集團多元化公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

.word.zl..word.zl..word.zl..word.zl.集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為推動集團戰(zhàn)略目標的順利實施，促進、催促集團戰(zhàn)略落實，制約集團成員單位以集團戰(zhàn)略為中心的一切經(jīng)營管理活動展開，特制定此草案供公司高層領導參考。第一局部集團開展戰(zhàn)略現(xiàn)狀和分析一、集團經(jīng)過十多年的開展已由單一的業(yè)態(tài)經(jīng)過相關多元化的開展戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的非相關多元化戰(zhàn)略階段，即：以單一獸藥為主其它第一階段關聯(lián)產(chǎn)品為輔的政策利用公司背景和社會資源有選擇地進展的經(jīng)營，進展原始資本的積累第二階段資源相關多元化戰(zhàn)略〔相關多元化〕GDI以現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務所擁有的物資資源為根底，進入不同的產(chǎn)品、市場領域，以充分利用資源的多種經(jīng)營第三階段抓住農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條兩頭延伸非相關多元化戰(zhàn)略DDL即集團新開展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有任何戰(zhàn)略上的聯(lián)系和適應性。涉及多樣化進入有著確定或有吸引力的財務收益的任何行業(yè)和業(yè)務。以農(nóng)業(yè)主業(yè)為根底，調整產(chǎn)業(yè)構造，提高企業(yè)核心競爭力；以高新技術、資本運作為手段，提高企業(yè)綜合實力二、非相關多元化戰(zhàn)略具有的優(yōu)勢之我見：1、經(jīng)營風險在一系列不同的行業(yè)上得以分散。與相關多元化相比，這是更好的分散財務風險的方法。2、通過投資任何有著最正確利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財務資源發(fā)揮最大作用。3、多途徑的產(chǎn)業(yè)投資，使公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定。三、集團第三階段戰(zhàn)略開展目標SWOT分析〔優(yōu)勢Strength、劣勢Weakness、機遇Opportunity、威脅或挑戰(zhàn)丁卜庫分也，即：“以農(nóng)業(yè)主業(yè)為根底，調整產(chǎn)業(yè)構造，提高企

業(yè)核心競爭力；以高新技術、資本運作為手段，提高企業(yè)綜合實力1、集團的戰(zhàn)略環(huán)境的有關要素分列如下表所述優(yōu)勢S劣勢Wsi資金雄厚，資信優(yōu)良。s2社會資源網(wǎng)、政府資源網(wǎng)豐富，支持力度大。s3公司高層具有前瞻性眼光，決策科學、有魄力，對各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。s4擁有忠誠度相對較高的資深中高管理人員，特別是主業(yè)領域。W1人才構造性短缺，人才儲藏不夠。W2管理體系、管理機制的不完善。W3局部成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、市場營銷等能力還需提升。W4人力資本管理滯后于企業(yè)開展。機遇O挑戰(zhàn)TO1國退民進，民營企業(yè)開展機遇大。O2農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，商機無限。。3高新技術，空間廣闊。O4政府扶持，政策優(yōu)厚，資本運營，恰逢其時。T1產(chǎn)業(yè)構造調整帶來的轉換壓力。T2農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)投資，資金投入大，投資回報預期效益回報的壓力大。T3資本運作市場，投資風險大。T4不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點和競爭環(huán)境，對公司的管理工作提出的挑戰(zhàn)。S〔優(yōu)勢〕如何利用企業(yè)的長處去防止或減輕各種挑戰(zhàn)〔威脅〕的打擊的戰(zhàn)略〔si—s4、Ti—T4〕TS〔優(yōu)勢〕如何利用企業(yè)的長處去防止或減輕各種挑戰(zhàn)〔威脅〕的打擊的戰(zhàn)略〔si—s4、Ti—T4〕T〔挑戰(zhàn)〕O〔機遇〕如何利用外部時機來改良自身內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略〔wi—如何利用外部時機來改良自身內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略〔wi—w4,oi——o4〕〔wi—w4，Ti—T4〕W〔劣勢〕SWOT企業(yè)戰(zhàn)略診斷〔論證〕矩陣2、借助SWOT矩陣，可以論證集團第三階段開展戰(zhàn)略是采取的SO戰(zhàn)略模式，同時可以看出集團今后開展企業(yè)部管理所面臨的關鍵問題是：〔1〕集團戰(zhàn)略調整下的集團管控模式的選擇。〔2〕面對集團的開展戰(zhàn)略，如何建立符合集團化管控下的，能夠主導、促進、制約、落實企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構?！?〕集團管控模式下，集團與子公司〔子集團〕管控系統(tǒng)的實施。如：戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，財務管控系統(tǒng)，人力資源管控系統(tǒng)。第二局部集團人力資源現(xiàn)狀與問題分析歷經(jīng)十多年開展的乂乂，已經(jīng)經(jīng)歷到從單一的業(yè)態(tài)到相關多元化，在到非相關多元化，從單一法人主體到集團化，從本地規(guī)模到全國規(guī)模的關鍵階段。管理創(chuàng)新是推動這一階段進程的重要動力，人力資源管理作為企業(yè)管理中最根本的敏感因素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時也要適應或主導管理的方向；構建具有全局性、戰(zhàn)略性、實效性的人力資源管理系統(tǒng)，建立人力資源管理科學體系，發(fā)揮效勞、統(tǒng)籌、參謀、監(jiān)視企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當前開展和管理變革中現(xiàn)實和緊迫的任務。通過對集團人事管理工作的整體了解，以及通過與中高層管理人員溝通，有選擇、有針對性的與公司基層管理人員進展口頭與書面相結合的問卷調查，集團人力資源管理工作還處于一種人事“進、銷、存〞被動的工作狀態(tài)。通過分析，主要有以下原因：一、人力資源管理工作的功能不全系統(tǒng)的、科學的人力資源管理制度應該包括：人員的招聘、選聘與晉升機制；人員績效考評制度；工資、獎勵與福利制度；人員培訓與開發(fā)、職業(yè)管理等功能；雖然人力資源管理工作對公司管理起到一些作用，但只能根本維護公司的根底層面管理，還是功能缺損、缺乏科學性。二、人力資源管理工作的系統(tǒng)性不強公司的人力資源管理還處于根底的人事管理階段，對員工管理的幾個相互聯(lián)系的階段——招聘、使用、培訓、考核、獎勵、薪資、培養(yǎng)與晉升等被人為的分割開，單一地，孤立地進展管理，其結果使公司員工感到歸屬感不夠，士氣缺乏，有損企業(yè)的競爭力，不利于核心員工和有能力員工的穩(wěn)定。三、人力資源管理工作的整體性不強公司的人力資源管理只強調人事職能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其他職能部門。實際上人力資源管理是每一個管理者的職責，而非人力資源管理專職人員的責任，并且職能經(jīng)理也應該成為人力資源管理的主要責任人。四、人力資源管理工作地位、層級低下人事管理部門與其他的職能部門的管理層級一致，但在企業(yè)管理的決策層次上處于較低層級，其層級停留在作業(yè)性、輔助性上，很難發(fā)揮應有作用。五、人力資源工作的開發(fā)性不強公司員工進公司后職業(yè)繼續(xù)教育重視不夠〔特別是基層人員〕，不注重基層管理人員的培訓開發(fā)，人才干部隊伍的培訓建立，不利于提高公司綜合實力與核心競爭力。六、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，沒有與整個公司開展戰(zhàn)略相匹配下的人力資源戰(zhàn)略〔又或者各公司戰(zhàn)略開展不清晰〕。第三局部基于集團戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀下的人力資源體系建立根據(jù)集團人力資源工作情況，結合目前公司開展狀況和今后趨勢，人力資源體系建立將從如下方面開展工作：完善集團及各公司的組織架構，確定和區(qū)分每個職能部門的權責，不同產(chǎn)業(yè)子公司隸屬關系，爭取做到組織架構的科學適用，保證各公司的運營在既有的組織架構中運行，以確保集團戰(zhàn)略目標及各公司戰(zhàn)略目標的實施。建立基于集團化管控模式下的母子公司的人力資源管控體系。3、各子公司完成所屬各部門各職位的工作分析。為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據(jù)。推行薪酬管理體系，根據(jù)集團各成員單位所屬行業(yè)的薪酬水平，完善員工薪資構造，實行科學公平的薪酬制度。充分考慮員工福利，做好員工鼓勵工作，建立部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃和人才梯隊建立，培養(yǎng)和增加員工企業(yè)歸屬感，提高員工工作娛悅感和工作激情，增強企業(yè)凝聚力。在現(xiàn)有績效考核制度根底上，參考先進企業(yè)的績效考評方法，結合集團及各子公司實際情況，實現(xiàn)績效評價體系的完善與正常運行，并保障企業(yè)運營目標完成的同時，起到鼓勵員工的作用。從而提高績效考核的權威性、有效性。并為員工培訓、人才儲藏及梯隊培養(yǎng)建立提供依據(jù)。大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大部人才開發(fā)力度。建立中高層管理人員素質能力勝任模型體系，培養(yǎng)和提高中高層管理人員綜合能力，為集團及各公司的戰(zhàn)略化管理效勞。弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化吸引人、鼓勵人、留住人。建立部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)部關系，集思廣益，為企業(yè)開展效勞。做好人員流動率的控制與員工心理動態(tài)的預見與處理，既保障員工正確的工作心態(tài)與相對穩(wěn)定的工作環(huán)境，又維護公司的形象和根本利益。本卷須知：人力資源工作是一個系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部門在設計人力資源體系建立時，按循序漸進的原那么進展。人力資源工作對一個不斷成長和開展的公司而言，是非常重要的根底工作，需要公司上下通力合作，各部門配合共同做好的工作工程較多；因此，在得到公司領導予以重視和支持的情況下，自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。此工作目標僅為人力資源部門關于集團及各公司人力資源體系建立的根本文件，而非具體工作方案。鑒于人力資源建立是一個長期工程，針對每項工作人力資源部門都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。人力資源體系建立工作之一：完善集團組織體系的建立一、組織架構設置原那么公司組織架構決定于公司的長期開展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構的設計應本著簡潔、科學、務實的方針。組織的過于簡化會導致責權不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應付日常事務，阻礙公司的開展步伐；而組織的過于繁多會導致管理本錢的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的開展。組織架構設計不能是按現(xiàn)有組織架構狀況的記錄，而是綜合公司整體開展戰(zhàn)略和未來一定時間公司運營需要進展設計的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位確實定都應經(jīng)過認真論證和研究。組織架構的設計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構是公司運營的根底，也是部門編制、人員配置的根底。二、集團化管理管控模式的選擇通過依據(jù)集團所涉及行業(yè)特點、開展戰(zhàn)略、組織規(guī)模，以及公司高層領導風格等多種因素的考慮，建議公司采取戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設置具體業(yè)務部門。這種管控模式下集團主要關注集團多元化業(yè)務組合的協(xié)調開展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而到達管控目的，主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及局部重點業(yè)務的管理，是介于集權〔操作管控型〕與分權〔投資管控型〕之間的一種管控模式。選擇原因如下：1、行業(yè)特點：已存在的、即將成立的成員企業(yè)出自太多個性化經(jīng)營行業(yè)?！踩纾韩F醫(yī)獸藥行業(yè)、畜牧養(yǎng)殖行業(yè)、生物技術添加濟行業(yè)、動物營養(yǎng)保健食品與美容行業(yè)等〕2、集團戰(zhàn)略：集團戰(zhàn)略已由相關多元化調整到非相關多元化，對于非相關多元化來說，每個業(yè)務都有各自不同的行業(yè)特點，需要不同的管控模式來適應，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為嚴密地管控模式，分權管控成為必然。3、組織規(guī)模：組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和圍，而當企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時，涉及的行業(yè)領域越來越多，需要管理和協(xié)調的事務越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質量，還會造成集團高層團隊成員窮于應付，而占用其大局部精力；全部放權進展切割管理，又不能有效利用資源、塑造品牌等，這就需要集團總部進展抓大放小，進展局部放權，向分權型管控模式過渡。在管控模式確實定下，我們必須著手實施以下工作：1、明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團根本戰(zhàn)略及業(yè)務開展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的根底；2、搭建一個平臺：適宜的母子公司管控模式是需要適宜的組織架構與之相匹配的，這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺。3、建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終表達為戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立。4、織成一個網(wǎng)：設計集團部管理及風險控制體系，織成一道風險防之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險。5、做好兩個管理：績效管理、預警管理。三、基于戰(zhàn)略管控模式下的組織架構設計根據(jù)以上容的表述，建議集團公司組織機構采用國際上比擬先進的控股制企業(yè)集團架構：控股公司組織構造下的企業(yè)集團形式，具體如下：公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的情況，主體企業(yè)既從事股權控制，又從事某種實際業(yè)務經(jīng)營的公司。局部企業(yè)采取只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的公司。

見如下示意圖：人力資源體系建立工作之二：建立集團化人力資源管控體系在集團的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領導地位，是集團管控的最高層次；而人力資源管控，連同財務管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。集團人力資源管理的主要任務不僅是去發(fā)現(xiàn)人才，而且是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制安康持久的運行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬鼓勵和中高級人才開展職能等。是整個集團人力資源的政策中心、管理中心、效勞中心。人力資源管控主要解決以下問題：1、對下屬公司經(jīng)營層的考核與鼓勵；2、對委派下屬公司人員的有效選拔與管控；3、集團人才梯隊建立及繼任派駐方案；4、集團與下屬公司人力資源功能模塊的銜接，如校園招聘、人才培養(yǎng)、人才輪動、政策制度疏導、企業(yè)文化塑造、大型活動推動；同時，隨著集團的開展，人力資源管控是多層次及跨層次的，如對集團而言，有子公司、公司、關聯(lián)企業(yè)等，同時子公司、公司都有業(yè)務單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題同時，還涉及這個多層次及跨層次人力資源管理課題。人力資源管控模式確實定根據(jù)集團實際情況，按照集團總部與下屬公司管控的嚴密程度，建議采取政策指導型與資源整合型相結合。1、各下屬公司配備相應專業(yè)的人力資源工作人員。2、對下屬公司采用人力資源政策的指導。3、對校園招聘、人才培養(yǎng)、人才輪動、政策制度、企業(yè)文化等給予全面扶持。4、對下屬公司人力資源各模塊功能對接等。三、結合集團及各下屬公司實際情況，急需解決的核心問題的工作思路如下：1、招聘配置整合優(yōu)化現(xiàn)有招聘渠道，加強校園招聘，分散校園招聘，建立多層次校園合作關系。2、組織架構，工作職責流程搭建各公司組織架構，并明確與之對應的工作職責流程。3、薪酬、鼓勵與福利政策各公司制定有競爭力的薪酬體系，匹配的鼓勵措施與福利政策。4、人才梯隊建立及繼任方案思路部人才儲藏缺乏令不少企業(yè)束手無策，集團開展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人方案、企業(yè)培訓學院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養(yǎng)重點，對分級后備人才庫進展動態(tài)管理，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質精英團隊。5、對委派子公司人員選拔與管理思路一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原那么：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數(shù)部門經(jīng)理受鼓勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監(jiān)、財務經(jīng)理和主管會計?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)財務核算、細化本錢管理從而降低財務風險。但在實踐中，必須防可能出現(xiàn)與子公司經(jīng)營層串謀，向集團隱藏真實的經(jīng)營情況和財務數(shù)據(jù)，損害集團利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身平安和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務類委派人員身上。如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面思路入手要解決好這個問題：1〕委派人員的任免調配方面?？偛繉ο屡扇藛T統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職一定周期以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤安咳丝刂屁暤娘L險。2〕制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監(jiān)視指導權、財務收支審核把關權、資產(chǎn)監(jiān)視管理權、重大經(jīng)濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。3〕暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成局部；4〕下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地鼓勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。. 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.word.zl..word.zl..word.zl.6、建立行之有效的子公司管控預警機制思路〔見如下示圖〕子公司管控預警系統(tǒng)建立思路上限自控標準自控標準""下限注：偏離程度的判斷標準，可以根據(jù)子公司的實際情況，經(jīng)營方案目標和整體開展戰(zhàn)偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重，令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專家組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調查報告，發(fā)生原因，整頓措施偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，限期整改上限自控標準自控標準""下限注：偏離程度的判斷標準，可以根據(jù)子公司的實際情況，經(jīng)營方案目標和整體開展戰(zhàn)偏離戰(zhàn)略目標較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標非常嚴重，令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標嚴重的，責令高管層述職，總部派專家小組駐點整改偏離戰(zhàn)略目標較嚴重的，責令高管層述職，總部派專家組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標輕微的，子公司向總部作出調查報告，發(fā)生原因，整頓措施偏離戰(zhàn)略目標一般的，責令高管層述職，限期整改人略蝌求確定體系建立工作之三：職位〔工作〕分析一、目標概述:職位分析是集團及各公司定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解集團各部門〔子公司〕各職位的任職資格、工作容，從而使公司各部門〔子公司〕的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加準確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整公司及部門組織架構，進展擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、奉獻值、責任程度等方面進展綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的根底。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據(jù)。二、實施目標本卷須知：職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的根底性工作，在信息搜集過程中要力求資料切實準確。因此，人力資源部門在開展此項工作時應注意員工的思想發(fā)動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以到達預期效果。整理后的職位分析資料必須按部門、專業(yè)分類，以便工作中查詢。職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現(xiàn)有編制職位信息。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構對架構所有職位進展職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部門會同該職位所屬部門進展撰寫。該目標達成后將可以與公司組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此目標達成需公司各部門配合，人力資源部門注意做好部門間的協(xié)調與溝通工作。人力資源體系建立工作之四：薪酬管理一、目標概述：根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來開展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊伍建立，從而對公司的長遠開展帶來一定的影響。通過人力資源部門對公司各階層人員現(xiàn)有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資缺乏體系管理，人力資源部門缺少員工薪資管理的依據(jù)，所以給人才吸引、人才的鼓勵造成一定困難，人力資源部門無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實際工資幾乎處于高度狀態(tài)〔不管事實是否如此，但許多人這樣認為〕，不利于調發(fā)開工積極性和提高工作效率，三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據(jù)。人力資源部門把公司薪酬管理作為本部人力資源管理體系的重要目標之一。本著“對表達公平性，對外具有競爭力〞的原那么，進展集團薪酬設計和薪酬管理的規(guī)工作。二、薪酬體系設計的原那么〔思路〕1、根據(jù)集團子公司所屬行業(yè)的不同，依據(jù)各行業(yè)在當?shù)氐男匠晁?，以及該行業(yè)崗位的特殊性制定不同的薪酬體系，如：XX制藥公司員工薪酬體系、XX公司員工薪酬體系、XX生物公司員工薪酬體系、XX畜牧公司員工薪酬體系等。2、實行寬帶薪酬管理：參照每個崗位所處行業(yè)薪酬水平，每個崗位設置多個等級，通過綜合考核每個崗位所在人員的德、能、勤、績。以年度為周期對綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進展薪資調整。三、各部門子公司薪酬調整的依據(jù)。1、設計崗位分析和勝任能力評價模型，對新進公司的各崗位員工進展全面評價，以參照薪酬體系進展薪資待遇確定。2、對集團和子公司員工薪酬進展統(tǒng)一調整的依據(jù)設置思路〔1〕工資總額的增長幅度要與公司經(jīng)濟效益的增長幅度的考量，員工平均工資的增長幅度要與利潤率的增長幅度的考量?！?〕員工薪資總額的增長必須以經(jīng)濟效益有較大增長為前提條件。比方：只有全公司每年的凈資產(chǎn)收益率〔或利潤增長率〕在10%以上，全公司的薪資總額才能增加?！?〕公司員工薪資的調整與利潤率掛鉤，同時要考慮該單位所在地區(qū)和行業(yè)的年度薪資水平、該單位歷年創(chuàng)利情況。人力資源體系建立工作之五：員工福利與鼓勵一、目標概述：員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業(yè)凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期因人力資源市場競爭形勢和人才供求關系變化的表達，所以在各種因素影響下，薪酬是動態(tài)中不斷變化的。而員工的福利那么是企業(yè)對雇員的長期的承諾，也是企業(yè)更具吸引力的必備條件。使公司“以人為本〞的經(jīng)營理念得到充分表達，使公司在人才競爭中處于優(yōu)勢地位。員工鼓勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工鼓勵的組成局部。其物質鼓勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工鼓勵那么涵蓋了物質鼓勵和精神鼓勵兩大局部。做好員工鼓勵工作，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力、對企業(yè)的忠誠度、榮譽感等問題。二、具體實施方案：對集團現(xiàn)有的正在實施的員工福利，如：員工食宿補貼、節(jié)假日補貼、社會醫(yī)療保險、社會養(yǎng)老保險、員工生日祝賀、周期性管理職員集體活動、婚嫁禮金、廠慶禮金、年終〔春節(jié)〕禮金等進展追蹤、落實。并與相關制度結合使之更能表達出企業(yè)的關心感，員工的歸屬感。方案制訂鼓勵政策：五一優(yōu)秀員工評選與表彰、年度優(yōu)秀員工評選表彰、部升.word.zl..word.zl..word.zl..word.zl.遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議〔提案〕獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立部競爭機制〔自己與他人比、自己與自己比〕等。4、人力資源部門將嚴格按照既定的目標、政策、制度進展落實。此項工作為持續(xù)性工作。并在運行后一個時段，進展一次員工滿意度調查。通過調查信息向公司反響，根據(jù)調查結果和公司領導的答復對公司福利政策、鼓勵制度再行調整和完善。三、實施目標本卷須知：員工福利和鼓勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業(yè)凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業(yè)運作效率和公司的長期開展方向。人力資源部門應站在公司長遠利益的立場上，做好員工福利與鼓勵工作。人力資源體系建立工作之六：員工培訓與開發(fā)一、目標概述：員工培訓與開發(fā)是公司著眼于長期開展戰(zhàn)略必須進展的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才構造構成，增強企業(yè)的綜合競爭力。對員工培訓與開發(fā)的投資不是無償?shù)耐度耄腔貓箢H豐的長期投資。二、具體實施方案：根據(jù)公司整體需要和各部門培訓需求進展培訓方案安排；采用培訓的形式：外聘講師到企業(yè)授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批部講師進展部管理和工作技能培訓；購置先進管理科學VCD、軟件包、書籍等資料組織部培訓；爭取對有培養(yǎng)前途的職員進展輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓〔讀書、工作總結等方式〕等。同時，有目的的組織公司部有著某方面專長的管理人員，組織進展相關知識的培訓。方案培訓容：根據(jù)各部門需求和公司開展需要而定。主要應重點培訓以下幾個方面容：營銷管理、品質管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、財務管理、計算機信息化知識、采購與談判、心靈鼓勵、新進員工公司企業(yè)文化和制度培訓等。培訓時間安排：外聘講師到公司授課和部講師授課根據(jù)公司運營情況適時安排培訓；外派人員走出去參加學習根據(jù)業(yè)務需要和本部門工作方案安排。所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發(fā)均由人力資源部門負責統(tǒng)籌。針對培訓工作的細節(jié)，人力資源部門進展?公司培訓制度?的擬定。并報領導批準后下發(fā)各部門進展宣貫。三、目標實施本卷須知：人力資源部門平時注意培訓課題的研究與開發(fā)，及時搜集國知名參謀咨詢和培訓公司的講師資料、培訓課目資料，結合公司需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來后必須進展培訓總結和容傳達宣貫，并將有關資料交人力資源部門。人力資源部門應注意培訓后的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據(jù)之一。人力資源部門在安排培訓時一要考慮與工作的協(xié)調，防止工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能防止某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無時機參加培訓的現(xiàn)象，綜合考慮，以公司利益和需要為標準，全面提高員工隊伍素質。人力資源部門工作目標之七：人員流動與勞資關系一、目標概述：協(xié)調處理好勞資雙方關系，合理控制企業(yè)人員流動比率，是人力資源部門的根底性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入目標，也未進展規(guī)性的操作。此工作是作為考核本部門工作是否到達工作質量標準的工程之一。例如：人員流動控制年度目標：正式員工〔不含試用期因試用不合格或不適應工作而離職人員〕年流動爭取控制在10％以，保證不超過15％；勞資關系的協(xié)調處理目標：完善公司合同體系，除?勞動合同?外，與相關部門一些職位職員完善配套的?合同??培訓合同?等，熟悉勞動法規(guī)，盡可能防止勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。二、具體實施方案：為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部門將對人員招聘工作進展進一步規(guī)管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進展測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進展綜合考察。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部門面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部門打個招呼、辦個手續(xù)就自行安排工作。人力資源部門還會及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。三、實施目標需本卷須知：勞資關系的處理是一個比擬敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關系。人力資源部門必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調好勞資雙方的關系。防止因過多考慮公司方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。人員流動率的控制要做到合理。過于低的流動率不利于公司人才構造的調整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工