企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革策略探析

一、問題的提出：扁平結(jié)構(gòu)不等于扁平化

目前，理論界和實踐界對此似乎都達成了共識：組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢之一是扁平化。扁平化現(xiàn)在似乎成了“好”的組織結(jié)構(gòu)形式的一種標簽。人們一談到組織結(jié)構(gòu)的變革，總離不開扁平化，認為扁平化組織快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業(yè)銀行為了適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，提高銀行對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，紛紛對銀行的組織結(jié)構(gòu)形式進行變革，最常見的一種做法就是推行“扁平化的變革”。具體做法就是把原來城市分行的三級管理模式向兩級管理模式的轉(zhuǎn)變。認為少了一個管理層次就是實現(xiàn)了扁平化。這種做法實際上是把扁平化與扁平型的組織結(jié)構(gòu)形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴大管理者的管理幅度等同于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。而這種錯誤的認識可以說在理論界與實踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認識，將會危害到企業(yè)如何正確地進行組織結(jié)構(gòu)形式的變革。

二、市場環(huán)境的變化要求進行組織結(jié)構(gòu)形式變革

現(xiàn)代工廠制度的產(chǎn)生追求的目標是大批量生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟的效益。但是，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，每個管理者由于其時間、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度卻與規(guī)模經(jīng)濟的要求產(chǎn)生了矛盾。為了解決這個問題，管理者通過設(shè)立新的管理部門來迎合對規(guī)模經(jīng)濟效益的要求，而新部門的設(shè)立又產(chǎn)生了部門與部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的問題，這就要設(shè)立新的管理機構(gòu)，從而形成和增加了新的管理層次。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度大、管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形式稱為扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)稱為高型結(jié)構(gòu)。從管理效率的角度看，高型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)實際上是各有利弊。高型結(jié)構(gòu)由于每個管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者實現(xiàn)有效管理，提高每個部門的管理效率。但由此帶來的管理層次多卻又給管理效率的提高帶來諸多的問題。管理層次多造成高層的集中管理控制不力、管理費用支出增加、信息溝通不暢、對外部環(huán)境變化的反應(yīng)不靈，使處于組織低層的員工看不到自己發(fā)展的前景等等的問題。而扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，有利于高層的集中統(tǒng)一管理，有利于減少管理費用的支出，有利提高信息的溝通效率，也有利于低層員工的自我發(fā)展與實現(xiàn)。但是，由于每個管理者的能力、時間與精力是有限的，過大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于這種扁平結(jié)構(gòu)是建立在組織內(nèi)部垂直分工的基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上還是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，組織內(nèi)部各部門之間的矛盾與沖突必然是客觀存在的。它使得企業(yè)會由于員工缺乏自主性和內(nèi)部的不協(xié)調(diào)而影響到對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。可見，對于適應(yīng)大批量生產(chǎn)要求的垂直式職能型組織結(jié)構(gòu)形式來說，扁平結(jié)構(gòu)與高型結(jié)構(gòu)并不存在著孰優(yōu)孰劣的問題。

通過大批量的生產(chǎn)，企業(yè)為消費者提供了價廉、質(zhì)優(yōu)和性能可靠的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品的品種單一、標準。但是，現(xiàn)在這一切發(fā)生了變化。首先，消費者的需求發(fā)生了變化。消費者不但希望能買到價廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，更希望能消費到時尚、新潮、個性化的產(chǎn)品。消費者不希望買到的是統(tǒng)一的、標準化的產(chǎn)品，而是希望能有多種選擇，能展示自己的個性和自我。這就是消費者需求變化的多樣化與不確定性；其次，競爭環(huán)境發(fā)生了變化。原來企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過大批量生產(chǎn)而取得規(guī)模經(jīng)濟的效益來取得的。結(jié)果使得市場被少數(shù)幾個巨型生產(chǎn)商所壟斷。但由于企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷提高，再加上人們期望不斷地提高生活質(zhì)量而使得企業(yè)的工資成本不斷的提高，這就往往把企業(yè)大批量生產(chǎn)而取得的規(guī)模經(jīng)濟效益帶來的競爭優(yōu)勢抵消了。在這種情況下，企業(yè)就要重新考慮如何才能取得競爭優(yōu)勢。因此，許多企業(yè)通過縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時間，減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，根據(jù)顧客的訂單進行個性化生產(chǎn)而不是根據(jù)市場的預測進行批量化生產(chǎn)。越來越多的生產(chǎn)者把眼光瞄準越來越小的利基市場，而消費者在不增加價格支出的同時又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、個性化選擇的能力就形成了企業(yè)新的競爭能力和競爭優(yōu)勢。以上這些變化必然要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生變化，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)的變化。以前的生產(chǎn)組織方式是市場需求預測確定生產(chǎn)計劃+大批量生產(chǎn)+標準化制造。相應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式就是強調(diào)職能分工的垂直式組織結(jié)構(gòu)形式。而適應(yīng)消費者需求和競爭環(huán)境變化的企業(yè)生產(chǎn)組織方式應(yīng)是顧客提出個性化的需求訂單+成批生產(chǎn)+靈捷化制造。相應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式則是網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。

三、網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化和扁平化是未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征

網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和扁平化是用來描述未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式相對于過去傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式所表現(xiàn)出來的特征。網(wǎng)絡(luò)化指的是未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式淡化了嚴格的等級制度的觀念，企業(yè)內(nèi)部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變成了一個相對平等和自主，富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元或個人組成的網(wǎng)絡(luò)型組織。虛擬化則是指未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式不再是一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為聯(lián)系紐帶，以權(quán)威為基本運作機制的由各種崗位和部門組成的實實在在的企業(yè)實體，而是以計算機和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)和支撐，以分工合作關(guān)系為聯(lián)系紐帶，結(jié)合權(quán)威控制與市場等價交換原則的運作機制的一個動態(tài)企業(yè)聯(lián)合體。扁平化是指未來的企業(yè)組織將不再是以縱向的垂直專業(yè)化分工所形成的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，而是通過建立以顧客需求為導向的橫向價值流小組和工作團隊，把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務(wù)委托給基層的價值流小組和工作團隊，同時把權(quán)力也下放到面向顧客的基層工作團隊。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層，形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的企業(yè)組織對內(nèi)有利于加強橫向協(xié)調(diào)，消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門間的障礙和壁壘，調(diào)動和發(fā)揮基層員工的積極性。對外有利于企業(yè)更接近市場，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿足消費者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對外部市場變化的適應(yīng)能力?？梢哉f，網(wǎng)絡(luò)化是從成員之間的相互關(guān)系角度來描述未來的企業(yè)組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述未來的企業(yè)組織，而扁平化則是從運行機制和組織結(jié)構(gòu)形式的角度來描述未來的企業(yè)組織。

從以上的分析可以看出，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實現(xiàn)的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結(jié)構(gòu)形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結(jié)果并不能有利于消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實現(xiàn)的“扁平化”，原來由中間管理層承擔的協(xié)調(diào)管理工作并沒有因此而減少，而是把其調(diào)整給更高層管理者來承擔。這樣對于高層管理者來說，實質(zhì)上就是擴大了其管理幅度。

簡而言之，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，不是指組織結(jié)構(gòu)外觀的變化與調(diào)整，而是指企業(yè)運行機制的變化及所帶來的組織結(jié)構(gòu)形式的變化。當然，這并不是說通過擴大管理者的管理幅度來減少管理層次就沒有意義。實際上，在管理者有效的時間、能力和精力范圍內(nèi)，適當?shù)財U大管理幅度使管理層次減少會有利于減少管理費用的支出，提高信息溝通的效率，增強高層的控制能力。但切忌把它與未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢混為一談。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型

對于現(xiàn)有的企業(yè)來說，該如何適應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)形式扁平化的變革趨勢的要求?實際上，企業(yè)是否需要進行組織結(jié)構(gòu)形式的變革及如何進行扁平化變革，是企業(yè)的外部環(huán)境、技術(shù)條件、人員素質(zhì)、工藝水平、企業(yè)文化諸因素與組織結(jié)構(gòu)形式相互配合協(xié)調(diào)的結(jié)果。當一個企業(yè)在以上各個方面之間能相互和諧適應(yīng)時，就能有利于提高企業(yè)的整體效率。這就是組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性假設(shè)。

圖1：組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型

根據(jù)相合性假設(shè)，組織結(jié)構(gòu)形式必須與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境發(fā)生了變化，就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式要相應(yīng)的變化。因此，不能把“扁平化”當成一種標簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個企業(yè)都應(yīng)進行扁平化的企業(yè)組織變革，也并不是每個企業(yè)都能有效地進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革。當企業(yè)面臨著急劇變化的消費者需求環(huán)境和復雜多變的競爭環(huán)境時，企業(yè)就應(yīng)考慮如何通過組織結(jié)構(gòu)形式的扁平化變革來提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。是否能有效地進行扁平化的組織結(jié)構(gòu)變革，還要看企業(yè)是否具備相應(yīng)的條件。企業(yè)進行扁平化變革的基本條件是要有良好的計算機網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，良好的信息化工作基礎(chǔ)。因為企業(yè)進行扁平化變革后，需要有良好的計算機網(wǎng)絡(luò)來處理企業(yè)中的大量信息，要改變原來金字塔式的垂直組織主要通過等級鏈進行信息溝通的方式，使組織成員在每個點上都能獲得所需的信息。要進行有效的扁平化改革還要求企業(yè)要有高素質(zhì)的知識員工隊伍。因為扁平化改革后的企業(yè)組織會把工作任務(wù)委托給基層的工作團隊，會把權(quán)力下放到工作團隊，這就要求組成工作團隊的員工具有良好的素質(zhì)，要能掌握現(xiàn)代科學知識來自主地處理所面臨的問題而不是被動地接受上級的指令來行事。根據(jù)相合性假設(shè)，企業(yè)良好的計算機網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)與企業(yè)的員工隊伍的素質(zhì)與能力也是相互適應(yīng)偶合的。有了良好的計算機網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)，沒有高素質(zhì)的知識員工隊伍，把它們結(jié)合在一起也是毫無用處的。只有_二者相互適應(yīng)了，才能為企業(yè)進行扁平化的變革提供條件和可能。當企業(yè)確實需要進行扁平化的改革而且企業(yè)也確實具備扁平化改革的條件時，要進行的一項基礎(chǔ)性的工作就是要對現(xiàn)有的流程進行再造。因為現(xiàn)有的企業(yè)都是按職能進行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與壁壘，還造成了組織結(jié)構(gòu)形式的高聳直立。因此，要進行扁平化改革，要進行流程的再造。流程再造包括企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組和外部的供應(yīng)鏈重組兩個部分。內(nèi)部業(yè)務(wù)重組就是要以顧客需求為導向，重新進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，拆除在市場、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事和輔助工作等之間設(shè)置的障礙，使企業(yè)中原來分散在各個職能部門為同一“顧客”服務(wù)的各種活動組成一個橫向的價值流小組。要理解什么是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組，先看以下案例：廈門市土地房產(chǎn)管理局原來有房地產(chǎn)交易中心交易大廳和房地產(chǎn)權(quán)籍登記中心登記發(fā)證大廳兩個對外服務(wù)的窗IZl，主要負責廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產(chǎn)市場管理、房地產(chǎn)權(quán)籍登記等近100項業(yè)務(wù)服務(wù)工作，由于過去該管理局的部門設(shè)置都是按職能進行垂直分工，這樣市民要辦理一項業(yè)務(wù)時就必須在各個處、室流轉(zhuǎn)，既花費很多時間，又容易造成“走后門、托關(guān)系”的不正之風。2001年1月，廈門市土地房產(chǎn)管理局對原來的業(yè)務(wù)流程進行重組，實行“一個窗口進，一個窗口出，一次收件，統(tǒng)一辦理，內(nèi)部流轉(zhuǎn)，服務(wù)到底”的辦公方式。這樣市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環(huán)節(jié)按流程自行組織運轉(zhuǎn)，在約定的時間到取件的窗口取件就可以了。而不必拿著材料在各個處室審核批準，更不必要到處找關(guān)系走后門了。市民稱這“真是文明、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)”。

內(nèi)部業(yè)務(wù)重組的關(guān)鍵是要以顧客需求為導向，把原來分散于各個部門為同一頤客服務(wù)的活動集中在一個流程中，從而消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團隊的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。流程再造的另一個重要方面就是外部的供應(yīng)鏈重組。供應(yīng)鏈重組就是企業(yè)將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包或獨立分離出去，而把自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠創(chuàng)造最大附加價值的環(huán)節(jié)，并重新建立企業(yè)與供應(yīng)商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關(guān)系。

1994年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業(yè)務(wù)并專注于直銷，通過電話接受終端客戶的直接訂貨。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，戴爾又開始進行網(wǎng)上直銷。用戶可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。企業(yè)按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，直銷模式減少了中間商，完全按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，而企業(yè)生產(chǎn)所需的零部件都是其他企業(yè)電腦制造商供應(yīng)的。對零件進貨的時間、數(shù)量要求會高到以天甚至以小時為計算單位，這樣就減輕了PC行業(yè)由于產(chǎn)品更新快，技術(shù)含量高，CPU、內(nèi)存等零部件隨時會降價所帶來的壓力。正是通過供應(yīng)鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業(yè)外部的資源，節(jié)約了成本和時間，滿足了消費者個性化的需求，重新塑造了自己的核心競爭力。通過供應(yīng)鏈重組，企業(yè)實現(xiàn)了“瘦身”、“減負”，又提高了生產(chǎn)的彈性和柔性。從而也就為企業(yè)的“扁平化”變革增加了可能性。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如何進行流程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)及信息化工作基礎(chǔ)相互協(xié)調(diào)。企業(yè)不可能超越現(xiàn)有的計算機網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)來進行流程的再造。實際上，沒有一個良好的計算機網(wǎng)絡(luò)與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價值流的各項活動之間的協(xié)調(diào)與信息的有效溝通提供有力的保證。流程再造還要與企業(yè)員_[隊伍的素質(zhì)及企業(yè)的文化相適應(yīng)。企業(yè)進行流程再造后，必然形成新的人與人之間的關(guān)系，這就要求員工的技能、態(tài)度、價值觀與行為準則等都要相應(yīng)的變化。它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業(yè)組織能不能有效運轉(zhuǎn)的程度。

根據(jù)組織扁平化變革的相合性模型，企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)扁平化變革能否成功，企業(yè)員工對變革的心理調(diào)適及新的企業(yè)文化的建設(shè)與形成也是一個重要的影響因素。當企業(yè)在流程再造的基礎(chǔ)上，形成了各種橫向的價值流小組或工作團隊后，必然打破企業(yè)中原來的各種相互關(guān)系，也必然使企業(yè)中的利益格局發(fā)生變化。其實，即使變革并不會使人們的利益發(fā)生變化，但由于人們已經(jīng)習慣于原來的工作方式，變革也會使人們的心理產(chǎn)生不適應(yīng)。它會使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮、不滿甚至是抵抗的心理。這種情況的發(fā)生是正常的，但是如果不消除，使員工的在心理上能接受、理解和認可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心理調(diào)適工作。包括為員工描繪變革后的美好愿景，鼓勵員工積極參與變革，做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號或象征性的東西為變革創(chuàng)造一個良好的氛圍。與此同時，要注意企業(yè)文化的建設(shè)，形成與變革相適應(yīng)的價值觀與行為準則。在傳統(tǒng)的垂直式職能組織中，強調(diào)的是制度、程序和規(guī)范。要求企業(yè)成員嚴格地按章辦事，要求下級服從上級。因此，所形成的企業(yè)文化的特征必然是服從、勤勉、被動和保守。而在橫向的價值流小組或工作團隊中，要求組織成員要有創(chuàng)新意識、主動意識和合作意識，要使信任和寬容成為企業(yè)起主導作用的價值觀。

按照相合的假設(shè)，要進行有效的扁平化變革，還要求建立一支能適應(yīng)變革要求的高素質(zhì)的員工隊伍。員工隊伍的素質(zhì)會影響到企業(yè)文化的建設(shè)，而企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果又會影響企業(yè)員工隊伍的素質(zhì)。它們之間的相合程度越高，就越有利于引導員工的行為，使之有利于組織目標的實現(xiàn)。

五、組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的策略選擇

在組織結(jié)構(gòu)扁平化變革相合性模型中對各個因素起調(diào)節(jié)性作用的因素是企業(yè)變革策略的選擇問題。對于扁平化變革策略，從變革的范圍看，可以分為局部性變革與整體性變革；從變革的程度看，可以分為漸變式變革和突變式變革。

圖2：組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的策略模式

在以上4種不同的變革策略中，如果企業(yè)對組織變革的成功還沒有充分的把握，而企業(yè)的某些部門的工作或某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域又具有相對的獨立性，可以與其他的部門或業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行切割，并通過接口與其他模塊聯(lián)接時，企業(yè)就可以采取局部性變革的策略。反之，則可以采取整體性變革的策略。但整體性變革策略的實施難度比較大，風險比較大。當企業(yè)員工隊伍的素質(zhì)及企業(yè)文化的現(xiàn)狀與扁平化變革的要求還存在著一定差距，或者企業(yè)的