成本管理之作業(yè)成本計(jì)算法

作業(yè)成本計(jì)算與管理1案例雅利桑那?菲尼克斯－AEROTECH公司曾宣布它的定價(jià)結(jié)構(gòu)要經(jīng)歷一次重大的轉(zhuǎn)變。這家企業(yè)生產(chǎn)飛機(jī)雷達(dá)和通訊設(shè)備用的電路板，它已面臨亞洲和歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。AEROTECH企業(yè)總裁克雷斯丁?斯科特說(shuō)：“過(guò)去幾十年來(lái)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直在壓低我們２號(hào)產(chǎn)品的價(jià)格。那是我們公司產(chǎn)量最高的產(chǎn)品，而且我們認(rèn)為我們的生產(chǎn)效率并不比別人低。我們不明白為什么我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能制定出的產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)低于我們的價(jià)格。同時(shí)在我們看來(lái)，我們從３號(hào)電路板受益匪淺。３號(hào)電路板是我們生產(chǎn)工藝”2“最復(fù)雜的產(chǎn)品，它的銷量遠(yuǎn)低于１號(hào)和２號(hào)電路板的銷量。３號(hào)電路板是一種高度專業(yè)化的產(chǎn)品，我們的競(jìng)爭(zhēng)者似乎不想涉及３號(hào)電路板的市場(chǎng)。即使我們數(shù)次提高３號(hào)電路板的價(jià)格，客戶仍然源源不絕?！惫镜母笨偨?jīng)理約翰?斯通補(bǔ)充道：“我發(fā)現(xiàn)整個(gè)形勢(shì)令人迷惑。為什么你以最有效率低生產(chǎn)一種高產(chǎn)量的產(chǎn)品，但卻只能從市場(chǎng)中獲得最低的回報(bào)，并且還面臨降價(jià)的壓力？我們所有的人都關(guān)心這種現(xiàn)象。而２號(hào)產(chǎn)品是我們的主營(yíng)產(chǎn)品?！?為什么AEROTECH公司要?jiǎng)×业馗淖児镜亩▋r(jià)政策呢？斯科特說(shuō)“要求會(huì)計(jì)人員能解決這一問題。我們的總會(huì)計(jì)師聽說(shuō)一種能提供更準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算方法。它關(guān)注公司制造每種產(chǎn)品中涉及的作業(yè)，它還計(jì)量作業(yè)消耗的資源量。我們使用這種名為作業(yè)成本計(jì)算的方法做了一項(xiàng)先期研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，我們高估了產(chǎn)量高、工藝簡(jiǎn)單的產(chǎn)品的成本。在本公司１號(hào)電路板和２號(hào)電路板就是這種產(chǎn)品。但是我們”4“大大低估了３號(hào)電路板的成本。３號(hào)電路板是一種產(chǎn)量低、工藝較復(fù)雜的產(chǎn)品，這些特性使得３號(hào)電路板沒有承擔(dān)其應(yīng)該承擔(dān)的成本。３號(hào)電路板消耗的工程成本和材料處理成本遠(yuǎn)超乎我們的想像”斯科特繼續(xù)解釋道，新產(chǎn)品成本法表明公司的管理當(dāng)局能輕松地為２號(hào)電路板制定能與亞洲和歐洲競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格。同時(shí)為了彌補(bǔ)成本，必須大幅提高３號(hào)電路板的價(jià)格。5成本分類直接材料直接人工制造費(fèi)用主要成本轉(zhuǎn)換成本6成本流動(dòng)與分類直接材料直接人工制造費(fèi)用在成品產(chǎn)成品銷售產(chǎn)品成本銷售及管理管理費(fèi)用產(chǎn)品成本資產(chǎn)負(fù)債表存貨銷售產(chǎn)品銷售收入毛利凈利潤(rùn)期間成本7直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D折舊費(fèi)8判斷間接費(fèi)用的成本區(qū)分直接成本以同一設(shè)備生產(chǎn)幾種產(chǎn)品時(shí),按產(chǎn)品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費(fèi)共同成本各種產(chǎn)品的全部或一部分共同發(fā)生的成本。當(dāng)以相同的機(jī)器生產(chǎn)兩種產(chǎn)品時(shí)，機(jī)器折舊費(fèi)等屬于共同費(fèi)用。9部門個(gè)別費(fèi)用成本的發(fā)生場(chǎng)所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。部門共同費(fèi)用在所有或一部分部門共同發(fā)生的成本。間接費(fèi)用、共同費(fèi)用必須分別按某種標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偝善烦杀?0分步成本計(jì)算（A產(chǎn)品）分批成本計(jì)算（B產(chǎn)品）原材料費(fèi)間接費(fèi)用輔助部門費(fèi)用制造部門費(fèi)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（交易數(shù)據(jù)）直接費(fèi)用人工費(fèi)用制造費(fèi)用直接計(jì)入分?jǐn)偘促M(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算按部門計(jì)算按產(chǎn)品計(jì)算成本匯總程序11按費(fèi)用項(xiàng)目計(jì)算首先將成本按原材料、人工費(fèi)用、管理費(fèi)用的形式分類再輔以按功能的分類、與產(chǎn)品有關(guān)的分類，最后分成直接費(fèi)用和間接費(fèi)用12按部門計(jì)算將費(fèi)用項(xiàng)目算出的成本，再按各發(fā)生場(chǎng)所加以匯總。當(dāng)按部門分別生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)，需要按部門分別計(jì)算各種產(chǎn)品的成本。為了正確地計(jì)算制造成本，需要按成本發(fā)生場(chǎng)所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產(chǎn)品，再按照產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)過(guò)的工序和部門的順序，依次匯總成本。13按產(chǎn)品計(jì)算按產(chǎn)品進(jìn)行成本計(jì)算時(shí)，要將成本要素分別按所生產(chǎn)的產(chǎn)品加以匯總。這種成本計(jì)算方式可以分為：分步成本計(jì)算分批成本計(jì)算14傳統(tǒng)成本計(jì)算兩步制程序第一步第二步資源成本庫(kù)(歸集點(diǎn))工廠或部門成本對(duì)象15成本、成本（庫(kù)）歸集點(diǎn)、成本對(duì)象作業(yè)成本庫(kù)成本對(duì)象電動(dòng)傳送材料處理監(jiān)督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機(jī)洗衣機(jī)16傳統(tǒng)成本計(jì)算直接費(fèi)用全部按照不同的產(chǎn)品進(jìn)行匯總；間接費(fèi)用只是特定部門發(fā)生的部門個(gè)別費(fèi)用和部門共同費(fèi)用，這些費(fèi)用將通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按一定比例分?jǐn)偂?7傳統(tǒng)成本計(jì)算輔助服務(wù)部門為了幫助制造部門順利地進(jìn)行生產(chǎn)而提供服務(wù)時(shí)所發(fā)生的費(fèi)用將根據(jù)各個(gè)部門受到的服務(wù)量，分別由各制造部門分?jǐn)?。制造部門匯總的間接制造費(fèi)用將根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間和機(jī)械運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間等分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，分?jǐn)偟礁鱾€(gè)產(chǎn)品身上。18間接制造費(fèi)用的分?jǐn)偧俣称髽I(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知直接材料和直接人工在不同產(chǎn)品上發(fā)生的金額。間接制造費(fèi)用必須分?jǐn)偟紸、B產(chǎn)品上。假定制造部門匯總的間接制造費(fèi)用為720000元，應(yīng)根據(jù)直接作業(yè)時(shí)間分?jǐn)偂?9傳統(tǒng)成本計(jì)算20傳統(tǒng)成本計(jì)算21傳統(tǒng)成本計(jì)算22傳統(tǒng)成本計(jì)算的局限性1.間接費(fèi)用分配基礎(chǔ)的疑問費(fèi)用與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度削弱人工小時(shí)與機(jī)器小時(shí)的不足2.成本計(jì)算方法對(duì)決策的影響23作業(yè)成本法(ABC)的必要性影響企業(yè)盈利性的市場(chǎng)力量：低成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代品的出現(xiàn)（創(chuàng)新）迅猛發(fā)展的科技快速多變的顧客需求產(chǎn)品新特色、多選擇的產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量24作業(yè)成本法(ABC)的必要性企業(yè)的反應(yīng)：采取許多措施以保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)果：成本結(jié)構(gòu)變化對(duì)策：成本管理的日益重視25一般一袋洗衣粉的價(jià)錢大約3～5元，約10%的利潤(rùn)，成本是價(jià)格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動(dòng)力成本（即工資），此外還有運(yùn)輸和分銷成本。其中，勞動(dòng)力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價(jià)錢本來(lái)就不算很高，洗衣粉制造業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)基本上在它成本結(jié)構(gòu)的20%的范圍內(nèi)。

26再回過(guò)頭來(lái)看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時(shí)間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護(hù)費(fèi)用可能占10%到20%，利潤(rùn)有20%到30%。軟件產(chǎn)品的價(jià)格也不低，所以工資水平就很高。27作業(yè)成本法(ABC)的必要性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理們提出的要求：了解產(chǎn)品、客戶、分銷渠道的盈利性掌握利潤(rùn)和成本動(dòng)因明確影響總體盈利能力的作業(yè)或流程滿足顧客需求、快速反應(yīng)市場(chǎng)之措施28企業(yè)盈利、成本信息狀況不一致的方法和不全面的分析導(dǎo)致不同工作小組對(duì)同一產(chǎn)品或客戶的業(yè)績(jī)和盈利能力得出完全不同的結(jié)論：各部門的總和與企業(yè)總體不相等不同角度（如產(chǎn)品、客戶、部門）得出的盈利能力結(jié)果，與在最高層次進(jìn)行加總之后得出的結(jié)果并不一致。29企業(yè)盈利、成本信息狀況成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導(dǎo)致?lián)俗鞒龅膽?zhàn)術(shù)決策和戰(zhàn)略決策的不正確性。解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息30作業(yè)成本計(jì)算原理作業(yè)消耗資源成本對(duì)象（產(chǎn)品、客戶、部門）消耗作業(yè)31作業(yè)成本計(jì)算兩步制程序資源成本對(duì)象(產(chǎn)品/客戶/部門)成本庫(kù)(歸集點(diǎn)):作業(yè)或作業(yè)中心資源動(dòng)因作業(yè)動(dòng)因32作業(yè)成本計(jì)算基本步驟第一步確認(rèn)主要作業(yè)中心第二步將成本(資源）分配作業(yè)中心第三步將成本分配到各種成本對(duì)象資源成本資源成本資源成本作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)C產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C33步驟1－作業(yè)的確定采購(gòu)部門銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認(rèn)等銷售部門業(yè)務(wù)承攬的處理、顧客訪問、估價(jià)報(bào)告、收回貨款、投訴的處理、公司內(nèi)部營(yíng)銷會(huì)議、報(bào)告等34步驟1－識(shí)別作業(yè)并進(jìn)行作業(yè)分析4類作業(yè)單位級(jí)作業(yè)(unit-levelactivity)完成單位產(chǎn)品所發(fā)生的作業(yè)批別級(jí)作業(yè)(batch-levelactivity):因每批產(chǎn)品而發(fā)生的作業(yè)產(chǎn)品級(jí)作業(yè)(product-levelactivity):為支持不同產(chǎn)品的生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)設(shè)備級(jí)作業(yè)(facility-levelactivity)

在總體上支持產(chǎn)品生產(chǎn)而發(fā)生的作業(yè)35步驟2－作業(yè)中心的設(shè)置各項(xiàng)作業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的作業(yè)中心，然后對(duì)各自的間接制造費(fèi)用進(jìn)行匯總。例如：通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、零部件集散、材料采購(gòu)、機(jī)械作業(yè)、組裝、檢查、搬運(yùn)等各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行匯總，就可以設(shè)立有效的作業(yè)中心。36步驟3－將資源成本分配給作業(yè)典型的資源動(dòng)因：公用事業(yè)----儀表數(shù)薪酬作業(yè)----雇員人數(shù)調(diào)整作業(yè)----調(diào)整次數(shù)材料整理作業(yè)----材料移動(dòng)次數(shù)機(jī)器運(yùn)行作業(yè)----機(jī)器小時(shí)門衛(wèi)、清潔作業(yè)----空間大小37步驟4－確定作業(yè)動(dòng)因?qū)⑴c各項(xiàng)作業(yè)的成本有密切關(guān)系的數(shù)量數(shù)據(jù)作為分?jǐn)偟幕鶞?zhǔn)（成本動(dòng)因）。例如：就零部件集散來(lái)說(shuō)，訂購(gòu)單上的數(shù)量、訂購(gòu)零部件種類數(shù)等通常作為分?jǐn)偦鶞?zhǔn)來(lái)考慮。38步驟4－將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象典型的作業(yè)動(dòng)因：采購(gòu)訂單份數(shù)驗(yàn)收單份數(shù)檢驗(yàn)報(bào)告數(shù)或時(shí)數(shù)零部件儲(chǔ)存數(shù)支付次數(shù)直接人工小時(shí)機(jī)器小時(shí)39步驟5－最終產(chǎn)品的明確化使用分配基準(zhǔn)將各項(xiàng)作業(yè)的成本分配到各產(chǎn)品中，然后進(jìn)行成本計(jì)算。40步驟5－將作業(yè)成本分配給成本對(duì)象典型的成本對(duì)象：產(chǎn)品服務(wù)顧客部門業(yè)務(wù)單位41間接制造費(fèi)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查材料采購(gòu)設(shè)計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料費(fèi)直接人工費(fèi)設(shè)計(jì)次數(shù)零部件數(shù)檢查數(shù)組裝時(shí)間／機(jī)械時(shí)間作業(yè)中心作業(yè)動(dòng)因作業(yè)成本分配42作業(yè)成本計(jì)算作業(yè)金額作業(yè)動(dòng)因作業(yè)量單位作業(yè)成本作業(yè)成本合計(jì)合計(jì)ABAB材料采購(gòu)100000采購(gòu)次數(shù)1064100006000040000檢查340000檢查項(xiàng)目20000100001000017170000170000機(jī)械作業(yè)280000作業(yè)時(shí)間70004000300040160000120000合計(jì)720000－－－－－－－－－－39000033000043作業(yè)成本計(jì)算44北方高科有限公司案例生產(chǎn)和銷售兩種打印機(jī)。有關(guān)資料如下：45作業(yè)及其動(dòng)因46實(shí)際作業(yè)47傳統(tǒng)成本計(jì)算法下工廠間接成本分配直接人工小時(shí)分配率分配額($)普通型750001500000豪華型25000500000合計(jì)100000$20/DLH2000000單位間接成本：普通型：$1500000／15000＝$100豪華型：$500000/5000=$10048傳統(tǒng)成本計(jì)算制下產(chǎn)品盈利能力分析豪華型普通型單位售價(jià)$400$200單位產(chǎn)品成本直接材料和人工20080工廠間接成本100100單位成本300180產(chǎn)品利潤(rùn)$100$2049作業(yè)成本計(jì)算（1）（2）（3）（4）=(2)/(3)作業(yè)動(dòng)因成本作業(yè)消耗作業(yè)分配率工程作業(yè)時(shí)間$12500012500$10調(diào)整次數(shù)3000003001000機(jī)器小時(shí)150000015000010包裝單數(shù)量7500015000550間接成本分配豪華型打印機(jī)（1）（2）（3）（4）＝（2）／（3）（5）作業(yè)動(dòng)因分配率作業(yè)量間接成本單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間$105000$50000$10調(diào)整次數(shù)100020020000040機(jī)器小時(shí)1050000500000100包裝單數(shù)量550025000551間接成本分配普通型打印機(jī)（1）（2）（3）（4）＝（2）／（3）（5）作業(yè)動(dòng)因分配率作業(yè)量間接成本單位間接成本工程作業(yè)時(shí)間$107500$75000$5.00調(diào)整次數(shù)10001001000006.67機(jī)器小時(shí)10100000100000066.67包裝單數(shù)量51000500003.3352ABC制下產(chǎn)品盈利能力分析豪華型普通型單位售價(jià)$400$200單位成本

直接材料和人工$200$80工廠間接成本技術(shù)$10$5.00調(diào)整406.67機(jī)器運(yùn)行10066.67包裝51553553.3381.67161.67利潤(rùn)$45$38.3353作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果在傳統(tǒng)的產(chǎn)品/服務(wù)成本制度下，往往會(huì)高估標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的成本，且往往會(huì)高估達(dá)5%-15%。相反地，小批量、顧客化產(chǎn)品或服務(wù)的成本則往往會(huì)被低估，且低估達(dá)、50%。當(dāng)ABC充分發(fā)揮其潛能時(shí)，成本計(jì)算可通過(guò)分銷渠道、顧客細(xì)分和／或地理區(qū)域等進(jìn)行。以作業(yè)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品／服務(wù)成本可包括分銷、銷售、工程設(shè)計(jì)以及一般和管理成本。54作業(yè)成本計(jì)算的實(shí)證結(jié)果組織往往會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)考慮到所有與開發(fā)、分銷、生產(chǎn)、營(yíng)銷和銷售相關(guān)的作業(yè)時(shí)，很多分銷渠道、顧客細(xì)分和地域劃分都變得無(wú)利可圖了。一個(gè)組織若發(fā)現(xiàn)60%-70%的顧客能帶來(lái)100%的報(bào)告利潤(rùn)，那是一點(diǎn)兒也不奇怪的。55資源動(dòng)因資源耗費(fèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)（作業(yè)）成本對(duì)象（流程、產(chǎn)品、客戶)成本動(dòng)因績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)流程改進(jìn)作業(yè)動(dòng)因ABM成本視角成本視角作業(yè)分析成本動(dòng)因分析業(yè)績(jī)分析56ABM從業(yè)務(wù)流程的角度消除浪費(fèi)作業(yè)，達(dá)到消減成本、改善經(jīng)營(yíng)狀況的目的。依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新：對(duì)所有的活動(dòng)進(jìn)行篩選，按照顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)將所有活動(dòng)（作業(yè)）區(qū)分為產(chǎn)生顧客價(jià)值的增值作業(yè)非增值作業(yè)。57依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新增值作業(yè)促進(jìn)和強(qiáng)化其工作效率非增值作業(yè)予以撤銷或消除58依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新為降低成本必須重視現(xiàn)場(chǎng)和流程導(dǎo)向意識(shí)：產(chǎn)品流程變革，縮短產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短產(chǎn)品交貨時(shí)間排除多余浪費(fèi)、不合理和重復(fù)現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率化顧客服務(wù)的滲透成本的降低質(zhì)量的改善59依據(jù)ABM進(jìn)行經(jīng)營(yíng)革新根據(jù)ABC編制作業(yè)預(yù)算進(jìn)行業(yè)績(jī)分析，據(jù)以了解：無(wú)效作業(yè)無(wú)效作業(yè)成本改善作業(yè)60ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用把握業(yè)務(wù)流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)）增值作業(yè)設(shè)定行業(yè)基準(zhǔn)非增值作業(yè)減少或消除本公司業(yè)務(wù)改善61ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用掌握成本動(dòng)因分析造成非增值作業(yè)的原因了解他同改善活動(dòng)的關(guān)系例如：“獲得業(yè)務(wù)訂單”作業(yè)的相關(guān)原因：訂單票據(jù)的頁(yè)數(shù)銷售人員數(shù)“發(fā)送貨物”作業(yè)的相關(guān)原因：產(chǎn)品單位數(shù)量距離重量等62ABM在業(yè)務(wù)改善方面的作用確定問題和成本降低活動(dòng)在把握問題的基礎(chǔ)上，通過(guò)日常作業(yè)，降低成本：減少浪費(fèi)的時(shí)間消除無(wú)效率作業(yè)和重復(fù)性作業(yè)機(jī)械化重組和整合利用外部資源63ABC工作原理流程／中心

作業(yè)動(dòng)因：處理件數(shù)

服務(wù)部門產(chǎn)品客戶復(fù)核編碼支票服務(wù)儲(chǔ)蓄貨幣市場(chǎng)A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸64ABC的戰(zhàn)略性作用1.提供真實(shí)的成本數(shù)據(jù)從作業(yè)層次收集成本信息，按因果關(guān)系進(jìn)行成本分配，保證了成本信息的真實(shí)性間接制造費(fèi)用管理可視化解決了從產(chǎn)品、客戶、組織機(jī)構(gòu)等多角度核算成本的一致性問題65ABC的戰(zhàn)略性作用2.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)品耗費(fèi)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)資源控制成本的關(guān)鍵在于：業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作業(yè)的持續(xù)改善－－ABM66ABC的戰(zhàn)略性作用3.有效支持市場(chǎng)定位決策企業(yè)市場(chǎng)定位應(yīng)解決的問題：應(yīng)開發(fā)和推廣何種產(chǎn)品？產(chǎn)品應(yīng)確定什么樣的價(jià)格？產(chǎn)品應(yīng)該賣給誰(shuí)才能盈利？何種分銷渠道向客戶銷售產(chǎn)品？用ABC信息進(jìn)行盈利能力分析67作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)品成本計(jì)算客戶的盈利能力經(jīng)營(yíng)成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃資源管理績(jī)效管理作業(yè)管理成本降低作業(yè)預(yù)算68盈利能力分析ABC如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)如何進(jìn)行定價(jià)哪些產(chǎn)品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道69那些產(chǎn)品需要促銷？分析產(chǎn)品和勞務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)和其相關(guān)性的影響

那類客戶有利可圖，為什么？識(shí)別客戶或不同客戶類型的真實(shí)成本/盈利水平如何定價(jià)？識(shí)別產(chǎn)品和勞務(wù)的真實(shí)成本和盈利水平如何考評(píng)績(jī)效？識(shí)別成本性態(tài)的責(zé)任（責(zé)任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績(jī)效贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)70顧客盈利能力分析不管所處行業(yè)如何不同，通過(guò)顧客盈利能力分析，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的許多共同點(diǎn)。許多公司通過(guò)顧客盈利能力分析后驚訝地發(fā)現(xiàn)，在它們所服務(wù)的顧客中，不能為企業(yè)提供利潤(rùn)的顧客比例是如此之大。一般說(shuō)來(lái)，超過(guò)30％的顧客是不能為企業(yè)創(chuàng)造任何價(jià)值的，這不是特殊情況，而是規(guī)律。71顧客盈利能力分析企業(yè)的利潤(rùn)和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經(jīng)成為影響企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略問題。企業(yè)解決這類問題的方法是采用以豐補(bǔ)欠的策略，用可盈利顧客創(chuàng)造的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠(chéng)度比例。這種策略一個(gè)致命的缺陷是它很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)式的攻擊，他們會(huì)努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業(yè)的盈利顧客比例只有30％，那么，危險(xiǎn)是顯而易見的。72顧客盈利能力分析管理理論總是拿出帕累托定律來(lái)說(shuō)明這個(gè)問題。按照這個(gè)定律，20％的顧客創(chuàng)造了公司80％的利潤(rùn)。這顯然是不正確的。20％的顧客也許會(huì)帶來(lái)公司80％的銷售量，但利用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量，情況可能就截然不同了。因?yàn)殇N售量不一定帶來(lái)利潤(rùn)，而且這種利潤(rùn)在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來(lái)源：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.73顧客盈利能力分析顧客盈利能力分析能夠?qū)ΜF(xiàn)有的顧客重新進(jìn)行分類，可以更有效地指導(dǎo)企業(yè)的營(yíng)銷和服務(wù)工作的開展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些為企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)大的顧客群體。20％的優(yōu)質(zhì)客戶帶來(lái)80％的利潤(rùn)74顧客盈利能力分析根據(jù)KajStorbacka對(duì)商業(yè)企業(yè)的調(diào)查，滿意顧客中有相當(dāng)大一部分是不能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會(huì)發(fā)現(xiàn)，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。75因此，顧客可以分為這樣幾類：少量購(gòu)買并滿意的不盈利顧客、大量購(gòu)買的不盈利顧客、少量購(gòu)買的盈利顧客、大量購(gòu)買的盈利顧客。對(duì)這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。76顧客盈利能力分析企業(yè)A購(gòu)買量大量中等量少量－0＋顧客關(guān)系盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ77顧客盈利能力分析企業(yè)B購(gòu)買量大量中等量少量－0＋顧客關(guān)系盈利能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ78顧客盈利能力分析如果企業(yè)不了解不同顧客或顧客群對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，就沒有辦法采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴＠?，?duì)那些不盈利的少量顧客應(yīng)當(dāng)提供一種不同的而且費(fèi)用相對(duì)低廉的服務(wù)系統(tǒng)。如企業(yè)鼓勵(lì)那些零散的顧客充分利用網(wǎng)上企業(yè)或者在家里利用計(jì)算機(jī)來(lái)付款，而對(duì)大量購(gòu)買但不盈利的顧客則采用另外的策略。79顧客盈利能力分析需要注意的是，從企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表或報(bào)告中獲取這些資料是相當(dāng)困難的，因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是按產(chǎn)品了設(shè)計(jì)的，而不是按顧客來(lái)設(shè)計(jì)的。因此，需要對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行單獨(dú)分析－－顧客盈利能力分析。80顧客盈利能力分析--確定合適的產(chǎn)品和客戶組合傳統(tǒng)戰(zhàn)略：“向所有客戶提供所有產(chǎn)品”已經(jīng)不再奏效面臨的問題：潛在客戶和產(chǎn)品數(shù)量的增加，企業(yè)資源有限81顧客盈利能力分析關(guān)鍵性對(duì)策：發(fā)現(xiàn)盈利市場(chǎng)或產(chǎn)品組合結(jié)合企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)選擇決定為誰(shuí)服務(wù)以及如何提供服務(wù)。必須確定合適的產(chǎn)品和服務(wù)組合，在合適的市場(chǎng)提供給合適的客戶群體82顧客盈利能力分析高市場(chǎng)份額并注意味著高利潤(rùn)關(guān)鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客要想從你的顧客關(guān)系管理投資中獲取回報(bào)，首先要搞清楚你公司的利潤(rùn)地帶在哪里金錢無(wú)法買到顧客的忠誠(chéng)83顧客盈利能力分析設(shè)某公司生產(chǎn)銷售甲產(chǎn)品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產(chǎn)品的數(shù)量、金額等指標(biāo)如下表所示：84顧客盈利能力分析根據(jù)ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下：

銷售收入％經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)％大顧客群38.167.3中顧客群22.732.8小顧客群39.2(0.1)85顧客盈利能力分析86顧客盈利能力分析87顧客盈利能力分析88顧客盈利能力分析89顧客盈利能力分析困難：支持產(chǎn)品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產(chǎn)品盈利不能同時(shí)實(shí)現(xiàn)。對(duì)策：采用一套綜合信息解決方案，同時(shí)滿足產(chǎn)品和客戶兩個(gè)視角的要求。這一解決方案應(yīng)該涵蓋客戶所使用的所有產(chǎn)品系列和服務(wù)。90顧客盈利能力分析產(chǎn)品管理過(guò)程產(chǎn)品的整體概念設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、培訓(xùn)、監(jiān)督、定價(jià)、交付（包括包裝、上市、分銷、監(jiān)督）。91顧客盈利能力分析客戶盈利能力過(guò)程定位并定義客戶群、制定財(cái)務(wù)目標(biāo)和期望、招攬客戶、產(chǎn)品和服務(wù)的捆綁、達(dá)成交易（包括客戶定價(jià)、客戶初始轉(zhuǎn)換、培訓(xùn)、完成合同所需的其他工作）、監(jiān)控。92顧客盈利能力分析產(chǎn)品管理系統(tǒng)將從垂直的方向或單純從交付系統(tǒng)收集信息客戶視角對(duì)各個(gè)垂直產(chǎn)品和系統(tǒng)產(chǎn)品信息進(jìn)行合并。建立在產(chǎn)品視角基礎(chǔ)上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)情況。93顧客盈利能力分析按帳戶或產(chǎn)品代碼劃分的收入、平均余額及作業(yè)量作業(yè)定義、作業(yè)分析、及其與與產(chǎn)品的聯(lián)系,單位成本表按產(chǎn)品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業(yè)量帳戶與客戶相互聯(lián)系并按客戶分類的客戶靜態(tài)數(shù)據(jù)按責(zé)任劃分的成本數(shù)據(jù)，以及當(dāng)成本金額較大時(shí)按產(chǎn)品和客戶劃分的例外數(shù)據(jù)由于計(jì)算機(jī)無(wú)法自動(dòng)生成或因咨詢業(yè)務(wù)而無(wú)法從系統(tǒng)中獲取的數(shù)據(jù)，采用人工收集作業(yè)成本法，按產(chǎn)品和客戶進(jìn)行比較分析和報(bào)告。（包括部門內(nèi)及跨部門）94顧客盈利能力分析顧客類型細(xì)分95全面成本管理1.本公司的業(yè)務(wù)流程和作業(yè)2.這些業(yè)務(wù)流程和作業(yè)的成本有多大？3.為什么成本會(huì)很高？－審查非增值業(yè)務(wù)流程和作業(yè)4.如何改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)－改進(jìn)機(jī)會(huì)、成本削減5.我們的工作情況如何？－績(jī)效評(píng)價(jià)分析深度業(yè)務(wù)流程分析作業(yè)成本計(jì)算流程價(jià)值分析流程改進(jìn)／成本削減績(jī)效評(píng)價(jià)全面成本管理96全面成本管理機(jī)構(gòu)不能管理成本本身，而是要管理導(dǎo)致成本發(fā)生的內(nèi)在流程和作業(yè)傳統(tǒng)成本管理和成本削減方法：降低成本預(yù)算在部門層次考核實(shí)際費(fèi)用按比例進(jìn)行成本削減裁員等97全面成本管理傳統(tǒng)成本管理的結(jié)果：并未刪除產(chǎn)生成本的動(dòng)因－－作業(yè)成本會(huì)恢復(fù)到原有水平除非工作量會(huì)真正減少，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)企業(yè)成本的不自覺上升。98全面成本管理削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少Peter·F·Drucker：“唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事”。99業(yè)務(wù)流程分析應(yīng)該將企業(yè)視為相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)。每一個(gè)業(yè)務(wù)流程是一系列相關(guān)作業(yè)的集合，而且由多個(gè)部門共同承擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。業(yè)務(wù)流程和作業(yè)在企業(yè)中水平流動(dòng)。一個(gè)部門從事多個(gè)不同流程相關(guān)的作業(yè)；而單個(gè)流程要由企業(yè)中的多個(gè)部門來(lái)實(shí)施。100業(yè)務(wù)流程分析流程分析能使企業(yè)圍繞管理目標(biāo)和客戶需要中心安排任務(wù)，而不必改變組織。外部客戶：購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)，要求高質(zhì)、廉價(jià)、快速服務(wù)內(nèi)部客戶：利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入，要求保質(zhì)、保量、保時(shí)間。101業(yè)務(wù)流程分析全面成本管理的關(guān)注點(diǎn)：確定客戶需要滿足客戶需要的必備工作完成工作的成本節(jié)約方法不關(guān)注：組織結(jié)構(gòu)和部門102業(yè)務(wù)流程分析的步驟確定相關(guān)作業(yè)確定并論證對(duì)其他領(lǐng)域的輸入要求估計(jì)完成作業(yè)所需時(shí)間確定作業(yè)動(dòng)因和作業(yè)使用者確定每項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客需要的價(jià)值103確定根本原因找到引起成本或作業(yè)發(fā)生的原因。流程動(dòng)因：不兼容的系統(tǒng)多余的流程（如多余的數(shù)據(jù)錄入）設(shè)計(jì)粗糙的數(shù)據(jù)收集工具（很差的表格）妨礙工作流程的工作領(lǐng)域控制不足或過(guò)度控制等104流程價(jià)值分析定義從客戶的角度出發(fā)考核每項(xiàng)作業(yè)和任務(wù)，并按是否滿足增值或非增值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行歸類。增值作業(yè)實(shí)際增值作業(yè)：為了滿足客戶需要經(jīng)營(yíng)增值作業(yè)：本身并不能增值，但是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的105流程價(jià)值分析非增值作業(yè)實(shí)現(xiàn)期望產(chǎn)出并不需要進(jìn)行的作業(yè)客戶認(rèn)為不重要、不愿意支付其費(fèi)用的作業(yè)例如：存儲(chǔ)、返工等根據(jù)流程價(jià)值分析的信息，就可進(jìn)行成本削減、流程改善等。106全面成本管理的細(xì)分能力1號(hào)流程這些流程ABC和作業(yè)成本有多大1號(hào)作業(yè)2號(hào)作業(yè)3號(hào)作業(yè)為什么流程價(jià)成本很高值分析根本原因分析如何改進(jìn)改進(jìn)機(jī)會(huì)客戶服務(wù)咨詢接到咨詢調(diào)查－客戶帳戶－產(chǎn)品政策－支付選擇答復(fù)咨詢令人迷惑的帳戶報(bào)表多種支付方式重新設(shè)計(jì)表格限制選擇方式107增值和非增值成本分析

ABC

傳統(tǒng)方法增值作業(yè)非增值作業(yè)總計(jì)工資119211設(shè)備2112場(chǎng)地租賃費(fèi)43.50.54應(yīng)計(jì)利息1－11日常管理費(fèi)3213總計(jì)2115.55.521108控制流程中的非增值因素增值----流程的客戶愿意為這個(gè)活動(dòng)付錢流程----增值鏈但流程中對(duì)輸出不直接產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)究竟占多大比例?----思考的企業(yè)比例不高國(guó)際研究結(jié)果:流程中增值活動(dòng)時(shí)間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時(shí)間浪費(fèi)在非增值活動(dòng)（作業(yè)）上.109流程中非增值作業(yè)作業(yè)與作業(yè)之間緩慢傳遞和等待,造成時(shí)間上的延誤;過(guò)多的檢查、評(píng)審點(diǎn)，導(dǎo)致流程整體效率的下降；不能第一次執(zhí)行正確導(dǎo)致的返工，造成時(shí)間上的延誤和成本增加；復(fù)雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點(diǎn)，導(dǎo)致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時(shí)間上的延誤和顧客滿意度的下降110控制流程中非增值作業(yè)的方法消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)減少返工優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)111消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)在產(chǎn)品開發(fā)流程中導(dǎo)入并行工程思想，市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等職能部門及早介入，可以加快產(chǎn)品上市時(shí)間。112消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)）流程中如果涉及得角色太多，就意味著轉(zhuǎn)手的環(huán)節(jié)太多，容易造成延誤，溝通障礙而易出錯(cuò)。IBM信貸業(yè)務(wù)流程從客戶提出信貸申請(qǐng)到返回信貸結(jié)果要經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部5個(gè)環(huán)節(jié)處理，流程周期要1－2周，而流程實(shí)際操作性時(shí)間不到1.5個(gè)小時(shí)，大多數(shù)時(shí)間浪費(fèi)在公文旅行上，后來(lái)將5個(gè)角色合并為2個(gè)角色，結(jié)果等待和傳遞的時(shí)間就大為降低，流程的周期縮短為4個(gè)小時(shí)。將專業(yè)性相近的作業(yè)整合到一個(gè)角色去執(zhí)行，可以提高留成的整體效率，降低人工成本。113消除或壓縮等待和傳遞時(shí)間調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，壓縮傳遞時(shí)間壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限114優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)本來(lái)目的為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并加以糾正，以減少損失。實(shí)際執(zhí)行效果銷售流程中合同評(píng)審環(huán)節(jié)太多，喪失商機(jī)物料采購(gòu)流程中層層審批，導(dǎo)致采購(gòu)周期太長(zhǎng)產(chǎn)品開發(fā)流程中審批點(diǎn)效率太低等等領(lǐng)導(dǎo)審批成了行政干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)簽字的實(shí)際作用：體現(xiàn)權(quán)力和導(dǎo)致流程周期緩慢115優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)實(shí)際執(zhí)行效果克萊斯勒公司的辦公用品審批流程流程中控制點(diǎn)過(guò)多，降低控制功效某高科技公司物料報(bào)廢流程要求4個(gè)簽字環(huán)節(jié)，通常要1－2個(gè)月。順利通過(guò)4個(gè)環(huán)節(jié)審批簽字而報(bào)廢的貴重儀器竟然發(fā)現(xiàn)部分尚可以使用，原因是4個(gè)簽字人都沒有看到實(shí)物，而且這幾位領(lǐng)導(dǎo)并沒有掌握只有技術(shù)人員才有能力判斷的、評(píng)審結(jié)論所需要的信息。116優(yōu)化檢查、評(píng)審點(diǎn)優(yōu)化流程評(píng)審點(diǎn)的方法：根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的概率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性，以及采用抽查還是全部檢查；取消重復(fù)審批點(diǎn)，明確審批點(diǎn)的審批目的、要素、輸入和輸出、責(zé)任人，增加審批的透明度；將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟?，縮短審批時(shí)間；根據(jù)控制對(duì)象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批；選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)；采用窗口式服務(wù)或集中式評(píng)審，避免提交評(píng)審的人員在多個(gè)地點(diǎn)來(lái)回奔波。117減少返工返工現(xiàn)象上門維修服務(wù)因少帶工具而二次上門；事先沒有與客戶溝通而二次上門服務(wù)；因信息不充分而二次、三次評(píng)審等返工原因流程設(shè)計(jì)問題只有高端流程，缺乏子流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板定義，僅憑員工的經(jīng)驗(yàn)行事易出錯(cuò)；流程執(zhí)行問題沒有理解客戶需求、對(duì)員工缺少培訓(xùn)、沒有參考標(biāo)準(zhǔn)，人為造成返工118優(yōu)化客戶接觸點(diǎn)缺少對(duì)客戶接觸點(diǎn)的深入關(guān)注，經(jīng)常導(dǎo)致客戶的投訴太多客戶接觸點(diǎn)讓客戶不方便每個(gè)接觸點(diǎn)存在服務(wù)質(zhì)量問題讓顧客多次往返、重填等非增值活動(dòng)，既延誤時(shí)間又使顧客不滿意。解決的辦法在客戶接觸點(diǎn)上盡量減少客戶的工作量，通過(guò)信息技術(shù)等手段簡(jiǎn)化接觸點(diǎn)避免太多不同的人直接與客戶接觸，流程設(shè)計(jì)時(shí)明確統(tǒng)一對(duì)客戶的人員，減少轉(zhuǎn)手，簡(jiǎn)化接口正和客戶接觸點(diǎn)119持續(xù)改進(jìn)獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，須持續(xù)改進(jìn)原則：建立成本、盈利能力和績(jī)效信息制定關(guān)鍵成功要素利用業(yè)務(wù)流程分析和ABC信息提高企業(yè)的決策支持能力120企業(yè)實(shí)施ABC的一般步驟成本流動(dòng)的基本模式實(shí)施ABC的基本步驟121確定ABC范圍用途收集財(cái)務(wù)信息確定作業(yè)與流程建立成本流動(dòng)模式確定成本動(dòng)因收集成本動(dòng)因信息

計(jì)算作業(yè)成本按成本對(duì)象計(jì)算成本(產(chǎn)品、細(xì)分市場(chǎng)等)122。

作業(yè)成本計(jì)算法舉例

作業(yè)成本計(jì)算資料某企業(yè)生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，有關(guān)年產(chǎn)銷量、批次、成本、工時(shí)等資料見表：123

表

產(chǎn)銷量及直接成本等資料表項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)銷量（件）20000040000生產(chǎn)次數(shù)（次）410定購(gòu)次數(shù)（次）410每次定購(gòu)量（件）250002000直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000機(jī)器制造工時(shí)（小時(shí)）400000160000該企業(yè)當(dāng)年制造費(fèi)用項(xiàng)目與金額見表2。124項(xiàng)目金額材料驗(yàn)收成本300000產(chǎn)品檢驗(yàn)成本470000燃料與水電成本402000開工成本220000職工福利支出190000設(shè)備折舊300000廠房折舊230000材料儲(chǔ)存成本140000經(jīng)營(yíng)者薪金100000合計(jì)2352000表

制造費(fèi)用明細(xì)表單位：元125

傳統(tǒng)成本計(jì)算法下成本計(jì)算按傳統(tǒng)成本計(jì)算法，制造費(fèi)用可按機(jī)器制造工時(shí)進(jìn)行分配，制造費(fèi)用分配率為：

制造費(fèi)用分配率＝＝4.2（元）A產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用＝400000×4.2＝1680000（元）B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用＝160000×4.2＝672000（元）根據(jù)上述分析和計(jì)算可編制產(chǎn)品成本計(jì)算表如表3－3所示。126

表

傳統(tǒng)成本計(jì)算法下成本計(jì)算表項(xiàng)目A產(chǎn)品B產(chǎn)品直接材料成本（元）240000002000000直接人工成本（元）3000000600000制造費(fèi)用（元）1680000672000總成本（元）286800003272000產(chǎn)銷量（件）20000040000單位產(chǎn)品成本（元）143.481.8127

作業(yè)成本計(jì)算法下成本計(jì)算作業(yè)成本計(jì)算的關(guān)鍵在于對(duì)制造費(fèi)用的處理不是完全按機(jī)器制造工時(shí)進(jìn)行分配，而是根據(jù)作業(yè)中心與成本動(dòng)因，確定各類制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。下面分別確定表6－2中各項(xiàng)制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)和分配率：（1）對(duì)于材料驗(yàn)收成本、產(chǎn)品檢驗(yàn)成本和開工成本，其成本動(dòng)因是生產(chǎn)與定購(gòu)次數(shù)，可以此作為這三項(xiàng)制造費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為：

材料驗(yàn)收成本分配率＝＝21428.57（元）產(chǎn)品檢驗(yàn)成本分配率＝＝33571.43（元）128開工成本分配率＝＝15714.29（元）（2）對(duì)于設(shè)備折舊費(fèi)用、燃料與水電費(fèi)用，其成本動(dòng)因是機(jī)器制造工時(shí)，可以機(jī)器制造工時(shí)作為這兩項(xiàng)費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為：設(shè)備折舊費(fèi)用分配率＝＝0.53571（元）燃料與水電費(fèi)分配率＝＝0.717857（元）（3）對(duì)于職工福利支出，其成本動(dòng)因是直接人工成本，可以直接人工成本作為職工福利支出的分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為：職工福利支出分配率＝＝0.05278（元）129（4）對(duì)于廠房折舊和經(jīng)營(yíng)者薪金，其成本曾因是產(chǎn)品產(chǎn)銷量，廠房折舊和經(jīng)營(yíng)者薪金可以此為分配標(biāo)準(zhǔn)。其分配率為：廠房折舊費(fèi)用分配率＝＝0.9583（元）經(jīng)營(yíng)者薪金分配率＝＝0.41667（元）（5）對(duì)于材料儲(chǔ)存成本，其成本動(dòng)因是折舊材料的數(shù)量或成本，可以此為標(biāo)準(zhǔn)分配材料儲(chǔ)存成本。其分配率為：材料儲(chǔ)存成本分配率＝＝0.00538（元）根據(jù)上述計(jì)算的費(fèi)用分配率，將各項(xiàng)制造費(fèi)用在A產(chǎn)品和B產(chǎn)品之間分配，其分配結(jié)果見表3－4。130表

制造費(fèi)用分配明細(xì)表項(xiàng)目合計(jì)A產(chǎn)品B產(chǎn)品材料驗(yàn)收成本30000085714214286產(chǎn)品檢驗(yàn)成本470000134286335714燃料與水電成本402000287143114857開工成本22000062857157143職工福利支出19000015834031660設(shè)備折舊30000021428485716廠房折舊23000019