力情景模擬沙盤

2角色認(rèn)知上壓右揉左搓下擠你3活動(dòng)規(guī)則9個(gè)案例，每案例有三種情況，每種情況有5個(gè)對(duì)策在5個(gè)對(duì)策中選擇最有效或最優(yōu)先的對(duì)策做為決策依據(jù)選對(duì)的加5分01如何糾正下屬的問(wèn)題行為51.1打小報(bào)告狀況：羅宏偉向你打小報(bào)告，并且說(shuō)是為了你自己的利益而來(lái)告知的。他說(shuō)，劉文迪常在背后向其他同事發(fā)表不利于你的一些意見(jiàn)，其指證鑿鑿。此時(shí)，你應(yīng)該：

應(yīng)對(duì)選擇：A.告訴他，你不介意他所說(shuō)的，但對(duì)他在別人背后道人長(zhǎng)短的行為提出糾正。之后你會(huì)私下觀察羅宏偉的言行。B.謝謝他的好意，并告訴他，你不介意他所說(shuō)的事。之后，你會(huì)觀察劉文迪的言行。C.告訴他，你早已聽(tīng)聞過(guò)他所說(shuō)的事情，不過(guò)仍然謝謝他的好意，同時(shí)，私下觀察劉文迪的言行。D.謝謝他的好意，進(jìn)一步詢問(wèn)他所知道的詳情，之后向其他下屬打聽(tīng)此事。E.告訴他，你會(huì)針對(duì)劉文迪的意見(jiàn)，改進(jìn)自己的缺失，并謝謝他的好意。但之后向劉文迪求證此事。61.2調(diào)查真相狀況：如果你決定找劉文迪談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗牍裟愕氖聦?shí)。最好的方法是：應(yīng)對(duì)選擇：A.以假設(shè)性的問(wèn)題請(qǐng)教他，一旦他遭受別人在背后攻擊，他會(huì)如何處理？B.以最近某件事為例，鼓勵(lì)他提出建議，傾聽(tīng)他的意見(jiàn)，以作為判斷的依據(jù)。C.直率地詢問(wèn)他，你所聽(tīng)聞的事情（但不提羅宏偉），問(wèn)他是否是真的？D.為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請(qǐng)教他的意見(jiàn)。E.關(guān)心他最近的工作情況，并詢問(wèn)他對(duì)羅宏偉的評(píng)價(jià)？71.3強(qiáng)烈反擊狀況：由于你誤將劉文迪當(dāng)作離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你應(yīng)該：

應(yīng)對(duì)選擇：A.把羅宏偉叫進(jìn)來(lái)，讓他與劉文迪當(dāng)面澄清。B.為你的行為向他道歉，并結(jié)束討論。C.不為劉文迪的情緒所動(dòng)，糾正他與你談話時(shí)的態(tài)度。D.結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生。E.詢問(wèn)劉文迪，有關(guān)他最近與羅宏偉相處的情形。8糾正員工問(wèn)題行為

——如何面對(duì)下屬的耳語(yǔ)是非何謂“小報(bào)告”？要求下屬對(duì)自己講的話負(fù)責(zé)，講真話，寧信其無(wú)，不為所動(dòng)視其所以，觀其所由，察其所安02如何處理下屬的過(guò)失行為？102.1重大過(guò)失狀況：羅宏偉犯了一件很緊要的錯(cuò)誤，這件事可能要公司花費(fèi)數(shù)萬(wàn)元才可彌補(bǔ)他的過(guò)錯(cuò)。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)該：應(yīng)對(duì)選擇：A.與他約談，以使他了解自己該負(fù)的責(zé)任。B.與他約談，安慰他的心情，并原諒他的過(guò)失。C.當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。D.與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。E.與他約談，分析他這項(xiàng)錯(cuò)誤所造成不利的影響。112.2屢勸不聽(tīng)狀況：羅宏偉屢犯錯(cuò)誤，你百般的勸導(dǎo)總是無(wú)效。所以你決定約羅宏偉談?wù)劇Ｄ銘?yīng)該如何開(kāi)始呢？

應(yīng)對(duì)選擇：A.以自己過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)，與他分享在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次地鼓勵(lì)他。B.與羅宏偉攤牌，將問(wèn)題說(shuō)清楚，以令其知道問(wèn)題的嚴(yán)重性。C.開(kāi)始時(shí)，以另一個(gè)同事甘明將會(huì)怎樣處理類似問(wèn)題為例，暗示羅宏偉應(yīng)該如何處理才是正確的。D.開(kāi)頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E.開(kāi)始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無(wú)法辯解。122.3對(duì)癥下藥狀況：你與羅宏偉約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯(cuò)的真正原因。但很不幸，你一無(wú)所獲。可是，你仍然須對(duì)他的問(wèn)題有所解決。你應(yīng)該：應(yīng)對(duì)選擇：A.給羅宏偉一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的后果。B.讓羅宏偉知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會(huì)因過(guò)失而減少升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)。C.提供羅宏偉適當(dāng)?shù)挠?xùn)練機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)一些防錯(cuò)的技巧。D.對(duì)羅宏偉實(shí)施一套限期改進(jìn)績(jī)效的計(jì)劃。E.調(diào)整羅宏偉的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。13初犯時(shí)，運(yùn)用「三明治」技巧：肯定對(duì)方指出一、二點(diǎn)錯(cuò)誤詢問(wèn)對(duì)方改進(jìn)之道給予支持屢犯時(shí)，運(yùn)用「漢堡」技巧：表明對(duì)問(wèn)題的關(guān)切提出改進(jìn)的要求令對(duì)方知道可能的后果密切督導(dǎo)及監(jiān)控、警告再犯時(shí)，予以懲戒或人事處置員工犯錯(cuò)，采取機(jī)會(huì)教育

——如何處理下屬的過(guò)失行為三明治漢堡人事處置漸進(jìn)式管理14管理工作績(jī)效—對(duì)事不對(duì)人績(jī)效欠隹能力知識(shí)技能意愿?jìng)€(gè)性動(dòng)機(jī)03如何指導(dǎo)下屬的工作？163.1輔導(dǎo)行動(dòng)狀況：羅宏偉之所以屢犯錯(cuò)誤的原因，經(jīng)由你實(shí)施工作績(jī)效管制后，你發(fā)現(xiàn)主要來(lái)自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對(duì)他采取一些輔導(dǎo)行動(dòng)。最好你是：應(yīng)對(duì)選擇：A.先讓他自己針對(duì)某項(xiàng)工作擬定計(jì)劃，之后你為他調(diào)整及指正。B.先為他安排參加有關(guān)工作計(jì)劃的訓(xùn)練課程。C.先請(qǐng)他自行研修一些有關(guān)工作計(jì)劃的管理書(shū)籍或文章。D.先請(qǐng)他與其他對(duì)工作計(jì)劃能力較強(qiáng)的同事一起從事某項(xiàng)工作，囑咐他多加觀摩別人的作法。E.先為他說(shuō)明某項(xiàng)工作在規(guī)劃時(shí)必須的考慮因素，并提供實(shí)際的示范，令他跟著試作。17狀況：羅宏偉在聆聽(tīng)你給予有關(guān)工作計(jì)劃的說(shuō)明時(shí)，呈現(xiàn)出十分有信心及躍躍欲試的模樣。但是，實(shí)際采取行動(dòng)時(shí)，確有知易行難的窘境，所以，開(kāi)始失去了耐心。此時(shí)，你會(huì)如何？3.2知易行難應(yīng)對(duì)選擇：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并針對(duì)他的困難處，給予更詳細(xì)地示范，鼓勵(lì)他再多試試。C.肯定他的努力，但順其自然，因?yàn)槿魏纬鯇W(xué)者都會(huì)面臨「學(xué)習(xí)幻滅」的現(xiàn)象，他必須自行克服此問(wèn)題。D.贊美他做得不錯(cuò)的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來(lái)自于你所給的壓力，（例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下…）以令其適應(yīng)新?tīng)顩r。18狀況：在你有效的工作指導(dǎo)下，羅宏偉在工作計(jì)劃的能力上已有不錯(cuò)的進(jìn)展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開(kāi)始有良好的轉(zhuǎn)變。此時(shí)你會(huì)：

3.3良好轉(zhuǎn)變應(yīng)對(duì)選擇：A.利用最近員工會(huì)議的機(jī)會(huì)，具體地贊揚(yáng)他的進(jìn)步。B.安排一次會(huì)議，請(qǐng)他與其他同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。C.嘗試將重要的工作委由他加以計(jì)劃及執(zhí)行，以便其他下屬了解羅宏偉的新角色。D.鼓勵(lì)他再努力些，并表示你將會(huì)在此工作有具體成果時(shí)，加以公開(kāi)表?yè)P(yáng)，以為激勵(lì)。E.詢問(wèn)他，期望得到那種激勵(lì)？你會(huì)設(shè)法令其滿足。19做個(gè)好教練

——如何對(duì)下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)說(shuō)明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤04如何處理下屬的特別請(qǐng)求？214.1特別請(qǐng)求

狀況：任建偉最近向你請(qǐng)求，他希望在下兩個(gè)月中每星期二與每星期四，提早十五分鐘下班，以便去送他的獨(dú)生子參加高考補(bǔ)習(xí)班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準(zhǔn)許的。此時(shí)，你應(yīng)該：

應(yīng)對(duì)選擇：A.準(zhǔn)許他，不過(guò)須在其他員工沒(méi)有提出異議的情況下。B.婉轉(zhuǎn)地駁回他的請(qǐng)求。C.跟他商量。假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準(zhǔn)他。D.原則同意，不過(guò)是要在比較重要的特殊情況下。E.與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項(xiàng)工作目標(biāo)后，你會(huì)特準(zhǔn)他，以為激勵(lì)。224.2隨后跟進(jìn)狀況：謝言已經(jīng)知道任建偉提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。他也向你提出一個(gè)請(qǐng)求：希望你能把他的工作時(shí)間，從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)，調(diào)至上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來(lái)，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個(gè)問(wèn)題，最好的方法是：應(yīng)對(duì)選擇：A.駁回他，并向他說(shuō)明工作時(shí)間的規(guī)定。B.駁回他，但只要有類似任建偉的例外狀況，你會(huì)加以考慮。C.駁回他，同時(shí)終止對(duì)任建偉特別的請(qǐng)求。D.建議他先另做安排，如果行不通，你會(huì)進(jìn)一步與他研究其它可行的方法。E.駁回他，并說(shuō)明他的需求與任建偉的情況不同之處。234.3引起抗議狀況：當(dāng)謝言提出這個(gè)請(qǐng)求時(shí)，你為顧及對(duì)任建偉的信用而未及時(shí)的終止他的特殊請(qǐng)求，而在他享用完你所給予的特權(quán)后不久，在你為一個(gè)項(xiàng)目召開(kāi)的員工會(huì)議中，引發(fā)甘明語(yǔ)帶不滿的為此事向你提出抗議，認(rèn)為你不公平。此時(shí)，你會(huì)如何：應(yīng)對(duì)選擇：A.承認(rèn)你此次準(zhǔn)許任建偉特殊請(qǐng)求所造成的錯(cuò)誤，為此向大家致歉。B.說(shuō)明為維持你的信用，同意任建偉特殊請(qǐng)求的立場(chǎng)。C.認(rèn)可他表達(dá)不同意見(jiàn)的態(tài)度，但告訴他，所陳述的看法與會(huì)議主題無(wú)關(guān)，你將于會(huì)后處理他的意見(jiàn)。D.征詢大家的意見(jiàn)，求取一個(gè)共同認(rèn)同的解決方案，以為處理以后類似事件的依據(jù)。E.說(shuō)明只要是合情合理的請(qǐng)求，你都會(huì)以公平的原則加以處置。24維持團(tuán)隊(duì)紀(jì)律

——如何處理下屬的特別請(qǐng)求檢視這件事：特殊嗎？偶發(fā)嗎？可以替代嗎？“善門易開(kāi)難關(guān)”，由松變緊難，凡事慎于開(kāi)始站在“法”的角度講“理”，“理”是合理化，勿急于動(dòng)情“破例”會(huì)走上慣例05如何處理下屬的調(diào)動(dòng)請(qǐng)求？265.1請(qǐng)調(diào)部門狀況：劉文迪突然向你請(qǐng)求調(diào)動(dòng)工作，他覺(jué)得這樣對(duì)他來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。你最好是：應(yīng)對(duì)選擇：A.在你確定他：是誠(chéng)心誠(chéng)意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)有很好的機(jī)會(huì)存在后，你會(huì)批準(zhǔn)他的請(qǐng)求。B.嘗試著改變他的主意，分析離開(kāi)部門對(duì)劉文迪有所損失的機(jī)會(huì)，懇請(qǐng)他慎重考慮。C.肯定他的想法，但強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門的重要性，并以對(duì)部門績(jī)效的影響度，表示礙難同意。D.強(qiáng)調(diào)他對(duì)部門的重要性，并說(shuō)明你在短期內(nèi)為劉文迪的發(fā)展將采行的一些構(gòu)想，詢求他的看法。E.暫不給予明確的答復(fù)，只告訴他，你必須征詢郭戰(zhàn)軍對(duì)此事的看法再說(shuō)。275.2工作低落狀況：劉文迪向你請(qǐng)調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒和工作效率都顯著地降低。此時(shí)，你最好是：應(yīng)對(duì)選擇：A.不管他，等他再次主動(dòng)提及請(qǐng)調(diào)部門的時(shí)候，再要求他改善工作情緒與質(zhì)量。B.與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改進(jìn)時(shí)，你就允許他調(diào)換部門。C.對(duì)他最近工作狀況的變化表示擔(dān)心，詢問(wèn)他真正要調(diào)換部門的原因。D.向劉文迪分析，他如此反彈是不智的舉動(dòng)。E.不主動(dòng)提及調(diào)部門之事，只詢問(wèn)他最近工作質(zhì)量顯著下降的原因?yàn)楹危?85.3上司垂問(wèn)

狀況：今天早上，你從頂頭上司郭戰(zhàn)軍那兒，接到一通關(guān)于劉文迪的電話。他已察覺(jué)到劉文迪在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：應(yīng)對(duì)選擇：A.告訴他：事情已被控制了下來(lái)，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會(huì)稟告他。B.為你領(lǐng)導(dǎo)不力向他致歉，并請(qǐng)求他的指示。C.將事情發(fā)生的來(lái)龍去脈據(jù)實(shí)以告。D.詢問(wèn)他的意見(jiàn)及建議他找劉文迪談?wù)?。E.告訴他，劉文迪的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請(qǐng)他放心。29幫助員工發(fā)展

——如何處理下屬請(qǐng)調(diào)下屬請(qǐng)調(diào)的原因，未必是對(duì)現(xiàn)狀不滿所致主管最后被告知，已是時(shí)機(jī)成熟如果此人你不想留，也要慎重處理留人不在人走時(shí)06如何處理下屬的負(fù)面情緒？31

6.1贊美下屬狀況：劉文迪最近工作上的表現(xiàn)良好、貢獻(xiàn)頗多，你想贊美他，你最好是：應(yīng)對(duì)選擇：A.寫(xiě)一封贊賞的短信，將它貼在布告欄上。B.寫(xiě)一封贊賞的短信給劉文迪本人。C.這星期員工會(huì)議上，給予表?yè)P(yáng)。D.把劉文迪叫到辦公室來(lái)，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)。E.與劉文迪一起求見(jiàn)上司，在郭戰(zhàn)軍面前稱贊他最近的工作表現(xiàn)。32過(guò)程結(jié)果正面強(qiáng)化（賞）負(fù)面制約（罰）形式頻次依據(jù)贊揚(yáng)少獎(jiǎng)勵(lì)多正式非正式處罰告誡法情（理）「正面強(qiáng)化」與「負(fù)面制約」33

6.2自認(rèn)有功狀況：羅宏偉為了你要贊美劉文迪的事，大表不滿。他向你訴說(shuō)：獎(jiǎng)勵(lì)劉文迪是毫無(wú)根據(jù)的。他自認(rèn)對(duì)工作的投入、貢獻(xiàn)良多。事實(shí)上，你知道羅宏偉哪有什么貢獻(xiàn)可言。你應(yīng)該：應(yīng)對(duì)選擇：A.明確地指出劉文迪所做的貢獻(xiàn)。B.明確地指出羅宏偉表現(xiàn)不理想之處。C.請(qǐng)羅宏偉說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并設(shè)定對(duì)他的激勵(lì)目標(biāo)。D.請(qǐng)羅宏偉說(shuō)明他對(duì)工作的貢獻(xiàn)，并指出劉文迪表現(xiàn)超過(guò)他之處。E.稱贊羅宏偉在工作上努力的程度，并說(shuō)明劉文迪被贊美的理由。34ET先處理「心」，再處理「事」心情事情35

6.3挑撥離間狀況：假定羅宏偉非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥劉文迪（誘使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正進(jìn)行這項(xiàng)舉動(dòng)時(shí)，你最好是：應(yīng)對(duì)選擇：A.靜觀其變。B.叫羅宏偉進(jìn)來(lái)，詢問(wèn)有關(guān)挑撥之事。C.把羅宏偉與劉文迪個(gè)別叫來(lái)談。D.與劉文迪約談，詢問(wèn)有關(guān)羅宏偉挑撥之事。E.與劉文迪約談，說(shuō)明羅宏偉為贊美劉文迪之事不滿的經(jīng)過(guò)。36

6.3挑撥離間狀況：假定羅宏偉非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥劉文迪（誘使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正進(jìn)行這項(xiàng)舉動(dòng)時(shí)，你最好是：應(yīng)對(duì)選擇：A.靜觀其變。B.叫羅宏偉進(jìn)來(lái)，詢問(wèn)有關(guān)挑撥之事。C.把羅宏偉與劉文迪個(gè)別叫來(lái)談。D.與劉文迪約談，詢問(wèn)有關(guān)羅宏偉挑撥之事。E.與劉文迪約談，說(shuō)明羅宏偉為贊美劉文迪之事不滿的經(jīng)過(guò)。37疏解員工負(fù)面情緒

——如何贊美激勵(lì)下屬贊美下屬的原則：及時(shí)、口頭、公開(kāi)、具體、不帶要求處理員工訴怨原則：?jiǎn)T工有情緒時(shí)，先處理心情，后處理事情38正面的角度看待訴怨以不破壞關(guān)系為最大前提充分了解對(duì)方,先處理心情引導(dǎo)其向積極性、建設(shè)性的目標(biāo)努力引發(fā)對(duì)方自愿性的承諾予以必要幫助，以使其行動(dòng)處理訴怨六原則07如何面對(duì)下屬消極、不合作的工作態(tài)度？40

7.1改善關(guān)系狀況：自從你到任一年多來(lái)，蘇瑞征對(duì)你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過(guò)口角。你曾聽(tīng)說(shuō)，在你還未接任部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認(rèn)為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來(lái)達(dá)到改善與蘇瑞征的關(guān)系的目的。你應(yīng)該如何與他開(kāi)始面談？行動(dòng)方案：A.先告訴他，你在將來(lái)打算安排他成為主管的構(gòu)想。B.先征詢他，有關(guān)對(duì)你態(tài)度消極冷漠的原因。C.先告訴他，你肯定他對(duì)公司的忠誠(chéng)與貢獻(xiàn)。D.先征詢他，對(duì)提升部門績(jī)效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長(zhǎng)，協(xié)助你完成一些重要工作的構(gòu)想，并詢問(wèn)他的想法。417.2大好機(jī)會(huì)狀況：由于你在面談的過(guò)程不太會(huì)表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺(jué)到對(duì)他那份深深的遺憾。最近，你仍有些機(jī)會(huì)，可以改善與他的關(guān)系，哪一個(gè)機(jī)會(huì)是大好時(shí)機(jī)呢？行動(dòng)方案：A.在最近的調(diào)薪或發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金時(shí)，考慮他的情況。B.在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭(zhēng)取升遷。C.在最近的績(jī)效考核作業(yè)中，給予他最佳的績(jī)效評(píng)等。D.在最近的一項(xiàng)工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)。E.近期為他安排一項(xiàng)主管管理能力儲(chǔ)備的訓(xùn)練，令他感受你對(duì)他的期許。42

7.3新的挑戰(zhàn)狀況：你決定讓蘇瑞征在某項(xiàng)工作上，不僅承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色，也享有較以往更多的自主權(quán)。這是你施以「授權(quán)」的第一步，當(dāng)你找他來(lái)協(xié)商，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.先說(shuō)明他的長(zhǎng)處及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠(chéng)意。C.先說(shuō)明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限（時(shí)間、金錢、資源）的范圍。D.先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素。E.先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達(dá)你的信心。43掌握人性激勵(lì)

—如何面對(duì)消極、不合作員工寺廟溝通啟示：寬廣空間—解決問(wèn)題余地接納問(wèn)題—關(guān)愛(ài)與包容專注事情—非口袋里的錢充裕時(shí)間—吐露心聲建議批評(píng)—放在最后說(shuō)話三要領(lǐng)：講好話、講人重要、講事困難44授權(quán)六步驟

·STEP1：表達(dá)

·STEP2：說(shuō)明·STEP3：給予·STEP4：征詢·STEP5：提供·STEP6：監(jiān)督信任目標(biāo)權(quán)限構(gòu)想?yún)f(xié)助查核08如何處理新人和老員工的關(guān)系？46

8.1新人流動(dòng)狀況：前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過(guò)工作了兩個(gè)多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有與他們談過(guò)。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒(méi)有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政....，同時(shí)，也認(rèn)為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的任建偉所引起的。此時(shí)，你應(yīng)該：應(yīng)對(duì)選擇：A.不以為意，視新人流動(dòng)為合理的現(xiàn)象。B.與仍在職之新人約談，了解他們對(duì)任建偉的看法。C.個(gè)別與員工約談最近新人流動(dòng)的事情。D.召開(kāi)會(huì)議檢討新人流動(dòng)的問(wèn)題。E.與仍在職之新人約談，了解他們對(duì)新人流動(dòng)的看法。47

8.2矢口否認(rèn)狀況：經(jīng)過(guò)你的了解后你確信，新人流動(dòng)主要是由于任建偉對(duì)新人態(tài)度所致。于是，你找任建偉談?wù)劇２涣?，任建偉矢口否認(rèn)，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？應(yīng)對(duì)選擇：A.看來(lái)事情并不單純，再向其他同仁查證。B.為你的誤解，向任建偉致歉。C.要求任建偉改善對(duì)新人的態(tài)度。D.留心觀察仍在職之新人，是否有任建偉所指責(zé)的現(xiàn)象。E.加強(qiáng)對(duì)仍在職之新人的督導(dǎo)。48

8.3沒(méi)有改進(jìn)狀況：任建偉與新人相處的情況依然沒(méi)有任何改進(jìn)；今早，你親眼目睹他與新人在工作場(chǎng)所針?shù)h相對(duì)的情形。此時(shí)，你會(huì)：應(yīng)對(duì)選擇：A.先當(dāng)場(chǎng)接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的態(tài)度。B.事后私下找任建偉詢問(wèn)事情的經(jīng)過(guò)，并予以糾正。C.事后私下找這位新人詢問(wèn)事情的經(jīng)過(guò)，并予以安慰。D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向任建偉致歉。E.以鼓勵(lì)取代指責(zé)，利用公開(kāi)的場(chǎng)合肯定任建偉在工作上的表現(xiàn)。49診斷部門管理之異常

—如何處理新舊人員的沖突發(fā)揮余熱—導(dǎo)師幫代、肯定老員工調(diào)動(dòng)熱情—鼓勵(lì)新人及時(shí)處理沖突09如何選拔績(jī)效優(yōu)秀的員工？51

9.1績(jī)優(yōu)人員狀況：公司正選拔年度績(jī)優(yōu)人員，你