軟件項(xiàng)目管理心得4篇

軟件項(xiàng)目管理心得4篇《軟件項(xiàng)目管理》學(xué)號(hào)：專(zhuān)業(yè)：軟件姓名：任課教師：日期：實(shí)驗(yàn)報(bào)告1311班xx.4.6實(shí)驗(yàn)1：假設(shè)你是軟件項(xiàng)目經(jīng)理，如何有效的管理項(xiàng)目及其團(tuán)隊(duì)成員我作為軟件工程專(zhuān)業(yè)的一名學(xué)生，知道在軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中團(tuán)隊(duì)合作的重要性。對(duì)于項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)任務(wù)單元，不僅可以高效地利用有限的人力資源，而且有助于加強(qiáng)員工間的交流與協(xié)作。但是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)一個(gè)有能力的項(xiàng)目經(jīng)理，而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成敗起著關(guān)鍵性的作用。。1.作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有的管理能力假如我是軟件項(xiàng)目經(jīng)理，我就必須管理好我的軟件項(xiàng)目和我的成員。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，自己一定要有管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力。能力有可以分為兩種：基本能力和基礎(chǔ)能力。其中基本能力主要有時(shí)間管理、成本管理、人力資源管理、交流管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。而基礎(chǔ)能力包括：溝通能力、體察能力、理解能力、分析能力、總結(jié)能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力等。我認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理的技術(shù)能力可以不是很強(qiáng)，當(dāng)然前提是他要有一個(gè)技術(shù)很好的搭檔，但是他的邏輯思維能力，溝通能力和協(xié)調(diào)能力等都必須很強(qiáng)，總而言之，項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)綜合能力很強(qiáng)的人，他應(yīng)該懂得因地制宜，因勢(shì)導(dǎo)利，能夠把控全局，掌控整個(gè)工程項(xiàng)目。。案例：溝通能力很重要老張是某個(gè)系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工開(kāi)始抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。所以他就想每周開(kāi)一次開(kāi)會(huì)，但他又不知道例會(huì)具體因該如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員開(kāi)始抱怨例會(huì)目的不明，時(shí)間太長(zhǎng)，效率太低，效果太差等，有時(shí)在例會(huì)上成員意見(jiàn)不一致，很多成員相互爭(zhēng)吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。。通過(guò)這個(gè)案例我們可以看出團(tuán)隊(duì)的溝通出了問(wèn)題。這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理缺乏對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的溝通和溝通風(fēng)格的分析，溝通方式單一，沒(méi)有進(jìn)行沖突管理。我認(rèn)為他可以這樣解決問(wèn)題：對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員進(jìn)行溝通風(fēng)格分析，對(duì)成員的溝通風(fēng)格采用不同的溝通方式，可以使用非正式的溝通方式，引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板，注意沖突的管理等。良好的溝通是一個(gè)軟件項(xiàng)目成功的前提條件。在軟件項(xiàng)目管理中溝通是整個(gè)活動(dòng)過(guò)程中的神經(jīng)中樞,順暢有效的溝通是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。要科學(xué)地組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程,就必須進(jìn)行信息溝通。有效的信息溝通,對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、需求確定以及人際關(guān)系的改善都起著促進(jìn)的作用。當(dāng)然，除了溝通，其他的能力，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)具備。。案例：A公司是一家系統(tǒng)集成商，李某是A公司的一名高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開(kāi)發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開(kāi)發(fā)三個(gè)子項(xiàng)目，需要3個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。李某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線(xiàn)、。網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒(méi)有合適的人選。原來(lái)由于A公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。李某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果王某被李某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開(kāi)發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，王某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開(kāi)，項(xiàng)目成員的逐步增加，王某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對(duì)發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開(kāi)會(huì)時(shí)人員從來(lái)沒(méi)有到齊過(guò)，甚至王某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開(kāi)會(huì)時(shí)都遲到過(guò)。大家向王某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往往言過(guò)其實(shí)，直到王某對(duì)自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題。。案例分析：王某是從技術(shù)骨干升為項(xiàng)目經(jīng)理的，從實(shí)際工作結(jié)果看，顯然王某本身尚未具備管理項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)，沒(méi)有培訓(xùn)和鍛煉，倉(cāng)促上陣。王某的這方面劣勢(shì)本應(yīng)在項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理中充分考慮并制定相應(yīng)的預(yù)案。現(xiàn)階段，如果項(xiàng)目的時(shí)間充足，李某可采用指導(dǎo)型的管理手段，王某的團(tuán)隊(duì)工作安排要全面及時(shí)匯報(bào)給李某，不論大小。正確的方案不加干涉，加強(qiáng)過(guò)程和結(jié)果的追蹤，欠妥的地方，找王某單獨(dú)溝通，讓他在工作中成長(zhǎng)。如果項(xiàng)目時(shí)間不夠，則要采取參與式的管理手段，重要的工作安排，李某直接參與，但保持與王某的充分溝通，使之充分理解李某的方案為什么更優(yōu)，其目的也是在工作中成長(zhǎng)。不管哪種方案，前提是減輕王某的技術(shù)工作負(fù)荷，使他有時(shí)間學(xué)習(xí)和思考項(xiàng)目管理的方法。。2.項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目和成員的管理項(xiàng)目經(jīng)理不僅要管理好他的團(tuán)隊(duì)，還要管理項(xiàng)目。目前就我的角度講，從項(xiàng)目經(jīng)理接到一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始，就要先和客戶(hù)交流，必須了解到用戶(hù)的需求，當(dāng)然有時(shí)用戶(hù)知道自己需要什么，但表達(dá)不出來(lái)，這是我就要提前假設(shè)許多種情況，來(lái)詢(xún)問(wèn)用戶(hù)當(dāng)遇到這些情況，他覺(jué)得應(yīng)該怎樣解決。然后把這些都要寫(xiě)入需求分析里。和用戶(hù)談完后，我會(huì)和團(tuán)隊(duì)成員一起討論，然后根據(jù)用戶(hù)的需求寫(xiě)需求分析。寫(xiě)完需求分析后，要開(kāi)始分工協(xié)作開(kāi)發(fā)該項(xiàng)目，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，當(dāng)成員遇到困難我會(huì)盡自己所能幫他解決。當(dāng)然，每一個(gè)項(xiàng)目都有規(guī)定的開(kāi)發(fā)日期，為了項(xiàng)目能夠如期完成，我會(huì)提前制定一個(gè)開(kāi)發(fā)階段時(shí)間表，說(shuō)明項(xiàng)目實(shí)施階段劃分，規(guī)定不同的階段完成什么任務(wù)，按照計(jì)劃進(jìn)行。__把項(xiàng)目任務(wù)分配后就對(duì)成員不聞不問(wèn)，我會(huì)每天在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)了解成員的開(kāi)發(fā)進(jìn)度，進(jìn)而進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的調(diào)整。。3.項(xiàng)目管理者和開(kāi)發(fā)人員之間要團(tuán)結(jié)互助項(xiàng)目管理者和開(kāi)發(fā)人員之間的關(guān)系，本來(lái)應(yīng)該是相互團(tuán)結(jié)，相互幫助，共同面對(duì)問(wèn)題的關(guān)系，可是許多項(xiàng)目管理者把這種關(guān)系扭曲成了管理與被管理的強(qiáng)制性關(guān)系，用種種規(guī)章制度，種種管理方法來(lái)強(qiáng)迫開(kāi)發(fā)人員接受，把自己放到了開(kāi)發(fā)人員的對(duì)立面，和開(kāi)發(fā)人員離心離德，甚至還美其名曰"量化管理，科學(xué)管理"．在這種糟糕的管理下，開(kāi)發(fā)人員沒(méi)有任何辦法，要么被動(dòng)接受糟糕的管理，要么辭職以抗議．一旦一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生了這種情況，它想成功就非常難了。我反對(duì)的是軟件開(kāi)發(fā)中的強(qiáng)權(quán)行為，完全剝奪了開(kāi)發(fā)人員應(yīng)當(dāng)具有的對(duì)于項(xiàng)目的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，完全不考慮軟件開(kāi)發(fā)作為高強(qiáng)度腦力勞動(dòng)的特殊性。。項(xiàng)目管理者和開(kāi)發(fā)人員并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，他們只是所處的崗位不同，擔(dān)任的責(zé)任不同而已，在軟件開(kāi)發(fā)的問(wèn)題上，尤其在具體的技術(shù)細(xì)節(jié)上，往往管理者不甚精通，如果他不能吸納開(kāi)發(fā)人員的智慧，而是自己一個(gè)人拍腦袋來(lái)做決策，那么失敗就在眼前了．總的來(lái)說(shuō)，在軟件開(kāi)發(fā)中，無(wú)論采用那種模型，那種工具，都離不開(kāi)人的參與，離不開(kāi)人與人之間的關(guān)系，如果不能正確對(duì)待人與人之間的關(guān)系，把本來(lái)正常的，平等的，合作的人與人之間的關(guān)系變成了