沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)

沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)沃爾瑪戰(zhàn)略分析沃爾瑪是世界零售業(yè)的巨頭，以“天天平價(jià)”作為其主要市場(chǎng)定位策略，贏得了平民消費(fèi)者的青睞，獲得了舉世矚目的成就，并在人們的心目中樹立了“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的企業(yè)形象。它從一個(gè)小小的便利店發(fā)展到世界《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)之首，一夜之間沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界。下面，我將對(duì)沃爾瑪采取的戰(zhàn)略進(jìn)行分析。沃爾瑪公司簡(jiǎn)介沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6600多家商場(chǎng)，員工總數(shù)180多萬(wàn)人，分布在全球14個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次，使沃爾瑪成為全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過(guò)了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，遍布美國(guó)、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國(guó)、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說(shuō)是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。公司戰(zhàn)略環(huán)境分析外部環(huán)境分析Thegeneralenvironment人口環(huán)境雖然說(shuō)各個(gè)國(guó)家針對(duì)本國(guó)國(guó)情采取了不同的人口控制政策，但是就宏觀環(huán)境看來(lái)，全球人口總數(shù)仍然處于不斷上升的狀態(tài)，尤其對(duì)于發(fā)展中國(guó)家而言，人口增長(zhǎng)速度較快，人口總數(shù)較多；同時(shí)隨著城市化的進(jìn)程，城鎮(zhèn)居住人口呈集中趨勢(shì)。不斷增長(zhǎng)的人口總數(shù)及集中化的人口居住環(huán)境給零售業(yè)提供了巨大的商機(jī)。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。和平的世界發(fā)展環(huán)境、積極的財(cái)政政策，使得世界經(jīng)濟(jì)呈又好又快的狀態(tài)穩(wěn)步發(fā)展，人均購(gòu)買能力增強(qiáng)，人們對(duì)生活水平的要求越來(lái)越高，使得人們的消費(fèi)水平也越來(lái)越高，開車購(gòu)物已經(jīng)成為沃爾瑪大道上的尋常風(fēng)景。社會(huì)文化環(huán)境沃爾瑪強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信的原則和道德價(jià)值觀：“我為人人，人人為我”。沃爾瑪將顧客定位于“公司最大的老板”，站在顧客角度提出天天平價(jià)、三米微笑、200%滿意等原則。三米微笑原則要求員工要對(duì)三米以內(nèi)的顧客微笑，規(guī)定員工認(rèn)真回答顧客的提問(wèn)，永遠(yuǎn)不要說(shuō)“不知道”，沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是唯一允許遲到的理由就是“顧客服務(wù)”。200%滿意原則表現(xiàn)在鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質(zhì)量問(wèn)題，沃爾瑪都保證退貨并免費(fèi)贈(zèng)送一份。優(yōu)質(zhì)的社會(huì)文化環(huán)境為沃爾瑪留住了大量忠實(shí)顧客?？茖W(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)的發(fā)展尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展加快了零售業(yè)發(fā)展的進(jìn)程，先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)使得遠(yuǎn)程交流、物流應(yīng)用、信息收集、數(shù)據(jù)處理成為可能，提高了工作效率。舉例說(shuō)，沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化，減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。全球因素全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展了跨國(guó)貿(mào)易，促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。沃爾瑪在世界多個(gè)國(guó)家都設(shè)有商店和購(gòu)物廣場(chǎng)，其本土化的形象使沃爾瑪在異國(guó)他鄉(xiāng)也能很好發(fā)展。theindustryenvironment(1)替代產(chǎn)品的威脅替代品是指那些與特定市場(chǎng)的產(chǎn)品具有同樣功能的其他產(chǎn)品。替代產(chǎn)品的價(jià)格一般比較低，它投入市場(chǎng)，會(huì)使特定市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場(chǎng)的收益。對(duì)于沃爾瑪躋身的零售業(yè)而言，其面臨的替代產(chǎn)品主要有：沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。=1\*GB3①餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展。社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展、人們購(gòu)買能力的提高以及生活節(jié)奏的加快，越來(lái)越多的上班族消費(fèi)于餐飲行業(yè)，而餐飲行業(yè)的蓬勃發(fā)展，提供了質(zhì)優(yōu)味美的服務(wù)，如永和大王、大娘水餃、歐迪咖啡、俏江南餐飲等，對(duì)零售業(yè)尤其是超市及百貨商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)形成了沖擊，沃爾瑪雖然采取天天平價(jià)戰(zhàn)略，也難逃厄運(yùn)。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。=2\*GB3②網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，使人們網(wǎng)上消費(fèi)成為非常普遍的事情。尤其是對(duì)于年輕人以及女性，他們更樂(lè)意將時(shí)間花在網(wǎng)絡(luò)上，足不出戶，只需一臺(tái)筆記本電腦，就可以在網(wǎng)上淘到物美價(jià)廉的商品。網(wǎng)絡(luò)上部分商品避免關(guān)稅，以及推出的秒殺活動(dòng)不用人們到實(shí)體店拍長(zhǎng)隊(duì)，送貨上門，越來(lái)越受青睞，對(duì)零售業(yè)實(shí)體店的生意造成沖擊。=3\*GB3③賓館行業(yè)。目前很多賓館除了提供餐飲和住宿以外，同時(shí)還兼售其他商品，如賓館內(nèi)部會(huì)放置飲料、零食、內(nèi)衣、襪子以供出售，除此以外，由于賓館地理位置優(yōu)越、環(huán)境幽美、資本雄厚，正受到越來(lái)越多消費(fèi)者的青睞。(2)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力沃爾瑪?shù)馁?gòu)貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購(gòu)貨、統(tǒng)一購(gòu)貨和輔助供應(yīng)商減少成本等方式來(lái)降低購(gòu)貨成本，相對(duì)于其他企業(yè)而言，沃爾瑪在這方面做得非常成功。=1\*GB3①直接向工廠購(gòu)貨方式。很多商家采取的是代銷的經(jīng)營(yíng)方式，以規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，沃爾瑪卻實(shí)施直接買斷購(gòu)貨政策，而且對(duì)于貨款結(jié)算采取固定時(shí)間絕不拖延的做法。沃爾瑪?shù)钠骄鶓?yīng)付期為29天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特則需45天。據(jù)沃爾瑪自己的統(tǒng)計(jì)，沃爾瑪實(shí)行向生產(chǎn)廠家直接購(gòu)貨的策略，使采購(gòu)成本降低了2%-6%.=2\*GB3②統(tǒng)一購(gòu)貨成本。沃爾瑪采取中央采購(gòu)制，盡量由總部實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，特別是那些在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂(lè)、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購(gòu)合同，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。=3\*GB3③輔助供應(yīng)商減少產(chǎn)品成本方式。沃爾瑪通過(guò)幫助供應(yīng)商改進(jìn)工藝、提高質(zhì)量、降低勞動(dòng)力成本、分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等，輔助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本，從而提高收益率。(3)買方的議價(jià)能力消費(fèi)者大多對(duì)價(jià)格比較敏感，而當(dāng)我們走進(jìn)沃爾瑪?shù)拇箝T時(shí)，映入眼簾的一定是“天天平價(jià)，始終如一”的標(biāo)語(yǔ)，就連沃爾瑪?shù)馁?gòu)物袋上印的也是這句話，天天平價(jià)宗旨的實(shí)行使沃爾瑪從眾多零售企業(yè)中脫穎而出。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。(4)進(jìn)入者的威脅沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。大型連鎖超市行業(yè)這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。對(duì)于大型連鎖超市行業(yè)而言，要想在一個(gè)新的市場(chǎng)獲得成功，規(guī)模，即店面的數(shù)量是一個(gè)必要的條件。對(duì)于大規(guī)模的剛性要求，也必然要求其資金數(shù)量的雄厚。因此，大型連鎖超市的行業(yè)進(jìn)入壁壘很高，而現(xiàn)在幾乎所有的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國(guó)大陸開展了自己的業(yè)務(wù)，新的進(jìn)入者幾乎沒(méi)有。故此我們可以看出，潛在的行業(yè)進(jìn)入者對(duì)沃爾瑪?shù)耐{不是很大。(5)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)=1\*GB3①國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。零售業(yè)，目前國(guó)內(nèi)著名的品牌有上海聯(lián)華、華聯(lián)、百聯(lián)、蘇果、時(shí)代等等，其競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，爭(zhēng)相做中國(guó)零售業(yè)的龍頭老大。=2\*GB3②國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)的改革開放，加入WTO，越來(lái)越多的外資企業(yè)深入到本土，如麥德龍、樂(lè)購(gòu)集團(tuán)、永旺株式會(huì)社、伊藤洋華堂、好又多等企業(yè)均把中國(guó)作為自己的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，甚至有報(bào)道稱以超市為代表的外資零售企業(yè)已占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)60%的份額，并且這些國(guó)際巨頭還在積極拓展自己的“勢(shì)力范圍”。thecompetitorenvironment對(duì)沃爾瑪而言，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有家樂(lè)福和麥德龍。以家樂(lè)福為例，它是世界第二大零售商，在法國(guó)有4000家連鎖店，占零售市場(chǎng)銷售額的30%；在31個(gè)國(guó)家擁有9200多家連鎖店，國(guó)際化程度最高的零售企業(yè)。家樂(lè)福是西班牙、葡萄牙和希臘最大規(guī)模的零售店，但沃爾瑪在這些國(guó)家連一家分店也沒(méi)有，家樂(lè)福在巴西以無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)搶占了20%的市場(chǎng)份額。內(nèi)部環(huán)境分析1.資源(1)有形的資源沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。=1\*GB3①財(cái)務(wù)資源沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。從這張財(cái)務(wù)對(duì)比表中可以看出，沃爾瑪作為一個(gè)聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力，而它對(duì)資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏得的利潤(rùn)也是不容小覷的，正如它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展：年份19601970198019901998銷售額140萬(wàn)美元3100萬(wàn)美元12億美元260億美元1332億美元利潤(rùn)11．2萬(wàn)美元120萬(wàn)美元4100萬(wàn)美元10億美元41億美元商店數(shù)9家32家276家1528家3000多家表中可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。=2\*GB3②組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪采用的是精簡(jiǎn)的事業(yè)部制組織，公司總部下設(shè)四個(gè)事業(yè)部，分別管理者購(gòu)物廣場(chǎng)（含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店管理事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次，直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行管理。=3\*GB3③自然資源沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時(shí)遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷中心可以在一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。因此，分銷中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個(gè)商店進(jìn)行配貨。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。=4\*GB3④技術(shù)資源每一家商店都構(gòu)成一個(gè)投資中心，因此可以用利潤(rùn)與存貨投資的比例考核它的業(yè)績(jī)。所有商店的銷售額、費(fèi)用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集、分析以及實(shí)時(shí)傳輸。可以根據(jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門，甚至是每一個(gè)部門中的各個(gè)種類，這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。(2)無(wú)形資源=1\*GB3①人力資源沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策——留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。=2\*GB3②創(chuàng)新資源沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。=2\*GB3②名譽(yù)資源沃爾瑪在促銷商品上一再縮減廣告費(fèi)用，但在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來(lái)，沃爾瑪為美國(guó)各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬(wàn)美元；1988年以來(lái)，為協(xié)助個(gè)兒童開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬(wàn)美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國(guó)精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。2.能力沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。=1\*GB3①快速高效的物流配送中心沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次活；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。這得益于沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織。=2\*GB3②有效的信息收集系統(tǒng)全球4000多家門店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在1小時(shí)之內(nèi)對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知火車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。=3\*GB3③評(píng)定員工的能力星期六早晨的集會(huì)上，沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)有能力有想法的員工分享心得，事實(shí)上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來(lái)自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對(duì)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，并采取了利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金、股票折買等辦法充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和積極性。3.核心競(jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其良好的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：=1\*GB3①薄利多銷。沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，繞開中間商，從交易中排除制造商的銷售代理，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2%-6%,大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。如果制造商不同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。=2\*GB3②顧客滿意。很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語(yǔ)：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二天：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條?！彼麄兪冀K把顧客放在第一位，堅(jiān)持“十英尺態(tài)度”：“我鄭重承諾并宣布，對(duì)于在我十英尺范圍內(nèi)的每一個(gè)顧客，我都將微笑地注視著他們，并與他們打招呼，就像薩姆幫助我一樣?！蔽譅柆斠髥T工“請(qǐng)對(duì)顧客露出你的八顆牙齒?！?3\*GB3③不斷創(chuàng)新，追求卓越。在技術(shù)層面，沃爾瑪對(duì)零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨，最早使用條形碼，最早采用EDI，最早使用無(wú)線掃描槍；在管理層面上，沃爾瑪在海外實(shí)行本土化經(jīng)營(yíng)，不斷探索新零售模式，以適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。=4\*GB3④尊重個(gè)人。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”或“同事”，雖然各級(jí)職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。=5\*GB3⑤注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。沃爾瑪通過(guò)建立忠誠(chéng)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，與供應(yīng)商做到相互尊重，并且結(jié)成互惠的長(zhǎng)期伙伴關(guān)系。4.沃爾瑪SWOT分析：S：著名的零售業(yè)品牌，擁有良好的企業(yè)和品牌形象，購(gòu)物可以體驗(yàn)到“一站式”的服務(wù)；物美價(jià)廉；天天平價(jià)，產(chǎn)品多樣化，強(qiáng)大的物流系統(tǒng)和領(lǐng)先的IT技術(shù)；管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴，優(yōu)秀的人才；有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過(guò)自己的大規(guī)模采購(gòu)獲取更好的價(jià)格。W：控制力不夠強(qiáng)；由于產(chǎn)品多樣化，相對(duì)于其他產(chǎn)品較集中的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)說(shuō)比較沒(méi)有彈性，涵蓋了服裝、食品等部門，競(jìng)爭(zhēng)存在劣勢(shì)；不夠全球化，目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。O:采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作；專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。T:稱為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)；全球化戰(zhàn)略使其可能在業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題；多種消費(fèi)品的成本趨向下降。公司戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘，天天如此，顧客購(gòu)買所需要的商品不必等到削價(jià)打折季節(jié)就可以達(dá)到節(jié)約開支的目的。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。（1）低價(jià)進(jìn)貨，降低經(jīng)營(yíng)成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進(jìn)貨，這里不再贅述。這種高度的進(jìn)貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告(中文版)全文共10頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。（2）壓縮廣告費(fèi)用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認(rèn)為公司廉價(jià)質(zhì)高的商品就是最好的廣告。（3）重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。（4）價(jià)格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說(shuō)某一商品在其他商品在其他商店的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功地運(yùn)用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得了勝利。差異化戰(zhàn)略（1）差異化的零售價(jià)格。沃爾瑪從開辦之初就確定了其“目標(biāo)顧客”是社會(huì)中下階層的顧客，商店以“天天低價(jià)”為經(jīng)營(yíng)定位。（2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽(yáng)下山，三米笑迎，超期望值，無(wú)條件退款。（