ijoin培訓部公益項目流程管理process management v6yz black

公益組織流程設計和管理iJoin愛卓社會創(chuàng)新咨詢2013.04課程目的通過這次課程交流，希望達到以下目的：理解流程對現(xiàn)代組織運營管理的重要性了解流程管理對公益組織發(fā)展的作用了解流程設計、診斷和管理的方法2熱身環(huán)節(jié)：生活中的“流程”通信類營業(yè)廳服務流程：開始為客戶辦理業(yè)務客戶是否接受新業(yè)務介紹結束否推介新業(yè)務是推介成功例感謝客戶光臨失敗3辦理第二代居民身份證辦證居民持身份證原件(未申領第一代身份證者,持戶口本),到具備拍攝第二代身份證數(shù)碼相片技術的照相館照相持戶口簿原件、第二代證相片2張(其中1張須帶有采集點提供的條形碼),到戶籍所屬區(qū)的辦證中心填寫辦理申領二代證的申領表(屬換領的須帶舊身份證)已被受理申辦第二代身份證材料二個月后,憑戶口簿原件、受理回執(zhí)(屬換領的須帶舊證),到原辦證點取證。從中可提取的流程信息有哪些？

分3組，討論5分鐘——列舉我們工作、生活中存在的流程。例4內容流程定義流程設計流程診斷流程管理5什么是流程？什么是流程？Process意即過程，是為達到目的而執(zhí)行的一系列行動、任務或事件流程一詞更特指經(jīng)過梳理的標準化執(zhí)行過程為何要有流程？對于需要重復執(zhí)行的任務（多次或多人），標準化的過程可規(guī)范執(zhí)行過程中的資源、時間消耗，并令任務的執(zhí)行不再依托于個人的隨機做法流程的特點：一系列標準化的動作將輸入與輸出連接起來6通過流程我們能夠知道什么？流程負責人為什么要做這件事情？何時開始、合適結束？可以提供哪些服務?流程管理者各項業(yè)務之間的關聯(lián)關系是什么？流程中的關鍵點是什么？怎么做？參與流程的部門各自的責、權、利是什么？關鍵點的工作是什么？業(yè)務中存在什么問題？7戰(zhàn)略戰(zhàn)術流程資源流程管理與其他管理要素有什么關系？我們是誰？我們?yōu)楹未嬖?？使命、愿景、價值觀我們如何做？我們靠什么來做？12流程與組織架構組織架構與人力資源管理8在組織中流程會被分為不同等級，其實施需要和組織架構的層級切合戰(zhàn)略決策重要人事任命計劃預算審批示例項目管理和監(jiān)控實施評估財務管理日常人員管理項目操作市場營銷志愿者管理核心決策層面管理監(jiān)控層面操作層面董事會管理層/管理委員會干事、志愿者流程架構流程進一步細化9我工作中所遇到的困惑我為什么總覺得天天都很忙？我為什么經(jīng)常做些事情就覺得錢不夠又不知道哪能節(jié)約？為什么這件事情錯不在我，但總是被責備？新員工剛入職，還需要較長一段時間才能熟悉所以的自己和相關部門的工作……為什么每次開會都決策不了，還總吵起來？10公益組織常面臨四大問題，流程管理可良好解決將工作流程化有助于推動流程簡化，從任務執(zhí)行的角度來考慮節(jié)約人力和財務成本同時保證效果缺人缺錢將復雜的工作劃分成小任務，職責落實到人，避免不同部門/項目之間互相推卸責任職權不清工作流程化書面化有助于加快新人的學習速度，降低因人員流動所帶來的知識流失，增加經(jīng)驗累積同時也有助于志愿者管理優(yōu)化人員流動大通過流程梳理能夠清晰的了解重要決策點在哪里，從而制定科學的決策準則，避免”拍腦袋“等不專業(yè)的決策過程決策欠科學性11內容流程定義流程設計流程診斷流程管理12流程圖的繪制方法1.繪制流程圖：

規(guī)定的標準符號2.常用流程圖類型：

矩陣式流程圖，分成縱、橫兩個方向縱向表示工作的先后順序橫向表示承擔該項工作的部門或崗位解決了先做什么、后做什么、誰來負責的問題3.繪制成一份流程圖后：制定工作標準和工作要求引入時間管理和結果管理的概念流程圖繪制要素工作標準和工作要求繪制流程圖的標準符合流程圖類型13流程圖標識說明表示流程的某一步驟，用于表示某個部門需要加工處理的一項活動，表示某一具體的動作，一般為動賓短語。表示流程文件或表單，如表格、報告、文件、報表等。一般與流程步驟標識一起使用，單獨使用時表示輸入的文件，可在該標識上寫下標題用以代表特定的文件。表示一個決策點，即需要作出判斷，該標識有兩條輸出路徑：一個連接“Yes”的情況，一個連接“No”的情況。表示此步驟需要引用其他流程，即流程的調用。如：“薪酬管理流程”會調用“績效考核流程”。常用箭頭流程圖——符號14流程步驟文件名稱決策點調用其他流程矩陣式流程圖15工作標準和工作要求流程步驟流程工作內容的簡要描述重要輸入文件重要輸出文件備注（相關人等）1.員工填寫報銷單及其它支持文件報銷單其它支持文件2.部門經(jīng)理/財務經(jīng)理/總經(jīng)理根據(jù)權限審批報銷申請報銷單其它支持文件審批意見3.財務部查詢員工是否已申請備用金4.財務部查詢員工申領的備用金是否超過報銷金額5.

對于沒有申領備用金的員工,付出現(xiàn)金6.總帳人員進行標準會計帳務維護借：費用,貸:現(xiàn)金財務帳務7.

對于備用金少于報銷金額的員工,付出現(xiàn)金8.總帳人員進行標準會計帳務維護,借：費用,貸：其他應收款-備用金,現(xiàn)金 財務帳務9.

對于備用金大于報銷金額的員工,收取現(xiàn)金10.總帳人員進行標準會計帳務維護,借：現(xiàn)金費用,貸：其他應收款-備用金財務帳務1617時間每月開始結束員工部門經(jīng)理/財務經(jīng)理/總經(jīng)理財務部/現(xiàn)金出納/總帳人員

收入現(xiàn)金

付出現(xiàn)金借：費用貸：其他應收款-

備用金現(xiàn)金 借：現(xiàn)金費用貸：其他應收款-

備用金借：費用貸:現(xiàn)金填寫報銷單及其它支持文件報銷單

付出現(xiàn)金憑證憑證憑證根據(jù)權限審批報銷申請員工是否已申請備用金報銷額是否大于等于備用金標準會計帳務維護標準會計帳務維護標準會計帳務維護否是否是否是12345678910對應上一頁流程圖BrownPaper（棕櫚紙）流程設計原則與流程負責人一同繪制流程圖與流程的直接關聯(lián)人核實流程正確性使用即時貼進行流程圖繪制，監(jiān)督并在必要時進行修改盡可能多的部門負責人參與流程繪制，但僅涉及合適相關人員參與繪制18確定內部流梳理程負責人，羅列成員的角色和工作負責人對同事進行依次訪談，確認需要設計流程的工作畫出草稿圖，橫向是所涉及到的組或具體職位，縱向是本組或本職位在該流程中所做的事用brownpaper方式進行流程的梳理的工作坊繪制電子版流程圖，編寫相應的說明書負責人發(fā)布流程并監(jiān)督執(zhí)行負責人畫出流程的基本情況，小組負責人和各職位人員對流程提出異議或補充，通過移動便簽紙刪除或添加流程圖中的步驟，直到全部參與人員統(tǒng)一意見，無異議時討論和修改才結束，將流程圖終稿記錄下來19動手畫一下流程：分成兩個小組每個組負責一個跨部門流程，閱讀事件描述在便簽紙上寫下流程步驟在白紙上進行流程繪制(15分鐘)20案例一：一個環(huán)保的NGO，外聯(lián)部要形成一個外聯(lián)的資料庫首先告知行政財務部、項目部、研究部讓各部門主動提交外聯(lián)需求然后外聯(lián)部匯總需求信息，匹配已有的外聯(lián)資源滿足促成各部門的需求同時，各部門不斷與外聯(lián)部保持溝通，保證問題得以妥善解決各部門并將自身擁有的外聯(lián)資源提供給外聯(lián)部外聯(lián)部也不斷拓展新的資源將所有資源匯總整理成為一個資料庫例21案例二：一個文化類NGO目前要進行項目開發(fā)立項階段，首先是外聯(lián)部對外宣傳及發(fā)掘、聯(lián)絡具有合作意向的客戶資源然后將客戶聯(lián)系方式及其他信息接洽給項目部項目部進而通過和客戶約談確定初步合作意向匯集NGO秘書長、及項目部、研究部、外聯(lián)部各部負責人進行立項評估會議，確定項目負責人抄送給行政人事部項目負責人與合作方對接，進一步對接了解情況，進行項目內容問題分析之后，向研究部專業(yè)領域人員進行咨詢擬定項目方案，經(jīng)秘書長/理事會審批后，雙方草擬協(xié)議之后需經(jīng)過行政人事部審核和修改。最后簽署協(xié)議。例22案例一2324案例二內容流程定義流程設計流程診斷流程管理25流程診斷的準備工作關鍵流程：選擇關鍵流程的原則當前績效低下地位至關重要梳理后便于落實對組織目前存在的問題進行診斷和分析找出問題的關鍵所在需要首先需要診斷的流程26流程診斷的準備工作關鍵流程：選擇關鍵流程的原則當前績效低下地位至關重要梳理后便于落實對組織目前存在的問題進行診斷和分析找出問題的關鍵所在需要首先診斷的流程27選擇關鍵流程的診斷程序，找出問題的癥結所在

除了對流程進行定性分析外，還要對流程進行量化的分析和規(guī)定，要有時間管理和結果管理的概念。關鍵點的分析找出問題存在的原因，以便采取對策，為流程設計提供依據(jù)識別流程的關鍵點流程中存在問題的一個或幾個環(huán)節(jié)，稱之為關鍵點(在流程圖中稱之為節(jié)點)28診斷方法舉例

RACI–幫助我們梳理流程中的人員責任“R”Responsible“責任人”，執(zhí)行者，實際去做事的人“A”Accountable“最終負責任的人”，一般是負責審批的人，對最終結果承擔風險“C”Consult“被咨詢人”，在決定/行動以前，必須被咨詢、征求意見的人。“I”

Inform“被告知人”，采取決定、行動后，必須被告知的人29RACI圖表員工秘書主管地區(qū)財務1：登記費用AR2：填寫費用報銷表ARC3：遞交到主管AR4：審核報銷表CAR5：批準報銷表IAR6：遞交到地區(qū)財務RA項目流程：使用RACI圖表進行計劃的一個項目的任務流程。職能角色：誰做什么，比如職員、經(jīng)理…任務/行動：一項任務、行動或決定，是整個項目流程的多個步驟中的一個步驟30RACI圖表分析流程步驟職能/角色31情境問題R太多這個人的任務太多了？這些任務還能再分解嗎？沒有空白項這個人真的需要參加這么多任務嗎？他/她的“被咨詢人”“被通知人”決策可以去掉嗎？他是個“守門員”嗎？沒有“R”和“A”這個人是不是可以參與其他項目？太多A組織是否過分集權？決策流程是否存在瓶頸？RACI圖表分析

豎向分析流程步驟職能/角色32情境問題沒有R到底是誰的責任？誰去做？（沒有人會自愿去做的）R太多誰真的會承擔執(zhí)行責任？（每個人都認為其他人會去做）沒有A必須有人最終負責（為成本負責）？這個人是誰？太多A誰會真正負責？A和R太少缺乏相互監(jiān)督？C和I太多信息泛濫？每個格都是滿的需要每個人都參與嗎？RACI圖表分析

橫向分析流程步驟職能/角色33內容流程定義流程設計流程診斷流程管理343/4的戰(zhàn)略失敗在于組織實施方面的問題，而非組織設計的問題資料來源：麥肯錫公司設計意愿能力35364如何改進各項作業(yè)流程的規(guī)定、實施和監(jiān)督都是由現(xiàn)場作業(yè)人員通過相互討論、學習而形成的是一種由下而上的管理，重視基層員工的主動性積極性。1員工該如何工作2員工如何溝通和連接3生產(chǎn)線該如何構建豐田管理模式如何從意識到改善：專門

派一個指導員來指導員工如何運用科學方法改善流程。誰負責改善：將責任明確到人，工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監(jiān)督者為他們提供幫助和指導。當作業(yè)人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業(yè)周期內解決問題通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規(guī)范化和柔性化整個生產(chǎn)流水線都是明確規(guī)定的，包括設備、作業(yè)方法、環(huán)節(jié)、人員如果由于某種原因造成特定的人員或設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現(xiàn)了問題，需要重新設計。豐田生產(chǎn)管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業(yè)所采用，特別是以JIT(Just-in-Time)為重要內容的管理方法，可體現(xiàn)在日常管理和現(xiàn)場作業(yè)上：要點：精益生產(chǎn)持續(xù)改善全員參加負責

流程管理是從流程出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系。流程管理的原則是：

簡單、有效、易學習、可落地。37流程管理方法38流程管理方法39流程管理方法40流程管理方法41流程管理方法42流程管理方法43