華為股權(quán)激勵(lì)方案說(shuō)明

華為股權(quán)激勵(lì)方案-04-08高利潤(rùn)營(yíng)銷(xiāo)俱樂(lè)部管理史上最經(jīng)典創(chuàng)造，都是被逼出來(lái)。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營(yíng)、華為人人持股等。面對(duì)嚴(yán)酷生存危機(jī)，做出什么樣抉擇，反應(yīng)了決議者視野、心胸和格局。許多企業(yè)學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)，意在轉(zhuǎn)變員工心態(tài)，抑制私心，多干活少要錢(qián)。而華為卻給員工最多錢(qián)和最多精神，激發(fā)起員工生命欲望，干掉每個(gè)人固有怠惰。曾國(guó)藩當(dāng)年，“以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是“以眾人之私，成就眾人之公”。任正非大私無(wú)私，面對(duì)生存危機(jī)，能夠駕馭“欲望”這支虎狼之師，做出接地氣中國(guó)創(chuàng)造。華為企業(yè)內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了4次大型股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。1創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)創(chuàng)業(yè)期華為首先因?yàn)槭袌?chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另首先為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)初民營(yíng)企業(yè)性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。所以，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股東支付較高回報(bào)率，同時(shí)能夠激發(fā)員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股概念。當(dāng)初參股價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)15%作為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工薪酬由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入企業(yè)一年以后，依據(jù)員工職位、季度績(jī)效、任職資格情況等原因進(jìn)行派發(fā)，通慣用員工年度獎(jiǎng)金購(gòu)置。假如新員工年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)股票額，企業(yè)幫助員工取得銀行貸款購(gòu)置股權(quán)。

華為采取這種方式融資，首先降低了企業(yè)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另首先增強(qiáng)了員工歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)體。也就是在這個(gè)階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷(xiāo)售收益達(dá)成15億人民幣，1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市，在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)置研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售額達(dá)成1億美元。2網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期股權(quán)激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。底，因?yàn)槭艿骄W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫影響，華為迎來(lái)發(fā)展歷史上第一個(gè)冬天，此時(shí)華為開(kāi)始實(shí)施名為“虛擬受限股”期權(quán)改革。虛擬股票是指企業(yè)授予激勵(lì)對(duì)象一個(gè)虛擬股票，激勵(lì)對(duì)象能夠據(jù)此享受一定數(shù)量分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，不過(guò)沒(méi)有全部權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票發(fā)行維護(hù)了華為企業(yè)管理層對(duì)企業(yè)控制能力，不至于造成一系列管理問(wèn)題。華為企業(yè)還實(shí)施了一系列新股權(quán)激勵(lì)政策：1.新員工不再派發(fā)長(zhǎng)久不變一元一股股票；2.老員工股票也逐步轉(zhuǎn)化為期股；3.以后員工從期權(quán)中取得收益大頭不再是固定分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)企業(yè)凈資產(chǎn)增值部分。期權(quán)比股票方式更為合理，華為要求依照企業(yè)評(píng)價(jià)體系，員工取得一定額度期權(quán)，期權(quán)行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即假設(shè)某人在取得100萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1元／每股，其在后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：1.兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)股價(jià)上升為2元，則可贏利25萬(wàn)）2.以1元／每股價(jià)格購(gòu)置股票3.留滯以后兌現(xiàn)4.放棄（即什么都不做）從固定股票分紅向“虛擬受限股”改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”標(biāo)準(zhǔn)向“重點(diǎn)激勵(lì)”轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開(kāi)員工之間收入差距即是此種轉(zhuǎn)變反應(yīng)。3非典時(shí)期自愿降薪運(yùn)動(dòng)，還未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)華為又遭受SRAS重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同時(shí)和思科之間存在產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為全球市場(chǎng)。華為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)形式號(hào)召企業(yè)中層以上員工自愿提交“降薪申請(qǐng)”，同時(shí)深入實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過(guò)難關(guān)。這次配股與華為以前每年例行配股方式有三個(gè)顯著差異：一是:配股額度很大，平均靠近員工已經(jīng)有股票總和；二是:兌現(xiàn)方式不一樣，往年積累配股即使不離開(kāi)企業(yè)也能夠選擇每年按一定百分比兌現(xiàn)，通常員工每年兌現(xiàn)百分比最大不超出個(gè)人總股本1/4，對(duì)于持股股份較多關(guān)鍵員工每年能夠兌現(xiàn)百分比則不超出1/10；三是:股權(quán)向關(guān)鍵層傾斜，即骨干員工取得配股額度大大超出普通員工。此次配股要求了一個(gè)3年鎖定時(shí)，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，假如員工在3年之內(nèi)離開(kāi)企業(yè)話則所配股票無(wú)效。華為同時(shí)也為員工購(gòu)置虛擬股權(quán)采取了一些配套方法：?jiǎn)T工本人只需要拿出所需資金15%，其余部分由企業(yè)出面，以銀行貸款方式處理。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)突飛猛漲。4新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期激勵(lì)方法，因?yàn)槊绹?guó)次貸危機(jī)引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對(duì)此次經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化，華為又推出新一輪股權(quán)激勵(lì)方法。12月，華為推出“配股”公告，此次配股股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，包括范圍幾乎包含了全部在華為工作時(shí)間一年以上員工。因?yàn)檫@次配股屬于“飽和配股”，即不一樣工作級(jí)別匹配不一樣持股量，比如級(jí)別為13級(jí)員工，持股上限為2萬(wàn)股，14級(jí)為5萬(wàn)股。大部分在華為總部老員工，因?yàn)槌止梢堰_(dá)成其級(jí)別持股量上限，并沒(méi)有參加這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估量，華為內(nèi)部股在時(shí)約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次配股規(guī)模在16億～17億股，所以是對(duì)華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)一次大規(guī)模改造。這次配股方式與以往類(lèi)似，假如員工沒(méi)有足夠資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向企業(yè)購(gòu)置股票，華為以企業(yè)名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購(gòu)置企業(yè)股份。華為企業(yè)股權(quán)激勵(lì)歷程說(shuō)明，股權(quán)激勵(lì)能夠?qū)T工人力資本與企業(yè)未來(lái)發(fā)展緊密聯(lián)絡(luò)起來(lái)，形成一個(gè)良性循環(huán)體系。員工取得股權(quán)，參加企業(yè)分紅，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富增值，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同時(shí)內(nèi)部融資，能夠增加企業(yè)資本百分比，緩沖企業(yè)現(xiàn)金流擔(dān)心局面。

華為股權(quán)激勵(lì)成功原因

5雙向晉升通道確保了員工發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，不過(guò)兩個(gè)職位工資待遇差異，會(huì)直接影響科研技術(shù)人員努力程度。為了處理了這一困境，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工能夠依照自己喜好，選擇管理人員或者技術(shù)教授作為自己未來(lái)職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)成高級(jí)職稱之前，基層管理者和關(guān)鍵骨干之間，中層管理者與教授之間工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還能夠相互轉(zhuǎn)換。而到了高級(jí)管理者和資深教授職位時(shí)，管理者職位和教授職位不能改變，管理者發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深教授職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。華為任職雙向通道考慮到員工個(gè)人發(fā)展偏好，給予了員工更多選擇機(jī)會(huì)，同時(shí)將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(zhǎng)。除了任職資格雙向晉升通道外，華為企業(yè)對(duì)新進(jìn)員工都配置一位導(dǎo)師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。當(dāng)員工成為管理骨干時(shí)，還將配置一位有經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)師給予指導(dǎo)。華為完善職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長(zhǎng)，降低了優(yōu)異員工離職率。

6重視人力資本價(jià)值，稀釋大股東百分比股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)效果也相當(dāng)有限。華為企業(yè)剛開(kāi)始所進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)是偏向于關(guān)鍵中高層技術(shù)和管理人員，而伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東股權(quán)，擴(kuò)大員工持股范圍和持股百分比，增加員工對(duì)企業(yè)責(zé)任感。華為對(duì)人力資本尊重還表現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了企業(yè)全部?jī)r(jià)值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家管理和風(fēng)險(xiǎn)累積貢獻(xiàn)得到表現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)安排，形成企業(yè)中堅(jiān)力量和保持對(duì)企業(yè)有效控制，使企業(yè)可連續(xù)成長(zhǎng)?！保@說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參加分紅政策之一。華為重視人力資本還表現(xiàn)在對(duì)研發(fā)投資上。華為每年都將銷(xiāo)售收入10%投入到科研中，這高出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)一倍多。在資源分配上，華為認(rèn)為管理任務(wù)就是使最優(yōu)異人擁有充分職權(quán)和必要資源去實(shí)現(xiàn)分配給他們?nèi)蝿?wù)。7有差異薪酬體系經(jīng)過(guò)薪酬體系來(lái)達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)首先要設(shè)置有差異薪酬體系。華為經(jīng)過(guò)股權(quán)激勵(lì)，不但使華為成為大部分員工企業(yè)，同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平差距。伴隨近幾年華為發(fā)展，分紅百分比有了大幅上升，分紅對(duì)員工收入影響因子達(dá)30%以上，這對(duì)員工而言很具備激勵(lì)性。股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性，還需要績(jī)效考查具備公平性。華為企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)上采取定時(shí)考查、實(shí)時(shí)更新員工工資方法，員工不需要擔(dān)心自己努力沒(méi)有被管理層發(fā)覺(jué)，只要努力工作就行。華為這種方法確保了科研人員比較單純競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工發(fā)展。華為股權(quán)分配依據(jù)是：可連續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向關(guān)鍵層和中堅(jiān)層傾斜，同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。在保持績(jī)效考評(píng)合理性同時(shí)，為了降低或預(yù)防辦公室政治，華為企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)考查上也從三維角度進(jìn)行，即領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)和下級(jí)員工關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要經(jīng)過(guò)六個(gè)月員工考評(píng)，業(yè)績(jī)好只代表工資高，并不意味著會(huì)被提升。這么領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)利，愈加表現(xiàn)了對(duì)下級(jí)員工意見(jiàn)尊重。

8未來(lái)可觀前景股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為企業(yè)領(lǐng)先行業(yè)地位和穩(wěn)定銷(xiāo)售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)實(shí)施經(jīng)濟(jì)確保。依照Informa咨詢匯報(bào)，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全球第三。華為產(chǎn)品和處理方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)行商前50強(qiáng)中36家。很多通訊行業(yè)業(yè)績(jī)下滑，而華為實(shí)現(xiàn)協(xié)議銷(xiāo)售額233億美元，同比增加46%，其中75%銷(xiāo)售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。華為過(guò)去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購(gòu)置華為股權(quán)原因之一。據(jù)了解，伴隨華為快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)了大幅升值。，華為公布當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價(jià)為每股凈資產(chǎn)2.62元，為2.74元，到每股凈資產(chǎn)達(dá)成3.94元，該數(shù)字已經(jīng)深入提升為4.04元。員工年收益率達(dá)成了25%～50%。如此高股票分紅也是員工愿意購(gòu)置華為股權(quán)主要原因。啟示:華為作為通訊行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)之一，其特有狼性文化和任正非個(gè)人魅力是其余企業(yè)難以復(fù)制。不過(guò)，我們?nèi)阅軌驈娜A為股權(quán)激勵(lì)中取得一些啟示：1如重視人力資本，主動(dòng)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)于一些掌握關(guān)鍵技術(shù)員工，假如沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等方法，員工可能會(huì)依照本身掌握技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里取得更高收益。那么企業(yè)不但面臨著人才流失影響，也面臨著市場(chǎng)份額丟失風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)，股權(quán)激勵(lì)也不是任何時(shí)候都對(duì)員工有吸引力，假如員工對(duì)企業(yè)管理水平并不滿意或者對(duì)企業(yè)前景感到消極，股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)更多是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)應(yīng)該連續(xù)改進(jìn)自己管理水平，在盈利和發(fā)展都可觀時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤(rùn)，提升企業(yè)戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對(duì)于一些盈利模式很好，發(fā)展快速企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)住員工，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不過(guò)對(duì)于一些未來(lái)前景很好，只是現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)情況并不明朗企業(yè)而言，大股東讓出一部分股權(quán)給關(guān)鍵員工，能夠增加關(guān)鍵員工凝聚力和激發(fā)員工潛能。2要確保員工職業(yè)發(fā)展空間對(duì)于一些剛創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)依照企業(yè)特點(diǎn)和對(duì)技術(shù)人員依賴性合理地設(shè)計(jì)技術(shù)人員和管理人員工資。對(duì)一些技術(shù)依賴性比較高企業(yè)而言，華為任職資格雙向晉升通道確保員工發(fā)展空間是很好選擇。中國(guó)南車(chē)經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)華為任職資格雙向晉升通道后，合理地處理了技術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員問(wèn)題，同時(shí)也使得企業(yè)人才結(jié)構(gòu)愈加穩(wěn)定。3在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，留住企業(yè)關(guān)鍵人才同時(shí)也要開(kāi)拓市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)人才流失并非是裁員，而是當(dāng)員工預(yù)期企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)不好時(shí)，主動(dòng)選擇離職，方便有更多機(jī)會(huì)尋找愈加好工作。那么，對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，首先增加了員工主人翁意識(shí)，另外首先也有利于降低員工流失率。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)是建立在未來(lái)盈利水平上一個(gè)激勵(lì)模式，企業(yè)不但要實(shí)施股權(quán)激