、建立成本費用預算管理制度：預算是成本費用控制的首要環(huán)節(jié)，通過準確編制成本費用預算，將預算指標層層分解至各科室，并定期檢查各預算指標執(zhí)行情況，實行誰分管誰負責制，爭取把預算控制落到實處。第八十六頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制

㈧、合理控制人力成本，優(yōu)化組織機構，實現(xiàn)減員增效：控制人員費用在醫(yī)院整個成本管理中處于突出的位置。人力成本的增長應與醫(yī)院的經(jīng)濟效益增長水平相適應，

第八十七頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈨、對醫(yī)院存貨的招標采購與領用實施控制：

1、醫(yī)院應實施招投標采購制度。醫(yī)院存貨采購是醫(yī)院成本控制的關鍵點。2、合理控制各存貨的庫存量，降低儲存成本。3、科室應做好藥品、物資的合理耗用，減少不必要的浪費與支出。第八十八頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制㈩、開展醫(yī)院全成本核算，加強成本控制，提高成本管理的功效：1、建立成本核算制度，明確醫(yī)院成本核算管理體系和規(guī)范。2、建立責任成本制和目標成本制。3、開展項目成本、病種成本等成本核算工作。

第八十九頁，共一百一十八頁。二十二、醫(yī)院成本控制

（十一）、加強資金的籌集投放與使用管理，增加資金的使用效率，保證資源最大化利用：財務部門在籌集和使用資金時應充分考慮資金成本，合理有效地使用自有資金和信貸資金，要善于把資金投入到成本效益較好的項目，對新項目新技術的開展、大型設備購置、基建工程等重大項目，必須經(jīng)過充分的可行性研究論證，綜合考慮投資方向、投資規(guī)模、資金成本、預計收益率和風險系數(shù)等因素，形成可行性研究報告，經(jīng)醫(yī)院決策層領導討論決定，報請主管部門審批后付諸實施，嚴格控制高投入低產(chǎn)出的項目或設備購置，盡量避免設備閑置和資源浪費。第九十頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告1、醫(yī)院總成本分析：⑴、醫(yī)院總成本的結構比例分析⑵、醫(yī)院總成本與收入比例分析2、科室成本分析：3、單元成本分析診次、床日、病種、出院病人-----實際成本與目標成本的比較,不同年度相同類別成本的動態(tài)比較。第九十一頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告㈠、成本分析內(nèi)容和方法：1、成本—效益分析法收益＝收入－直接成本凈收益＝收入－直接支出－間接成本人均凈收益＝凈收益÷成本中心人數(shù)實際指標與目標指標的對比本年度指標與往年度指標的對比人均工作量、人均效率的對比第九十二頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告某醫(yī)院科室業(yè)務支出報表.xls某醫(yī)院成本效益分析表.xls某醫(yī)院主要科室收支成本分析表.xls第九十三頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告㈠、成本分析內(nèi)容和方法：2、醫(yī)院、科室的收支平衡分析收支平衡分析又稱為“成本—業(yè)務量—利潤（結余）”分析，簡稱“本—量—利”分析。3、醫(yī)院和科室成本的差異分析第九十四頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告本—量—利分析舉例：

某醫(yī)院2007年計劃決定投資購置醫(yī)療儀器設備一臺，該儀器設備檢查收費980元/人次，單位變動成本為800元，固定成本總額為180000元，計算該儀器設備盈虧臨界點最低檢查量。1、測算保本盈虧臨界點工作量2、實現(xiàn)投資目標利潤的幾種思路第九十五頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告本—量—利分析舉例1、測算保本盈虧臨界點工作量2、實現(xiàn)投資目標利潤的幾種思路

第九十六頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告項目投資論證分析舉例某醫(yī)院項目投資可行性論報告書投資項目論證報告.doc第九十七頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告醫(yī)院項目投資論證報告書寫說明：1、投資項目的品牌、型號、市場價格、價格性能比如何？2、投資項目是否屬于等級醫(yī)院標準裝備中要求的。3、原儀器設備是否已到更新期。4、投資項目在當?shù)氐南冗M性如何？當?shù)仄渌t(yī)療機構是否存在同類投資項目？能代表當今哪一級領域的先進水平。第九十八頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告醫(yī)院投資項目論證報告書寫說明：5、投資項目投資后能開展哪些新醫(yī)療項目或填補哪些空白？是否影響其他科室相關儀器設備的收入？6、醫(yī)院經(jīng)濟能力能否承受購置，還是要貸款、融資租賃。7、當?shù)剡m用該項目服務的病人年可供量有多少？投資后該項目使用率能達到多少？第九十九頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告醫(yī)院投資項目論證報告書寫說明：8、投資項目的收費標準是多少？預計每天檢查治療人次多少？年創(chuàng)收能多少？投資回收期需要多少年？投資項目的盈虧保本業(yè)務量應該為多少？9、醫(yī)院或科室是否有操作和診治技術人員？或人員經(jīng)培訓后確實能達到同等水平？第一百頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告投資項目預算追加審批表.doc第一百零一頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告㈡、編制責任報告的要求：一般來說，編制責任報告的基本要求是：1、適用性2、相關性3、適時性4、準確性第一百零二頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告㈢、責任報告的報表體系1、責任成本報告。主要包括科室（班組）可控成本報告、科室（班組）不可控成本報告、科室（班組）成本差異匯總表、科室責任成本表等。2、責任收益報告。第一百零三頁，共一百一十八頁。二十三、醫(yī)院成本分析與報告㈤、成本管理控制業(yè)績報告1、報告目的2、報告的內(nèi)容3、良好的控制報告應滿足的要求4、差異調(diào)查5、分析發(fā)生偏差的原因6、糾正偏差7、糾正偏差的措施第一百零四頁，共一百一十八頁。二十四、醫(yī)院成本計算機核算系統(tǒng)的運用精細化管理，是通過各種管理方法和手段將管理工作的每一個執(zhí)行環(huán)節(jié)做到精確化、數(shù)據(jù)化，提高組織的執(zhí)行力和效率，從整體上提高組織的效益。“精細化”的實質(zhì)，是對科學的執(zhí)著追求，是一種上下共同追求極致的精細化思維模式。在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫(yī)院的整體決策和未來發(fā)展。對醫(yī)院來說，財務精細化管理是醫(yī)院最核心的管理。管理現(xiàn)狀存在的問題可采取的方法經(jīng)驗型粗放型管理不科學、不規(guī)范、不全面細化財務管理，是推進精細化管理的重中之重加強內(nèi)部考核，全面推進醫(yī)院全成本核算注重流程化管理推進制度建設等